波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么
波特的竞争战略理论(3篇)
第1篇一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，实现可持续发展，就必须掌握有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论为企业提供了宝贵的理论指导和实践参考。
本文将从波特的竞争战略理论的核心内容、竞争优势的源泉以及竞争战略的选择等方面进行阐述。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心内容之一。
该模型从以下五个方面分析企业所处行业的竞争态势：（1）行业竞争者之间的竞争：包括现有企业之间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁等。
（2）供应商的议价能力：供应商在行业中的地位、供应资源的稀缺性、供应商的集中度等。
（3）购买者的议价能力：购买者在行业中的地位、购买资源的稀缺性、购买者的集中度等。
（4）潜在进入者的威胁：行业进入壁垒、行业增长速度、行业现有企业的反应等。
（5）替代品的威胁：替代品的性能、价格、市场接受度等。
2. 竞争战略类型波特将竞争战略分为三种基本类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）成本领先战略：企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得市场份额。
（2）差异化战略：企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得较高的利润。
（3）集中化战略：企业专注于特定市场或细分市场，通过提供满足特定需求的产品或服务，实现较高的市场占有率。
三、竞争优势的源泉1. 成本优势成本优势是企业获得竞争优势的重要途径。
企业可以通过以下方式实现成本优势：（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本。
（2）技术进步：企业通过技术创新，提高生产效率，降低成本。
（3）垂直一体化：企业通过垂直整合供应链，降低采购成本。
2. 差异化优势差异化优势是企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得竞争优势。
企业可以通过以下方式实现差异化优势：（1）产品创新：企业通过不断研发新产品，满足消费者需求。
五力模型分析行业竞争结构
作者简介：唐代芬(1983-)，女，重庆人，硕士，讲师，主要从事市场营销方面的研究，会计。
(下转168页)五力模型分析行业竞争结构——以葡萄酒行业为例重庆能源职业学院 唐代芬摘 要：本文首先阐述了迈克尔·波特的五力竞争模型，其次描述了现阶段我国葡萄酒行业的产业形势，然后从五力模型的五个方面分析了葡萄酒行业的竞争结构，最后对目前我国葡萄酒行业的竞争结构进行了总结。
关键词：葡萄酒 迈克尔·波特 竞争结构 行业分析 五力模型中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2016)08(b)-166-021 什么是五力模型20世纪80年代，哈佛大学商学研究院著名的终身教授迈克尔·波特在其简单著作《竞争战略》中提出了五力竞争模型。
该模型是将影响行业竞争及决定竞争强度的因素总结为五个方面的力量，这五种力量分别是新进入者的威胁、供货商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁和行业现有的竞争状况[1]。
经过30多年的实践，波特五力模型成为企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
本文以葡萄酒行业为例，用五力模型分析该行业的竞争结构。
2 葡萄酒行业的产业形势2015年，我国葡萄酒消耗量接近1.6亿箱，较2014年减少724万箱，几乎所有葡萄酒类别的消耗量均出现下滑。
此现象可归结于以下几个因素：其一，我国于2015年的整体经济增长率(+6.8%)明显放缓，远低于以往的双位数增幅；其二，政府反贪反腐政策也对该市场带来了冲击；其三，2015年8月股市崩溃也对总体经济产生了不利影响。
即便面临如此艰难的市场环境，众多商家坦言其转型最困难的时期已经度过，由政府团购和三公消费主导的业务模式已经被取代，产品的零售价格也更加亲民。
与此同时，以80后为主力的中产阶级也将目光转向葡萄酒，以提升自身的生活品质。
对于90后来说，葡萄酒相比于啤酒和白酒，显然更为时尚。
随着这些年轻人的加入，2016年的葡萄酒市场会以缓慢的速度继续扩大。
行业分析-常用的分析模型
⾏业分析-常⽤的分析模型1.⽤于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
根据波特的观点，⼀个⾏业中的竞争，不⽌是在原有竞争对⼿中进⾏，⽽是存在着五种基本的竞争⼒量，这五种基本竞争⼒量的状况及综合强度，决定着⾏业的竞争激烈程度，从⽽决定着⾏业中最终的获利潜⼒以及资本向本⾏业的流向程度，这⼀切最终决定着企业保持⾼收益的能⼒。
五⼒分别是：1. 供应商的议价能⼒2. 购买者的议价能⼒3. 潜在竞争者进⼊的能⼒4. 替代品的替代能⼒5. ⾏业内竞争者现在的竞争能⼒五种⼒量的不同组合变化，最终影响⾏业利润潜⼒变化。
该模型更多是⼀种理论思考⼯具，⽽⾮可以实际操作的战略⼯具。
参考:2.SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-⾏为-绩效模型)SCP框架的基本涵义是，市场结构(structure)决定企业在市场中的⾏为，⽽企业⾏为(conduct)⼜决定市场运⾏在各个⽅⾯的经济绩效(performance)。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、⽂化变迁、消费习惯等因素的变化；⾏业结构：主要是指是指对市场内竞争程度及价格形成产⽣战略性影响的市场组织特征，外部各种环境的变化对企业所在⾏业可能的影响，包括⾏业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业⾏为：主要是指企业针对外部的冲击和⾏业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业⽅⾯对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运⽅式的转变、管理的变⾰等⼀系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境⽅⾯发⽣变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等⽅⾯的变化趋势。
总体来说，SCP模型就是通过对外部冲击对某⼀特定⾏业结构、企业⾏为变化和影响经营结果三个⾓度来分析外部冲击的影响。
参考:3. 商业模式画布先帮商业模式画布分为三个块，分别是前台，后台和底座。
这三个块主要是要回答三个问题：1. 前台—我们为我们的客户创造什么价值？2. 后台—我们利⽤哪些资源才可以将产品或服务做出来？3. 底座—我们这样做了，是否可以盈利？在三块的基础上在详细拆解开九个部分内容以及逻辑顺序，同样我们可以问⾃⼰九个问题（如下图所⽰）。
试述波特的国家竞争优势理论的主要内容
1、试述波特的国家竞争优势理论的主要内容。
答：国家竞争优势:在参与国家竞争的过程中，从全局的高度，根据一国范围内可以调度的资源，并以最终在国际市场上确立本国产品市场占有率为目的的竞争能力。
国家的竞争优势归根到底是若干行业的竞争优势问题。
在一个国家内部，各个行业的发展是不平衡的，其原因主要是由于各行业对其经营环境有不用的要求，相同的国内环境对有些行业有利，但对有些行业的发展则可能比较不利。
一个国家能在劳动生产率高、新发明和新技术发展最快的行业领先，则国家经济的整体发展速度就会快于其他国家，于是产生了竞争优势。
决定一国国际竞争优势受四个主要因素的互相作用，这四种因素被称为“钻石”模型。
第一个要素是指特定行业竞争所必需的生产要素，其要素条件分为一般要素和高级要素。
第二个要素为需求条件。
波特特别强调国内需求状况在提高竞争优势方面所发挥的作用。
若一个国家的企业不断提高他们产品的质量标准，生产出创新产品，以此提高竞争能力，从而增强国家竞争优势。
第三个要素为相关的供应商和支撑性产业。
相关产业和辅助产业所产生的效益可以波及其他行业，而具有国际竞争力的供货行业和相关产业，能帮助国内某一行业在国际市场上确立竞争地位。
第四个要素是企业的策略、结构和竞争状况。
波特认为各个公司有不同管理理念与策略，公司的行为特点会影响国家竞争的类型和持久性。
从行业出发，激烈的国内竞争会促使公司提高生产效率、加大创新力度等措施，有助于创建世界级竞争者。
波特认为，机会和政府要素具有战略影响作用。
政府可以通过制定相关规定和政策来对钻石结构的四个组成要素施加影响。
2、运用迈克尔波特的钻石模型分析印度软件业兴起的原因。
答:印度软件兴起的原因分为以下几点:一、印度大力兴建软件科技园区，结合了当地的地理优势，先后在各个地区兴建多个科技园区，获得竞争优势。
印度科技园通过更为优惠的政策和良好的设施及服务，帮助软件出口企业开辟国际市场，大大促进了软件的开发和出口，从而带动了全国软件产业的发展和软件出口。
波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么
波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:1.何谓管理?如何理解管理的具体含义?答：管理是组织中的如下活动或过程:通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
对这一定义可作进一步解释:(1)管理的载体是组织。
(2)管理的本质是活动或过程,而不是其他。
更具体地说,管理的本质是分配、协调活动或过程。
(3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
(4）管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5)管理的目的是为了实现既定的目标,而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何?答:管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。
七种管理职能各有自己独特的表现形式。
信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;决策职能通过方案的产生和选择表现出来;计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来;领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来;控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来;创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
管理七职能的相互关系:(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础;(２）决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题）,又是计划、组织、领导和控制的依据;(３）计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3.根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?答：根据亨利·明茨伯格的研究,管理者扮演着十种角色,这十种角色可归入三类。
解读波特竞争三部曲
解读波特“竞争三部曲”迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。
他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。
1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business Policy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。
三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。
由2002年哈佛商学院的网站资料可见，波特共出版著作16部，发表论文100多篇。
但据我所知，国内理论及实业界对于波特的了解，主要还是从其《竞争战略》与《竞争优势》开始的，因为对于这两本书，在华夏出版社于1996年获得中文简体版权正式出版前，早在1988年国内就已有多家出版社的译本在读者中流行。
至于波特的《国家竞争优势》一书，尽管国内的战略学者们通过原版文献以及波特自己的论文早有所闻，但由华夏出版社翻译出版该书的中文版，那也已经是2002年的事了。
对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。
究其原因，一是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细；二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读；三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企业发展的战略瓶颈制约，所以缺乏认真精读的心境与压力。
就我国目前企业发展的状况而言，经济改革开放已有几十年，许多企业在做大后正逐渐面临做强、做长的战略困惑，从这个角度看，华夏出版社这次重印波特的三部曲可谓正逢其时。
但即使如此，为了真正读懂西方语境下写就的波特三部曲，也还是有必要了解一下波特成书的理论基础与研究背景。
第七章 战略性计划与计划实施 复习笔记与习题详解1
第七章战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解(2010-10-24 17:52:52)转载标签：美国竞争对手目标管理核心能力进行杂谈分类：管理学第七章战略性计划与计划实施复习笔记1．战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态和远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10～30年宏伟、冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
核心意识形态包括：(1)核心价值观；(2)核心目标。
远大的远景包括：(1)10～30年宏伟的、大胆的、冒险的目标；(2)生动逼真的描述。
2．战略环境分析战略环境分析包括对外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身和顾客的分析。
(1)外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
(2)行业环境公司环境最关键的部分是公司投人竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
包括：①现有企业问的竞争研究。
②入侵者研究。
③替代品生产商研究。
④买方的讨价还价能力研究。
⑤供应商的讨价还价能力研究。
(3)竞争对手竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进人本行业可以产生明显的协同效应的企业；由其战略实施而自然进人本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进人本行业的买方或供方。
(4)企业自身根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动按价值活动的工艺顺序，(5)顾客(目标市场)企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
竞争结构分析-波特五力模型
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大 的讨价还价力量： • - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场 剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于 每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 • - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难 以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品 相竞争的替代品。 • - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难 以进行后向联合或一体化。
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的 同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢 得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料 与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利 水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素， 这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于 进入者的反应情况。
竞争结构分析 ——波特五力模型
波特五力模型简介 波特五力模型详解 波特五力模型的缺陷
波特五力模型简介
五力模型是由美国哈弗商学院的迈克尔·波特教授 (Michael Porter)于80年代初提出，是分析行业竞争结构 的最主要工具之一。五力分别是： 潜在进入者的威胁、 替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还 价能力以及现有竞争者之间的抗衡。这五中基本竞争力量 的状况及其综合强度，决定这行业的竞争激烈程度，同时 也决定了行业的最终获利能力。
波特五力模型的缺陷
• 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： • 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实 中是难于做到的； • 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现 实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞 争关系； • 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手 的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往 不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取 更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创 新来增大容量。 • 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作， 以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手 无策，要么头绪万千。 • 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争 中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成 本领先战略、差异化战略、专一化战略。
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．1．何谓管理?如何理解管理的具体含义?答：管理是组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
对这一定义可作进一步解释：(1)管理的载体是组织。
(2)管理的本质是活动或过程，而不是其他。
更具体地说，管理的本质是分配、协调活动或过程。
(3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
(4)管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何?答：管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。
七种管理职能各有自己独特的表现形式。
信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来；决策职能通过方案的产生和选择表现出来；计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
管理七职能的相互关系：(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础；(2)决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题)，又是计划、组织、领导和控制的依据；(3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?答：根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
人际角色：代表人、领导人、联络者。
信息角色：监督者、传播人、发言人。
决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者和谈判者。
(1)人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。
管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导人角色和联络者角色。
①管理者扮演代表人角色。
作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。
例如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。
②管理者扮演领导人角色。
由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。
这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。
③管理者扮演联络者角色。
没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。
(2)信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。
管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。
①管理者扮演监督者角色。
监督的目的是获取信息。
管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。
②管理者扮演传播者。
管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。
管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。
③管理者扮演发言人角色。
管理者必须把信息传递给外界。
(3)决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。
①管理者扮演企业家角色。
作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。
②管理者扮演干扰对付者。
一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。
管理者必须善于处理冲突和解决问题。
③管理者扮演资源分配者。
作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。
组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。
④管理者扮演谈判者角色。
管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。
无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。
4．根据卡茨的研究。
管理者应具备哪些基本技能?答：罗伯特·卡茨认为管理者必须具备三种技能：技术技能、人际技能和概念技能。
(1)技术技能。
运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
技术能力对于基层管理者最重要。
(2)人际技能。
成功的和别人打交道并与别人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。
(3)概念技能。
把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。
概念能力对高层管理者最重要。
5．简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。
答：(1)中国早期管理思想中国早期管理思想主要指中国古代管理国家方面的思想。
这些管理思想比较零星分散，可以归纳为组织、经营、用人、理财和管物5个方面。
①组织。
中国关于组织的理论和实践，起源较早。
《周礼》一书，相传是周公为周朝制定的一套官僚组织和制度。
自周朝以后，历代朝廷封官定职，都编有详细的职官表，层次分明，职责清楚。
春秋时代孙武所著《孙子兵法》，是世界上最古老的兵书，距今已2500年，是战略战术的杰作。
这本书提到的军队编制，层次关系明晰，比较完备。
在劳动组织方面，战国时代的墨翟，就提出过劳动过程分工的思想，所提出的一些办法可缩短操作过程，提高工作效率，符合现代流水作业原理。
②经营。
中国古代有许多知名的理财家，如春秋时的管仲、战国时的商鞅、北宋时的王安石等人，都进行过经济改革，影响很大。
历史上著名的经营理论，有待乏原则和积著之理等。
③用人。
中国古代用人，素有选贤任能、任人唯贤的主张。
“禅让制度”就是推举能人的制度。
④理财。
中国古代在会计、成本核算、资金流转和利润、统计等方面都有所发展。
⑤管物。
古代对财物的保管和收纳支出早有制度，并有专门官员分类管理。
中国古代人们应用辩证思维把事物的各种因素联系起来作为整体进行系统的分析和综合，体现出一种系统管理思想，反映在古代的军事理论和工程技术管理中。
中国古代管理思想的理论体系，是由“重道”、“明德”、“修权”、“知止”、“行法”、“谋略”等基本范畴组成。
“重道”即做事要坚持原则和遵循客观规律；“明德”即讲求伦理道德；“修权”即有效地保持和利用权力；“知止”即明确所要达到的“至善”的目标；“行法”即实行法治，依法治国；“谋略”即讲求战略战术的运用。
波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么?答：美国学者波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
这五种竞争力是：(1)现有企业间的竞争。
现有企业问的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
(2)入侵者。
某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进人障碍。
影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
(3)替代品生产商。
主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品；判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
(4)买方的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
(5)供应商的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投人资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
影响行业进入障碍的因素有哪些?答：潜在竞争者进人行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
影响行业进人障碍的因素主要有：(1)规模经济。
规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。
(2)产品差别化。
产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。
(3)转移成本。
转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。
(4)资本需求。
(5)在位优势。
在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势。
(6)政府政策。
政府往往限制甚至封锁、也往往会鼓励或补贴对某行业的进人。
4．影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些?影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些?答：买方的讨价还价能力影响因素主要有：(1)买方是否大批量或集中购买；(2)买方这一业务在其购买额中的份额大小；(3)产品或服务是否具有价格合理的替代品；(4)买方面临的购买转移成本大小；(5)本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投人；(6)买方是否采取“后向一体化”；(7)买方行业获利状况；(8)买方对产品是否具有充分信息。
买方在两个方面影响着行业内企业的经营：第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。
第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间价格竞争，从而影响企业的获利能力。
影响方讨价还价能力的因素主要有哪些?答：因为企业生产所需的许多要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营。
第一，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。
第二，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。
供应商的讨价还价能力影响因素主要有：(1)要素供应方行业的集中化程度；(2)要素替代品行业的发展状况；(3)本行业是否是供方集团的主要客户；(4)要素是否该企业的主要投人资源；(5)要素是否存在差别化或转移成本是否低；(6)要素供应者是否采取“前向一体化”。
竞争对手如何研究?答：竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。
竞争对手分析必须回答：“在行业中，我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动”；“竞争对手的战略行动意味着什么以及我们如何对付”；“我们应该规避哪些领域，因为在这些领域中竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动”。