电信社会渠道规划与效能提升知识讲解

浅谈电信的“社会渠道”对于社会渠道的重要性，我们电信人早已经达成了共识和认可，我们谈社会渠道要有个新的概念，社会渠道不是电信垄断的，要利用社会渠道的力量我们首先应该解决的是如何构建电信的社会渠道，不避讳的说，我们发展社会渠道的真实目的是为了“走捷径”。

近几年中国联通虽然没有中国移动用户多，但是通过近几年苹果机和千元3G手机的推广在一二线城市已经占有一席之地，中联通虽然网络覆盖差、资金也不算雄厚，但是联通的发展速度和3G用户的发展能力是显而易见的，这正是因为与代理商的联手而产生了的共赢效果，经过对代理商们的一段时间的调研，我们发现中国移动社会渠道代理商的优势在于手机的用户群大，推销单产品业务容易被接收，而且移动的渠道体系相对成熟，返利及时并且有专人服务；中国联通的渠道优势是给代理商的提成高，而且话费补贴的周期更为灵活，宣传单往往是为了迷惑对手，真正给用户推销业务时，代理商们都有所谓的“特殊政策”，买高端机的用户代理商基本上首推的是联通的高值套餐；中国电信相对前两者还处于懵懂阶段，软硬件上都还处在完善期，代理商们跟电信合作的目的只有一个，就是“免费开店和免费入驻”。

今天中移动已经成为通讯市场的大哥大，中联通又占有年轻时尚的3G市场，当前我们的社会渠道去跟移动拼规模跟联通拼3G的时候。

遍布在大街小巷的手机批发零售商、手机连锁店、手机生产商们掌握着大量的客户源，历经10多年的专业终端销售技巧，城市最中心的门面店，一整套的手机促销员培训体系和拥有雄厚的资金，这些人是我们盟友而不是敌人。

但是盟友是要最求利益的，如果没有利益链条绑着彼此，这个联盟是很脆弱的，处在懵懂期的电信社会渠道首要解决的是构建一个利益链条，这比如何吸纳一个地区的TOP10要重要的多，未来几年如何构建利益链条，增强对代理商的吸引力才是我们社会渠道真正的使命和任务，而佣金结算、门店管理、代理商培训等都将围绕这个链条而延伸出相关的部门。

如何构建利益链条是个比较棘手的课题，我们首先要解决产品的问题，没有好的产品当然没有所谓的利益，终端毕竟是厂家的不是我们电信的，我们的产品是业务，只有生产出好的业务才能吸引更多代理商，才能把电信业务的销售规模推向新的起点，否则我就是给厂商打工了。

我们做销售的很清楚一个市场规律，市场上的战斗，终究是产品的战斗，产品讲究的是先入为主，移动做通讯产品最早，是通讯市场的第一，他的用户最多是符合市场规律的；联通做3G产品最早，用户认可联通的3G也是情理之中，厂家为联通生产出的3G智能机也是目前最多的，他们是3G的第一，所以3G用户最多也是符合规律的；我们电信应该顺应这个市场原则，去寻求如何成为业内的第一，很显然去年推出的融合套餐成为了最抢手的通讯产品，我们的宽带业务是业内的第一、ITV业务新的业务也是第一，这个业务是行业里的两个第一，销售业绩直线上升自然是符合市场规律的，用户当然接收和认可，用户认可了，代理商们自然要向电信靠拢，虽然没有精确的数据上的分析，但是通过我自身的销售经验，我们的智能机和3G用户绝大多数来自于融合套餐的用户，虽然之后移动联通模仿着做了些类似的融合套餐，但是显然没有什么威胁，因为市场的规律是先入为主的。

那么这样分析下来，我们本来复杂的事仿佛一下变简单了，一是如何教会我们的代理商怎么卖融合套餐，二是如何优化融合套擦来吸引更多的用户，这两点显然要比教会代理商怎么卖3G智能机对我们来说更为重要，因为联通移动都有智能机，教会用户如何用智能机的使命虽然是有意义的，但是终究不是我们垄断了3G智能机，从某种程度上说，教用户用智能机的任务应该是联通移动的事，他们比我们接触智能机更早，而且联通几乎所有员工都能通过按揭方式拿到苹果手机，我们大多数销售人员手里不过是个华为8650而已，终端上并没有什么优势。

所以我们应该去讨论社会渠道的体系问题了，我们必须建立一套合理的把电信业务推销给代理商的机制，我们应该延伸出新的部门或专人去渠道分类、店面装修、驻店助销、协同管理、业务培训、广告宣传、物料投放、佣金结算等等。

我们先来分析一下当前社会渠道当前存在的问题存在的问题：我们在社会渠道的管理和运营等方面还存在不少需要改进的地方。

具体体现在以下几个方面：第一：结构问题：界定不清：社会渠道没有统一和明确的定义。

很多营销单位将实体渠道和代理渠道并列为营销服务网(渠道)的组成形态，并明确自建自办和自建他办的实体渠道为自有实体渠道，但并未明确定义社会实体渠道的标准和范围。

同时，自建他办渠道(合作营业厅)属于自有渠道范围，但几乎全部是我们租赁后转包，经营控制权很大程度上掌握在经销商手中，但实体却是我们自有或租凭的，虽然从管理上具有社会渠道的属性，但代理商的入驻往往是“带着终端来，带着终端走”的形势，并没有为提升渠道的价值做什么贡献，甚至不掏一分钱的房租、装修费、柜台费、管理费等等。

社会渠道缺乏明确的定义和范围造成了管理上的盲区。

分类不明：各营销单位对社会渠道的分类、命名和管理标准均不统一，甚至各地区之间也不一致。

带来管理、信息共享等多方面的问题。

形象杂乱：社会渠道缺乏统一的VI形象。

相对自办渠道来说，社会渠道在VI 方面缺乏统一的管理和指导，导致社会渠道形象混乱；同时，自办渠道和社会渠道之间也没有明确的形象区分，容易给用户带来混淆和误解。

第二：管理问题：统一管理，没有重点：较多地区没有对渠道进行细分，过于强调管理的一致性，使得对高价值渠道网点的关注不足，优势资源没有向优势网点倾斜，降低了酬金的激励效用。

酬金繁杂，难以呈现：社会渠道酬金没有统一的标准，导致各部酬金设置和使用方式不一致；部分营销单元在营销活动期间为了短期的促量，提高或降低酬金标准，增加了渠道成本支出；酬金标准的透明度不高，影响了经销商的积极性。

依赖分销，直控不足：除了授权社会渠道以外，还存在数量众多的批发商和非授权渠道(无门头店)。

批发商向各类授权渠道和非授权渠道进行分销，并存在着大量窜货和囤货现象，扰乱了正常的价格体系；同时，营销政策和优惠活动很难体现到用户层面，影响了营销活动效果，并造成了酬金沉淀在中间环节，营销成本没有直接到达渠道末端。

管理粗放，服务不足：渠道经销商缺乏长期维系手段，对经销商的管理过于依赖物质手段，不重视与经销商的情感沟通，缺乏服务经销商的意识。

单一的利益驱动无法实现较强的渠道掌控，应对竞争风险能力有待提升。

第三：其他问题：系统支撑薄弱：几乎所有营销单位都没有建立起统一的渠道运营管理系统，数据无法快速的收集、展现。

酬金的计算还依赖手工进行，差错率、工作效率有待提升。

支撑系统对渠道末端的直控管理支撑不足，缺乏卡品供应、酬金支付和窜货管控的相关系统支撑，制约了渠道管理的进一步精细化，还有空充机不能实现开号、代理商权限升级困难等问题没有专人持续跟进，没有代理商维系系统和相关系统研发团队也是制约发展的一个重要因素。

管理职能分散：较多营销单元还没有形成以市公司为中心的渠道集中管理体系，渠道管理分散到网格和支局，兼职人员几乎没有时间为代理商提供服务支撑，影响了渠道管理的统一性和一致性。

法律意识不强：与经销商和代理点之间的代理协议存在一定的法律风险，缺乏对品牌使用授权、经营责任界定等方面的统一描述，存在一定的经营风险；部分营销单位自建他办营业厅的营业执照由我司出面登记，但实际经营主体为渠道经销商或外聘职工，经销商或外聘工承包结束后带来的售后问题也成出不穷，给我司将承担不必要的法律和经济风险。

解决思路基于以上问题，我们应该在整合了广东、江西等公司经验的基础上，制定了相关办法。

总体思路为：优化结构、提升管理、做好支撑：优化结构：明确社会渠道的定义和范围；明确社会渠道的分类；明确社会渠道的VI使用。

提升管理：明确社会渠道的分层分级和精细化管理；理顺酬金结构，并在分层分级的基础上提高酬金的使用效率；推行直供和直控管理，加强对渠道末端的掌控，逐步压缩和消除分销；改善服务，通过经销商满意度管理提升我们对经销商的管理能力和服务质量，加强软实力；强调应建立以市公司为中心的渠道集中管理体系，提升渠道管理统一性；后续推行统一代理协议合同文本，规避法律风险。

做好支撑：推进渠道运营管理分析监控系统的开发和实施，支撑社会渠道的精细化管理。

实体渠道的结构和社会渠道的定义在实体渠道管理中，明确将经营主体作为区分渠道形态的关键因素。

凡是由渠道经销商经营的渠道均统称为社会渠道。

与之对应的，将我司自主经营的渠道统称为自办渠道(或自营渠道)。

同时，在考虑实体渠道规划和建设时，仍使用自有渠道口径。

调整后的渠道形态和以前的渠道形态对应如下：自办渠道，指由我公司自主建设和经营的渠道，即自建自办渠道；自营渠道即是自办渠道。

社会渠道：指由渠道经销商经营的渠道，包括自建他办、他建他办和各类社会代理渠道。

自有渠道：指由我公司建设的渠道，包括自建自办和自建他办渠道，其中建设的方式包括了购建和租赁；自建渠道即是自有渠道。

社会渠道是我司自办渠道的重要补充。

主要利用社会渠道在资源性、便捷性及行业专注性方面的优势，更好地满足渠道覆盖和业务发展的需求。

目前，社会渠道应更多的承载销售职能；今后随着社会渠道管理的精细化和渠道掌控力的增强，逐步加载服务等其他综合职能。

需要注意的是，社会渠道在销售方面的主要作用在于扩展渠道覆盖，增加渠道销售的便利性，以覆盖更广泛的客户群；从渠道掌控力角度来说，应同步的强化自办渠道的销售能力，逐步提升自办渠道的销售比重，以增强抵御渠道风险的能力。

原则上所有自建他办渠道都应纳入社会渠道管理和统计。

但从具体操作来说，如果各营销单位对某些自建他办的合作经销商具有很强的掌控力，其自建他办网点能提供与自办渠道完全一致的服务质量和客户体验，也可纳入自办渠道管理和统计。

同时，亦应承担与自办渠道完全相同的业务和服务指标，并严格按照自办渠道的标准进行要求和考核。

如其达到“自有营业厅服务”的标准，也可加载“中国电信XX营业厅”标识。

大力推广管理机制卖场化通过代理商的分级和分层的方式加强对高价值网点的控制，并通过资源倾斜激发网点升级的冲动，从而提升渠道整体质量并优化资源使用效率。

具体模式可以借鉴河北分公司卖场化管理办法。

分级后待遇：酬金和非酬金商务政策根据级别由高至低倾斜，主要体现在激励酬金和门店补贴的分配尺度上。

各级别间的差异需要明确化，激励低级别渠道努力提升能力，争取更好的激励条件。

同时通过分层识别出不同层级的经销商，加强对紧密型经销商的控制力度，应对未来的市场挑战。

分层后待遇：以非物质激励为主，如培训、优先配送等。

我们对经销商分层的主要目的在于更好的梳理经销商信息，增强渠道控制能力，防止优秀渠道网点被其他运营商策反。

社会渠道分层分级以后，应从销售指标下达、管理考核、酬金标准、培训支撑等多方面实行差异化管理，实现管理的精细化。