丰田式生产管理原则
丰田模式 精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则摘要：I.丰田模式简介A.丰田模式的起源B.丰田模式的核心理念II.精益制造的14项管理原则A.管理决策以长期理念为基础B.建立无间断的作业流程C.使用后拉式制度以避免生产过剩D.使工作负荷平均(平准化)E.丰田生产方式的具体实践III.丰田模式在现代制造业中的应用A.丰田模式在全球制造业的影响B.丰田模式在企业管理中的实践C.丰田模式在制造业以外的应用IV.总结A.丰田模式的精髓B.丰田模式对现代制造业的启示C.丰田模式在未来的发展前景正文：丰田模式，作为精益制造的代表，以其独特的管理原则和高效的运营方式赢得了全球制造业的认可。
本文将为您详细解读丰田模式的精髓，以及它对现代制造业的影响。
首先，让我们了解一下丰田模式的起源。
丰田模式起源于日本丰田汽车公司，由公司创始人丰田喜一郎提出，并在公司内部逐步完善。
丰田模式的核心理念是降低成本、提高效率、提高质量，通过不断地优化生产流程，实现企业的高效运营。
接下来，我们来详细了解一下精益制造的14项管理原则。
这些原则是丰田模式的基础，它们为丰田公司在全球制造业中树立了典范。
1.管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
这一原则强调企业应注重长远发展，而非短期利益。
2.建立无间断的作业流程以使问题浮现。
这意味着企业应不断优化生产流程，以便及时发现并解决问题。
3.使用后拉式制度以避免生产过剩。
后拉式制度是指根据客户订单进行生产，以避免产品过剩和资源浪费。
4.使工作负荷平均(平准化)。
这意味着企业应合理分配工作负荷，以确保生产效率和质量。
5.丰田生产方式的具体实践。
这包括了诸如准时生产制(just-in-time, JIT)、无库存生产方式、零库存、一个流乃至零时间等理念，旨在加速流程、杜绝浪费和改善品质。
丰田模式在现代制造业中的应用日益广泛。
许多企业纷纷效仿丰田模式，以提高自身的竞争力和运营效率。
同时，丰田模式也在企业管理、服务业等领域得到广泛应用。
14项丰田原则
14项丰田原则丰田原则是一套管理原则，被广泛应用于生产制造和服务行业。
这些原则帮助组织提高效率、降低成本、增加质量，并促进持续改进。
以下是丰田原则的14项核心原则。
1. 长期哲学：丰田原则的第一项原则是“长期哲学”。
这意味着组织应该有明确的长期目标，并以此为指导思想来制定决策和行动计划。
长期哲学可以帮助组织保持稳定和连续的发展，同时也能够让员工明确自己的工作目标和方向。
2. 追求价值：价值是客户愿意支付的产品或服务的特征或属性。
丰田原则强调了追求价值的重要性，组织应该专注于提供高质量的产品和服务，以满足客户的需求和期望。
追求价值可以帮助组织获得竞争优势，增加市场份额。
3. 流程优化：丰田原则鼓励组织优化流程，以提高效率和质量。
流程优化包括消除浪费、减少等待时间、简化操作等。
通过流程优化，组织可以降低成本，提高生产效率，并提供更好的产品和服务。
4. 人才发展：人才是组织的核心竞争力，丰田原则强调了人才发展的重要性。
组织应该注重员工的培训和发展，提供良好的工作环境和发展机会，激励员工发挥他们的潜力。
人才发展可以提高员工的工作满意度和绩效，同时也有助于组织的长期发展。
5. 持续改进：持续改进是丰田原则的核心概念之一。
组织应该不断改进自己的业务流程、产品和服务，以适应市场的变化和客户的需求。
持续改进需要建立一个学习型组织，鼓励员工提出改进意见，解决问题，并分享最佳实践。
6. 无浪费：丰田原则强调了消除浪费的重要性。
浪费是任何组织都应该尽力避免的，因为它会导致资源的浪费和效率的下降。
丰田原则提出了几种常见的浪费类型，如过度生产、库存过多、运输浪费、不必要的运动等，组织应该通过优化流程来消除这些浪费。
7. 建立质量：质量是丰田原则中一个重要的关键词。
组织应该致力于提供高质量的产品和服务，以满足客户的需求和期望。
建立质量需要建立一个质量意识和质量文化，从而确保产品和服务的稳定性和一致性。
8. 标准化工作：标准化工作是丰田原则的一项关键原则。
精益生产管理之丰田式生产方式概述
精益生产管理之丰田式生产方式概述简介精益生产管理是一种根据顾客需求、最小化浪费以及持续改进的管理方法。
丰田式生产方式是精益生产管理的代表，它起源于日本的丰田汽车公司，被广泛应用于生产制造业以提高效率和质量。
丰田式生产方式原则丰田式生产方式基于以下几个核心原则：1. 等级化和连接化丰田式生产方式强调将生产过程划分为多个等级，每个等级之间通过连接来实现顺畅的流程。
等级化和连接化的设计可以最大程度地避免生产中的延迟和浪费。
2. 一物一流和小批量生产丰田式生产方式强调实现“一物一流”，即一件物品在生产过程中无需等待，每个环节都保持连续流动。
它还倡导小批量生产，以避免大规模生产过程中的库存积压和过度生产。
3. 减少浪费和持续改进丰田式生产方式注重减少各种形式的浪费，包括物料、时间和人力资源的浪费。
通过持续改进的原则，不断寻找问题并找到解决方案，以改进生产的效率和质量。
4. 强调员工参与和团队合作丰田式生产方式鼓励员工积极参与生产过程，并强调团队合作。
员工被赋予更多的责任和决策权，以促进生产效率和质量的提高。
丰田式生产方式的实施步骤实施丰田式生产方式可以按照以下步骤进行：1. 价值流分析价值流分析是理解生产过程中价值创造和浪费的关键工具。
通过仔细观察整个生产过程，并绘制价值流图，可以识别出价值创造和浪费的环节，以便制定改进计划。
2. 消除浪费根据价值流分析的结果，确定存在的浪费，并采取措施进行消除。
常见的浪费包括库存积压、瑕疵品、过度生产等，可以通过减少库存、改进生产流程等方式进行消除。
3. 实施跨职能团队引入跨职能团队是实施丰田式生产方式的重要步骤。
跨职能团队由不同领域的专家组成，共同解决生产过程中的问题，并进行持续改进。
4. 培训和员工参与丰田式生产方式的成功离不开员工的积极参与。
通过培训和教育，提高员工的技能和专业知识，并鼓励员工参与到生产过程中，共同推动效率和质量的提高。
5. 持续改进持续改进是丰田式生产方式的核心原则之一。
丰田模式-精益制造的十四项原则
丰田模式——精益制造的十四项管理原则第一类：长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
∙企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。
了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使用是所有其他原则的基石。
∙起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。
评估公司每个部门实现此目的的能力。
∙要有责任感。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
◆◆◆第二类：正确的流程方能产生正确成果原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
∙重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。
尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
∙建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
∙使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
∙在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
∙使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
∙按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
∙杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
∙尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
∙为顾客提供的品质决定着你的定价。
∙使用所有确保品质的现代方法。
丰田模式精益制造的14项管理原则.doc
丰田模式-精益制造的14项管理原则4丰田模式—精益制造的14项管理原则TPS不仅仅是个工作，而是一个系统管理，光靠断章取义或头疼医头、脚痛医脚的方式，以少数精益工具的零散应用是绝对不能指望使制造企业有脱胎换骨的变化。
因此，要深刻领会丰田模式，了解一下《丰田模式》里总结得精实标杆企业的14大管理原则还是非常有必要的，杰弗瑞潜心研究丰田20年总结出的丰田模式的14项原则就是该书的精髓。
这些原则主导着丰田生产制度中的技巧与工具，以及丰田汽车公司的管理工作。
14大原则可分为四部分：1.长期理念。
丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层注重为顾客及社会创造与提升价值，这个目的主导了丰田公司的长期方法----建立学习型组织。
2.正确的流程方能产生优异成果。
丰田是一家流程导向的公司，正确的流程始于“单件流”，流程是以低成本、高安全性与高昂的士气达成最佳质量的关键。
3.借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
4.持续解决根本问题是组织型学习的驱动力。
丰田模式的最高境界是组织性学习，我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
丰田的成就揭示了稳定领导力及不局限于短期获利的重要性，也说明理念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。
每家企业都必须找到合适本身的模式，而丰田模式可以为其提供有效的帮助。
丰田模式精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则丰田模式，又称精益制造，是日本汽车制造商丰田公司在生产中积累的一套管理原则和方法论。
这套管理原则起源于丰田在20世纪80年代经历的危机时期，针对生产效率低下、质量问题和滞销等困境进行和优化。
经过多年的实践，丰田模式已经在全球范围内得到推广和应用。
丰田模式的核心思想是通过消除浪费，不断提高价值创造能力和质量水平，实现制造业的持续改善和优化。
这套管理原则包括14项原则，每个原则都涉及到企业的组织结构、流程设计、团队合作、持续改进等方面。
下面是丰田模式中的14项管理原则：1.长期质量优先：丰田公司将质量放在首位，追求零缺陷和完美品质。
2.以拉动方式而非推动方式进行生产：根据需求合理制定生产计划，避免过度生产和库存积压。
3.平衡生产：通过平衡各个生产环节和工作岗位的工作量，避免产能过剩或不足。
4.现场创新：鼓励员工提出改善建议，推动现场创新和问题解决。
5.人力积极发挥和培养：充分发挥员工的潜能，提供培训和发展机会，建立学习型组织。
6.标准化工作：制定标准化工作程序和作业指导书，提高工作质量和效率。
7.清理生产线：保持生产场地整洁有序，提高工作效率和品质水平。
8.花费创造价值的时间：减少非生产性活动，使员工的工作时间都用于创造价值。
9.使用可靠技术和设备：使用可靠的工具和设备，提高工作效率和质量。
10.组织层面的持续改进：建立改进的机制和流程，持续追求卓越和进步。
11.目标管理：设定明确的目标和标准，评估和改善绩效。
12.全员参与和团队合作：鼓励员工参与决策和管理，增强团队合作意识。
13.及时问题解决：立即解决生产中的问题，避免问题扩大化和延误。
14.指导性领导：领导者要起到激励和指导的作用，为员工提供支持和指导。
这些原则是丰田公司在生产实践中总结出来的，是一套科学且实用的管理手段。
丰田模式的核心目标是提高企业组织和流程的效率和质量，实现生产体系的优化和持续改进。
这套模式已经被广泛应用于制造业和服务业，成为现代管理的经典案例。
丰田模式管理的14项原则
丰田模式的14项原则【第一类】长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
⏹企业应该有一个优先于短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同的目的迈进。
了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
公司理念的使用使所以其他原则的基石。
⏹起始点应该是顾客、社会、经济创造价值。
评估公司每个部门实现此目的的能力。
⏹要有责任感。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
【第二类】正确的流程方能产生正确成果原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现⏹重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。
尽力把所有计划中闲置或等候他人的工作时间减少到零。
⏹建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密的联结在一起，以便立即浮现问题。
⏹使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
⏹在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
⏹使在制品及仓库存货减少至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济的补充存货。
⏹按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
⏹杜绝浪费只是实现精益所必须做的1/3,。
避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
⏹尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停已解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
⏹为顾客提供的品质决定着你的定价。
⏹使用所有确保品质的现代方法。
⏹使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。
丰田管理14条原则
丰田管理14条原则丰田公司以其独特的管理理念和成功的经营模式而闻名于世。
丰田管理14条原则是公司的核心价值观和管理准则，被视为丰田成功的关键因素。
以下是对丰田管理14条原则的详细说明。
1.长期思考：丰田强调长远的思维方式，追求长期的利益而不是短期的利润。
这种思维方式强调持续改进和持久竞争力。
2.用户至上：丰田追求超越用户期望的产品和服务，以满足用户需求，并为用户创造价值。
3.组织的领导者：丰田鼓励员工在各个层面上展示领导能力，积极参与决策和问题解决，并激励他们为公司的成功贡献力量。
4.开发人才：丰田致力于培养和发展员工的能力和潜力。
公司鼓励员工不断学习，提供机会和资源帮助他们成长。
5.解决问题：丰田鼓励员工在日常工作中积极解决问题，并通过找到问题的根本原因和持续改进来避免问题再次发生。
6.合作与团队精神：丰田强调团队合作，倡导员工之间的合作和分享，以实现共同的目标。
7.扁平化组织：丰田倡导扁平化组织结构，以促进信息的流动和快速决策的实施。
8.指导：丰田通过提供明确的指导和目标，以确保员工在工作中准确理解公司的期望。
9.慎重决策：丰田鼓励员工在做出决策时仔细考虑，权衡所有因素，并追求高质量的决策。
10.基于事实的决策：丰田强调基于可信的数据和事实做出决策，而不是凭直觉或经验。
11.速度和灵活性：丰田鼓励员工作出快速决策，并及时对变化进行灵活调整。
12.持久改进：丰田倡导不断改进的文化，通过小步迭代的方式，不断解决问题并提高业务效率。
13.安全第一：丰田将员工和客户的安全放在首位，致力于创造安全和健康的工作环境。
14.诚信和透明度：丰田强调诚实和透明的沟通和行为，要求员工恪守道德和伦理准则。
丰田管理14条原则形成了公司独特的管理文化和价值观，为公司的成功提供了坚实的基础。
这些原则强调长远思考、用户至上、员工发展和持续改进等核心价值观，使丰田能够适应不断变化的市场，并不断提高公司的竞争力。
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丰田式生产管理原则
杜绝白费任何一点材料、人力、时刻、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最差不多的概念。
随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田汽车却在日益猛烈的竞争中连续保持利润增长，最近更提出“世界第一”的宣言，宣称要达到全世界汽车销售总量的15%，显示了其迈向世界顶点的决心。
丰田2002年第一季财报显示，丰田的净利为3523亿日元(29.1亿美元)，较2001年同期增长了1倍多，而销售额则上升了20%。
环视对手，丰田在第一季度营业毛利率为9.8%，超过了本田的8.8%，更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为3.7%，福特为1.6%，克莱斯勒为4.8%。
丰田是如何做到这些的呢？
我以为，丰田连续保持增长的关键，不仅是着重于降低生产成本，而是更强调如何提升整体竞争力。
诸如美国三大汽车制造商，越来越依靠于折扣来坚持销售，关于丰田而言，这可能是短视而无利润的做法。
他们提出了“UMR打算”(United Manufacturing Reform Plan)，用来强化汽车基干零件的设计开发能力，提升效率。
丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件，目的是使生产引擎设备小型化、作业工程简单化，同时贯彻生产一体化，在工厂透过中心看板就能够把握所有汽车制程进度。
由于丰田追求高效率的制造和汽车开发能力，其零件成本只占汽车总成本的1/20，而销售一台5000美元的汽车，成本只需2000美元，无形中大大提升了利润。
丰田保持增长的基础是变革的决心、讲究效率的意志力，是丰田汽车领导者如名誉会长丰田章一郎等人所倡导的企业文化。
因此，当我听到丰田关于今年(2003年3月止的会计年度)再次制造高利润的纪录表示专门有信心时，一点都不讶异！
日前，丰田社长张富士夫(Fujio Cho)获选为美国《商业周刊》（2003/1/ 13期）世界15位最杰出经理人之一，因为丰田是日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元，2001/4～2002/3)的企业。
在日本经济被人形容为“处在黑洞犹看不见曙光”之际，张富士夫现在能获选，具有相当典范的意义与价值。
张富士夫认为，日本要脱离逆境，唯独的良方确实是打破传统产业藩篱，引进“丰田式的生产治理”。
那么，丰田生产治理的关键原则是什么呢？我专门归纳如下：
建立看板体系确实是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向操纵生产数量的供应链模式。
这种方式不仅能节约库存成本(达到零库存)，更重要是能提升流程的效率。
强调实时存货依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产治理概念，在20世纪80年代就差不多为美国企业所用，并有专门多成功案例。
标准作业完全化丰田对生产的内容、顺序、时刻操纵和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装轮胎和引擎需要几分几秒等等。
但这并不是讲标准是一成不变的，只要工作人员发觉了更好更有效率的方法，就能够变更标准作业。
杜绝白费和模糊杜绝白费任何一点材料、人力、时刻、空间、能量、运输等资源，是丰田生产方式最差不多的概念。
丰田要求每个职员在每一项作业环节里，都要重复咨询什么原因(Why)，然后想如何做(How)，即“5 W1H”，
并确认自己以严谨的态度打造完美的制造任务。
生产平准化平准化指的是“取量均值性”。
如果后一个工程生产作业的取量变化大，则前一个作业工程必须预备最高量，由此造成库存白费。
丰田要求各生产工程的取量尽可能达到平均值，也确实是前后一致，为的是将需求与供应达成平准，降低库存与生产白费。
活人、活空间在对流程进行持续改善的过程中，丰田发觉，在生产量不变的情形下，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间能够做灵活的运用。
人员也是一样，如果一个生产线上有6个人，在组装时抽掉1个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由6个人变成5个人，原先那个人的工作被其他5人取代。
如此灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”，即鼓舞职员都成为“多能工”，以制造最高价值。
养成自动化习惯那个地点的自动化不仅仅包括机器，还包括人的自动化，也确实是养成良好的工作习惯，持续学习创新，这也是企业的责任。
藉由生产现场教育训练的持续改进与鼓舞，成立丰田学院（Toyota Institut e），让人员的素养越来越高，反应越来越快，动作越来越精确。
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