郑州大学双学位管理学课件——第七章：计划的基础
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《管理学原理》--第七讲 计划.
科尔公司1984年初制订的销售计划为 3000万美元，利润计划为600万美元，可 是计划执行到五月份，由于宏观经济政策 发生变化，市场突然开始出现“疲软”， 显然原来的计划是无法完成的，于是公司 决定降低目标，把销售和利润目标分别调 整为：2000万美元及300万美元。而到了 九月份，由于国际市场“看好”，出口形 势出现了“供不应求”局面，所以又把目 标分别调整到2500万美元及400万美元， 并最终实现了这个目标。
方 案 寻 拟 与 评 估
2
方案选定
• 选择标准
价值标准 满意标准 选好期望值
• 选择方法
经验判断法 数学方法 试验法
拟订引申计划
• 引申计划；各个业务部门及下属单位
拟订的围绕总计划的派生计划，即分 计划。
五、现代计划技术与方法
1、滚动计划法：是一种定期修改未来计划 的方法。
– 使用范围：产量、销售额、时间进度的安 排等方面的计划调整。 – 对一些影响作用比较长的计划，如经营方 针、组织长期目标、投资周期比较长的项 目则不适宜。
确定目标
步骤： 1、分析存在的问题，制定要达到的目标； 2、排好目标各项内容的先后顺序； 3、确定目标的衡量标准，并使之尽可能量化。
评 、 术、 估 案 ；要 ： 优 求 先 采 顺 用 序 科 排 学 列 的 各 评 方 估 案 方 ； 法 和 技 1
步 果、 、 骤 ；细 方 ： 部 案 设 设 计 想 。 。 确 要 定 求 细 全 节 面 和 、 评 多 估 样 结 ； 1 2
四、计划的基本过程
1、机会估量 2、目标确定 3、方案寻拟与评估 4、方案选定 5、拟订引申计划
机会估量
• 概念：通过对组织内外环、优势和劣势，以 便在此基础上对未来作出预测。 • 具体工作： 调查：直接调查法、观察法、试验法、普 查法、抽查法。 预测：外推法、因果法、直观法。
管理学7 计划-计划的基础
第三篇 计划第七讲计划的基础余东华 山东大学经济学院1计划是关于组织未来的蓝图， 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来 一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。
一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。
任何计划的制定都离不开做出决策， 任何计划的制定都离不开做出决策，决策是计 划的先期工作， 划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续， 计划则是决策的逻辑延续，计 划过程是决策的组织落实过程。
划过程是决策的组织落实过程。
一、计划的含义和原因2一、计划的含义和原因 计划工作主要管理活动包括： 主要管理活动包括： 计划工作类型定义组织目标 制定全局战略以实现目标 开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工 作 非正式的： 非正式的：不写下来， 不写下来，短期重点， 短期重点，具体到组织单 位 正式的： 正式的：记录下来， 记录下来，具体的， 具体的，长期的重点， 长期的重点，包括 组织的共同目标为什么管理者要制定计划? 计划工作的目的提供方向 减少不确定性 最大限度地减少浪费和冗余 设置控制标准34组织中的计划具 体 化宗旨——区别于其他组织的标志 目标——围绕宗旨制定的现实目标 策略（ 策略（战略） 战略）——为达到目标而采取的行动和利用 资源的总计划 政策——指导或沟通决策思想的陈述书 程序——处理某种事物的必须方法 规则——行为或不行为的强制规定 规划（ 规划（方案） 方案）——包括组织资源的安排、 包括组织资源的安排、行动步骤 和任务分配 预算——用数字表示的预期结果的报表。
用数字表示的预期结果的报表。
5计划和绩效 计划和绩效的关系正式规划一般会产生的结果： 正式规划一般会产生的结果：更高的利润和资产收益 积极的财政结果计划工作的质量以及实现计划的适当措施， 计划工作的质量以及实现计划的适当措施， 通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大 外部环境会减少计划工作对绩效的影响 计划开始影响绩效之前， 计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使 用几年61二、目标和方案 规划要素目标 计划个体、 个体、群体和整个组织期望的产出 提供管理决策的方向， 提供管理决策的方向，构成了衡量标准 规定怎样实现目标的文件 描述资源的分配、 描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要 行动7目标类型 财务目标 与组织的财务绩效相联系 战略目标 与组织其他领域的绩效相联系 (例：竞争者) 竞争者) 陈述目标 VS真实目标 VS真实目标组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群 体相信的正式陈述可能和它的真实目标相冲 突，而后者是组织在内部贯彻执行的8执行战略规划—“赢的计划” 增长有利可图的业务 识别和发展多样化人才 提倡均衡的、 提倡均衡的、积极地生活方式 (麦当劳) 继续赢得全球市场份额 聚焦更高附加值的产品 降低生产成本 降低采购成本 整合多元化 所有工厂获得ISO 14001认证 (欧莱雅l) 重视环境 重视、 重视、支持家庭和国家传统风俗 促进社会福利 持续实施质量体系 持续成为强大的利润创造者(Grupo Bimbo)全球大型公司的陈述目标控制贷款 保持工业最低的存货收缩率 在2006年增开25-30家新店面 每天都遵守道德准则(Costco)计划和方案的类型扩大有竞争力的定价产品的选择范围 小心管理存款 持续每几年就改进店面格局 持续获得市场份额(Target)在2006年推出新设计的环保杯 在2006年在全球增加大约1800家新店面 在2006年获得大约20%的净收入增长率 在接下来的3-5年中每年的EPS增长率为20%-50% (Starbucks)9 10Source: Information from company’s Annual Reports, 2004–2005.计划的类型分类标准 1、广度 2、时间框架 3、内容 4、明确性 类型 战略性计划 战术性计划（ 战术性计划（作业性计划） 作业性计划） 长期计划 短期计划 综合计划 专项计划 指导性计划 具体性计划11根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同而划分。
《计划的基础》课件
分析环境与资源
总结词
内部资源、外部环境、SWOT分析
详细描述
在制定计划时，需要对内部资源和外部环境进行深入分析。这包括了解组织或项 目的优势、劣势、机会和威胁，以便更好地分配资源，并制定适应环境的策略。
制定方案
总结词
备选方案、可行性分析
详细描述
在分析环境和资源的基础上，需要制定多个备选方案。这些方案应该详细列出每一步的行动计划和预期结果。同 时，应对每个方案的可行性进行分析，以便在后续的评估中选择最佳方案。
计划的目的和重要性
目的
计划可以帮助组织或个人明确目标， 制定实现目标的步骤和措施，提高实 现目标的可能性。
重要性
计划有助于减少浪费，避免盲目行动 ，提高资源利用效率；同时，计划还 可以为组织或个人提供明确的工作方 向和指导，促进团队协作和沟通。
计划的分类
01
02
03
04
按时间
长期计划、中期计划、短期计 划
评估和监控
对收集到的数据和信息进行评估和监 控，及时发现偏差和问题，采取相应 的措施进行调整和控制。
反馈和调整
将评估结果和调整措施反馈给计划执 行者，以便及时调整计划和确保计划 的顺利实施。
计划的调整
分析调整原因
制定调整方案
分析计划调整的原因，可能是由于外部环 境变化、资源变化、技术更新等因素引起 的。
根据调整原因，制定具体的调整方案，包 括调整目标、资源调配、时间安排等。
评估调整影响
实施调整方案
评估调整方案对现有计划的影响，包括对 其他计划的影响、资源的重新分配等。
在评估调整影响的基础上，实施调整方案 ，并对计划的执行进行跟踪和监控。
05
计划的效果评估
第七章 计划 《管理学》课件PPT
创建甘特图草图。 确定项目活动依赖关系及时序进度。 计算单项活动任务的工时量 确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。 计算整个项目时间。
四象限法
四象限法（Four-quadrant method）制定工作计划的核心观念是： 要事为先。在考虑工作的先后顺序时，应 先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的 “缓急”。
滚动计划法的优点
滚动计划法可以使计划切合实际 滚动计划法可以使计划具有连贯性 滚动计划法使计划富有弹性
综合平衡法
指从企业总体上处理企业人 力、物力、财力等资源与企业的 各部门之间、各环节之间的相互 关系，是指企业全局的平衡，而 不是指单项的、局部的平衡。
综合平衡法应该处理 好的平衡关系
目标的时间和空间平衡 目标与资源的平衡 目标与能力的平衡
7.1 计划概述
计划的含义
指将实施决策所需 完成的活动任务进行时间 和空间上的分解，以便将 决策任务具体落实到组织 中的不同部门和个人的过 程。
做什么 为什么做 谁去做 何地做 何时做 怎么做
What ? Why ? Who ? Where ? When ? How ?
计划与决策的关系
将企业的任务转化为目标，管理 人员通过目标对下级进行领导；组织中 上下各级共同制定目标；每个人的分目 标就是企业总目标对他的要求，同时也 是他对总目标的贡献；管理人员和员工 考目标来管理，自我指挥，自我控制； 考核和奖惩都依据分目标的实现与否。
目标管理的特点
目标管理强调明确的目标 目标管理是一种参与式管理，强调民主管理 目标管理强调“自我控制”，是主动式管理 目标管理能够有效评价绩效，强调管理实效
目标管理的含义
目标管理是指组织的最高领导层根据组织 面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组 织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实， 要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据 上级制定的目标，分别制定目标和保证措施， 形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为 各部门或个人考核的依据。
四象限法
四象限法（Four-quadrant method）制定工作计划的核心观念是： 要事为先。在考虑工作的先后顺序时，应 先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的 “缓急”。
滚动计划法的优点
滚动计划法可以使计划切合实际 滚动计划法可以使计划具有连贯性 滚动计划法使计划富有弹性
综合平衡法
指从企业总体上处理企业人 力、物力、财力等资源与企业的 各部门之间、各环节之间的相互 关系，是指企业全局的平衡，而 不是指单项的、局部的平衡。
综合平衡法应该处理 好的平衡关系
目标的时间和空间平衡 目标与资源的平衡 目标与能力的平衡
7.1 计划概述
计划的含义
指将实施决策所需 完成的活动任务进行时间 和空间上的分解，以便将 决策任务具体落实到组织 中的不同部门和个人的过 程。
做什么 为什么做 谁去做 何地做 何时做 怎么做
What ? Why ? Who ? Where ? When ? How ?
计划与决策的关系
将企业的任务转化为目标，管理 人员通过目标对下级进行领导；组织中 上下各级共同制定目标；每个人的分目 标就是企业总目标对他的要求，同时也 是他对总目标的贡献；管理人员和员工 考目标来管理，自我指挥，自我控制； 考核和奖惩都依据分目标的实现与否。
目标管理的特点
目标管理强调明确的目标 目标管理是一种参与式管理，强调民主管理 目标管理强调“自我控制”，是主动式管理 目标管理能够有效评价绩效，强调管理实效
目标管理的含义
目标管理是指组织的最高领导层根据组织 面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组 织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实， 要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据 上级制定的目标，分别制定目标和保证措施， 形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为 各部门或个人考核的依据。
管理学课件第7章 计划的基础(Planning)
• Traditional Goal Setting
Broad goals are set at the top of the organization. Goals are then broken into subgoals for each organizational level. Assumes that top management knows best because they can see the “big picture.” Goals are intended to direct, guide, and constrain from above. Goals lose clarity and focus as lower-level managers attempt to interpret and define the goals for their areas of responsibility.
思考
• 俗话说:”车到山前必有路,所以企业管理者事先所 做的计划根本没作用.”你认为这种看法是否正确? 为什么? • 目前许多企业的管理人员都认为:计划跟不上变化, 所以制定计划根本没有用.这样的说法对不对,为什 么? • <孙子兵法>中说:多算胜,少算不胜.从企业管理者 角度看,这里的算主要是指什么?
• Standing Plans(持续性计划)
Ongoing plans that provide guidance for activities performed repeatedly.（提供了对重复进行的活动 的持续指导）（包括政策、规则和程序）
7–13
Establishing Goals and Developing Plans
Source: Information from company’s Annual Reports, 2004–2005.
Broad goals are set at the top of the organization. Goals are then broken into subgoals for each organizational level. Assumes that top management knows best because they can see the “big picture.” Goals are intended to direct, guide, and constrain from above. Goals lose clarity and focus as lower-level managers attempt to interpret and define the goals for their areas of responsibility.
思考
• 俗话说:”车到山前必有路,所以企业管理者事先所 做的计划根本没作用.”你认为这种看法是否正确? 为什么? • 目前许多企业的管理人员都认为:计划跟不上变化, 所以制定计划根本没有用.这样的说法对不对,为什 么? • <孙子兵法>中说:多算胜,少算不胜.从企业管理者 角度看,这里的算主要是指什么?
• Standing Plans(持续性计划)
Ongoing plans that provide guidance for activities performed repeatedly.（提供了对重复进行的活动 的持续指导）（包括政策、规则和程序）
7–13
Establishing Goals and Developing Plans
Source: Information from company’s Annual Reports, 2004–2005.
管理学第七章ppt课件
（二）计划是管理活动的基础
未来的不可预知性和环境的变化使行动有如深海航行 ，如果我们想要时刻都朝正确的方向航行，那么我们必须 明确自己的位置，明确自己行动的目标，这要求组织内部 的上上下下时刻都明确组织的目标和行动安排，而不至于 被日常琐事和一连串的转弯所迷失方向。计划工作的目的 就是统一所有成员的思想及路径，促使组织目标实现。
请问，针对上述同时发生的情况，你要如何排定处理之 先后顺序，为什么？
第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念
按照汉语的表达逻辑，“计划”一词兼有名次与动词两 种词性。
作为名词，计划是指用文字、数字等多种形式表述的， 关于组织在未来一定时期内，行动方向、内容和方式安排 的管理文件。
作为动词，计划是指为了确保决策所确定的目标能够实 现，预先进行的行动安排。这项行动安排包括：从时间和 空间两个维度进一步分解决策所确定的任务和目标；选择 任务和目标的实现方式；行动结果的检查与控制等。
计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提 供一种合理实现方法。
正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它 把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这 一天堑。”
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括 “5W2H”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：
• What——做什么？目标与内容。 • Why——为什么做？原因。 • Who——谁去做？人员。 • Where——何地做？地点。 • When——何时做？时间。 • How——怎样做？方式、手段。 • How much——程度如何？
计划的内容
5W
+2 做什么What to do？ 谁去做 Who to do？
H •所要进行的活动内容 •负责实施计划的部门
《管理学：计划》PPT课件课件
劣势：
劣势：
分散资源；
风险增大； 机会捕捉困难。
分散高层的精力；
妨碍企业核心竞争 能力的形成。
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19
二）、稳定战略（stability strategy）
n 不变化的战略（no-change strategy）适用于公司的内 外环境没有或仅有极少的变化。
n 利润战略（profit strategy）这是一种以牺牲将来的增 长，以换取目前的利润的战略。
1、集中战略（Concentration):将全部或绝大部分资源 投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品）， 一个市场，使用一种技术。
1）水平增长战略（Horizontal Growth Strategy):扩大经营 范围，强占更多的市场份额。
n 内部扩展（internal growth) n 外部扩展（external growth)
《管理学：计划》PPT课件
4
2、有限理性假设
n 管理者的决策是在处理被简单化了的决策 变量时才表现出某种程度的理性，这种简 单是由于个人处理能力的局限性造成的。
n 在资金、时间、能力有限的条件下，必然
n 决策依据的信息是有限的； n 决策准备的方案是有限的； n 决策的结果是不够明确的； n 决策者是存在自我偏好的。
n 做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？
n 尽可能地挑选优秀的人员当领导； n 尽可能地规范决策工作的程序。
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7
3、直觉的作用
n 直觉是组织的管理人员经常爱用的一个词， 它往往被用在对“潜意识”感觉的认识上。
n 直觉决策：在决策中起到很大的作用，是 一种潜意识的过程，它依赖于：
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劣势：
分散资源；
风险增大； 机会捕捉困难。
分散高层的精力；
妨碍企业核心竞争 能力的形成。
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19
二）、稳定战略（stability strategy）
n 不变化的战略（no-change strategy）适用于公司的内 外环境没有或仅有极少的变化。
n 利润战略（profit strategy）这是一种以牺牲将来的增 长，以换取目前的利润的战略。
1、集中战略（Concentration):将全部或绝大部分资源 投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品）， 一个市场，使用一种技术。
1）水平增长战略（Horizontal Growth Strategy):扩大经营 范围，强占更多的市场份额。
n 内部扩展（internal growth) n 外部扩展（external growth)
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4
2、有限理性假设
n 管理者的决策是在处理被简单化了的决策 变量时才表现出某种程度的理性，这种简 单是由于个人处理能力的局限性造成的。
n 在资金、时间、能力有限的条件下，必然
n 决策依据的信息是有限的； n 决策准备的方案是有限的； n 决策的结果是不够明确的； n 决策者是存在自我偏好的。
n 做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？
n 尽可能地挑选优秀的人员当领导； n 尽可能地规范决策工作的程序。
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7
3、直觉的作用
n 直觉是组织的管理人员经常爱用的一个词， 它往往被用在对“潜意识”感觉的认识上。
n 直觉决策：在决策中起到很大的作用，是 一种潜意识的过程，它依赖于：
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4 区分目标和计划 5 目标有哪些不同的类型
2 设立目标
１设立目标的方法 目标的设立可以通过传统的目标设立
过程进行;也可以采用目标管理方法
a 传统的目标设立过程 首先设立 组织的最高层目标;然后逐级下达到组织的 各个层次;以指导和约束每个雇员的工作行 为；各层次和各领域雇员的努力;应该指向 为他们分派的目标
部环境的影响更为关键 4计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响;一般组织要改 进它
的绩效;至少需要4年期的系统性的正式计划工作
1 定义计划工作 2 计划服务于什么目的 3 计划与组织的绩效之间是什么关系
三 管理者如何制定计划
计划通常被称为管理的主要职能;它构成了所有其他职能的基础 计划工作包含了两个重要的因素：计划和目标
德鲁克与夫人结婚多年;他们住在加州克莱蒙特;有四个孩子;六个孙子 2002年6月20日;美国总统乔治 · W ·布什宣布 彼得 · 德鲁克成为当年
的总统自由勋章 获得者;这是美国公民所能获得的最高荣誉
德鲁克简介
1909年11月19日 生于维也纳;父亲为奥国财务官员;曾创办萨尔茨堡音 乐节;母亲是奥国率先攻读医科的妇女之一
目标管理是否有效 对目标管理的研究肯定了目标管理有助于提 高雇员的绩效和组织的生产率
目标管理的问题：▲对动态环境适应较差；▲▲雇员过分关注自 己的目标； ▲▲▲易产生简单化倾向
表73
典型的目标管理程序步骤
1 制定组织的全局目标和战略
2 在事业部与功能部门之间分解目标
3 部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标
至今已出版超过30本书籍;在哈佛商业评论发表文章已超过30篇 为 现代管理宗师德鲁克文选 中文版中国读者撰写的序言中;彼 得 · 德鲁克写道：希望我的每一篇文章对中国的读者不仅仅是思想的发动器; 更 能成为行动的发动器 因为就管理而言;它不仅是哲学或理论;管理 就是行动 ▲
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计划工作既涉及结果，也涉及手段（如何实现结果）．
计划工作既可以是正式的，也可以是非正式的．当我们在本书中使用 计划工作这个概念时，指的是正式的计划工作。
在正式计划中，正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员 所共享。
二 、为什么管理者要制定计划
1、计划的目的 我们至少可以辨认出计划工作的四个原因: 1）计划指明了方向 2）减少了环境变化的冲击 3）最小化了浪费和重叠
3）目标设立的步骤 a. 审视组织的使命----目标应该反映一个组织的使命。 b. 评估可获得的资源----不应该超越可获得的资源设定不可能实现的
目标。 c. 在制定目标的同时考虑相关的因素----应与组织使命和其他领域的
目标相协调，应该是可度量、具体、且包含完成期限。
d. 写下你的目标----以书面形式陈述并与相关人员充分沟通。 e. 评估结果以判断目标是否达到----考虑环境因素，环境变化，目标 随之作适当调整。
传统目标设立方法的工作原理 一旦组织各个层次的目标被清晰地定义，它就
构成了一个一体化的目标网络，或者称为手段---目 的链。手段——目的链意味着上一层的目标或目的 与下一层的目标相联系，后者成为实现上一层目标的手段 。 换言之，低层目标是实现它 上一层目标的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段， 依次类推， 直到组织 的顶层。这就是传统的目标设立方法的工作原理。
至今已出版超过30本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇。 为 “现代管理宗师德鲁克文选” 中文版中国读者撰写的序言中，彼 得 · 德鲁克写道：希望我的每一篇文章对中国的读者不仅仅是“思想的发动器”, 更 能成为“行动的发动器”。因为就管理而言，它不仅是哲学或理论，管理 就是行动。 ▲
注： “Drucker” 在国内另一译名为 “杜拉克”。
4、单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标
5、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议
6、实施行动计划
7、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈
8、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化
Peter. F. Drucker
德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学 科（discipline）, 从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效 的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理： 任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理 学的学生提供的系统化教科书。 德鲁克的著作多达30余本，传播到130多个 国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销. 其中最受推崇 的是他的原则概念及发明，包括：将管理学开创成为一门学科、目标管理与 自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能 是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权 化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
表7-1
美国大型公司正式陈述的目标
资料来源：(略)
财务目标 较快的收入增长 较快的收益增长 较高的红利 较大的毛利空间 较高的投资回报率 较优良的债券和信用评级 大量的现金流 不断增长的股票价格 被列为“蓝筹”公司 更多元化的收入基础 在经济萧条时期保持稳定的收益
战略目标 较大的市场份额 较高的、更巩固的产业排名 较高的产品质量 相对于关键竞争者的更低的成本 较宽的和更有吸引力的产品线 更强的顾客声誉 优质的顾客服务 公认的技术或产品创新领导者 不断增长的国际市场竞争力 不断扩展的增长机会
创办一家企业然后管理它，使它不断成功和成长，要求不同的管理技能，苏恩---查 特．余已经有效地计划了他的企业的创办，现在他需要计划如何使企业经营下去，试描 述余所需要的这两类计划的差别。
一、什么是计划工作
计划工作 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开 发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
4）设立了控制的标准。
2、计划和绩效 在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究，根据这研究我
们可以描述出以下结论： 1）一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报
率，以及其他积极的财务结果。 2）计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身
对绩效的贡献更大。 3）某些对于正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩
管理者困境
苏恩---查特.余，曾经担任克洛罗克斯公司的品牌经理四年，获得了公司范围的最 佳广告、最佳促销、最佳新产品拓展经理的声誉，他一直有一个愿望，要创办自己的企 业．在研究市场并有了工作体验以后，他开始着手创办自己的企业．
创办企业和运作需要大量的计划工作，苏恩---查特．余要使投资者相信，在公司创 办期间投入的400万美元以及在随后几个月里追加3000万美元投资是值得的．他精心准 备了详尽的目标和计划，他的认真态度使他在资金方面没有遇到很大困难．
效，外 部环境的影响更为关键． 4）计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改
进它 的绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。
1、定义计划工作。 2、计划服务于什么目的？ 3、计划与组织的绩效之间是什么关系？
三、管理者如何制定计划
计划通常被称为管理的主要职能，它构成了所有其他职能的基础。 计划工作包含了两个重要的因素：计划和目标。
4、区分目标和计划。 5、目标有哪些不同的类型？
2、设立目标
１）设立目标的方法 目标的设立可以通过传统的目标设立
过程进行，也可以采用目标管理方法。
a. 传统的目标设立过程----- 首先设立 组织的最高层目标，然后逐级下达到组织 的各个层次，以指导和约束每个雇员的工 作行为；各层次和各领域雇员的努力，应 该指向为他们分派的目标．
7、区分传统的目标设定与目标管理。
一旦设立了目标，形成了书面
文件，并充分沟通了，管理者就要
开发设计以实现目标。
3、开发计划----开发计划的过程受到三种权变因 素和计划方法的影响．
1）计划工作的权变因素 决定计划类型的条件是什么？ 有三种权变因素影响计划工作：组织的层次；环
境的不确定性；未来投入的持续时间。
1938年 父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。
1931年 德鲁克获法兰克福法学博士 1942年 受聘为通用汽车公司顾问 1946年 出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。
1954年 出版《管理实践》，奠定大师的地位，标志着管理学的诞生。
1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。 1973年 出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学” 的“圣经”。
什么是计划工作 为什么管理者要制定计划 管理者如何制定计划 计划工作当前面临的问题 本章小结 思考题
定义计划工作 解释为什么管理者要作计划。 描述目标在计划工作中所起的作用。 区分不同的计划类型。 说明怎么建立目标。 描述设计良好的目标的特征。 辨认计划工作的三个权变因素。 解释开发计划的方法。 讨论对于计划工作的批评。 描述如何在动态环境中制定有效的计划。
目标管理是否有效？对目标管理的研究肯定了目标管理有助于 提高雇员的绩效和组织的生产率。
目标管理的问题：▲对动态环境适应较差；▲▲雇员过分关注自 己的目标； ▲▲▲易产生简单化倾向．
表7-3
典型的目标管理程序步骤
1、制定组织的全局目标和战略
2、在事业部与功能部门之间分解目标
3、部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标
？关于道德的批判性思考
管理者带着他希望下属接受的预先设立的目 标参与到目标制定过程中去，是不是道德的呢？ 为什么是？为什么不是？
管理者运用他的正式职位和权是？
2）设计良好的目标的特征------目标并非都是同样好，有一些目标会比
其他目标设计的更合理，如何区分二者差别?什么因素决定了设计良 好的目标? 表7-4概括了设计良好的目标的特征．
表7- 4
设计良好的目标的特征
• 是以结果而不是以 行为来表述的 • 是可度量和定量化的
• 具有清楚的时间框架 • 具有挑战性但却是可以达到的 • 书面的 • 与组织的有关成员沟通过的
管理者坦言 主人公：格里特 ·格鲁纳特 ➢ 描述你的工作
➢ 你认为未来的管理者需要具备何种技能？ ➢ 你在工作中怎么运用计划？ ➢ 目标对你的工作有多重要？
德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的 管理研究生院。为表彰其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究 生院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫 塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“ 德鲁克非营利基金会 ”。
该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及 刊物多种，对社会造成巨大影响。
第一种 组织层次： 在大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营性计划，随着组织层次的升
高， 计划工作就越 带有战略导向。
德鲁克与夫人结婚多年，他们住在加州克莱蒙特，有四个孩子，六个孙 子。
2002年6月20日，美国总统乔治 · W ·布什宣布 彼得 · 德鲁克成为当年
的“总统自由勋章” 获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
德鲁克简介
1909年11月19日 生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音 乐节，母亲是奥国率先攻读医科的妇女之一。
这些分类方式只是相对的，并非相互独立，见表7-2．
宽度 战略的 运营的
表7-2
计划的类型
时间架构 长期
具体性 方向性
短期
具体性
使用频率 一次性 持续性
计划的类型
具体计划 是清晰定义和没有任何解释余地的计划。 方向性计划 是一种具有灵活性的计划．
图7-1说明了具体计划和方向性计划的差异和区别．
计划工作既可以是正式的，也可以是非正式的．当我们在本书中使用 计划工作这个概念时，指的是正式的计划工作。
在正式计划中，正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员 所共享。
二 、为什么管理者要制定计划
1、计划的目的 我们至少可以辨认出计划工作的四个原因: 1）计划指明了方向 2）减少了环境变化的冲击 3）最小化了浪费和重叠
3）目标设立的步骤 a. 审视组织的使命----目标应该反映一个组织的使命。 b. 评估可获得的资源----不应该超越可获得的资源设定不可能实现的
目标。 c. 在制定目标的同时考虑相关的因素----应与组织使命和其他领域的
目标相协调，应该是可度量、具体、且包含完成期限。
d. 写下你的目标----以书面形式陈述并与相关人员充分沟通。 e. 评估结果以判断目标是否达到----考虑环境因素，环境变化，目标 随之作适当调整。
传统目标设立方法的工作原理 一旦组织各个层次的目标被清晰地定义，它就
构成了一个一体化的目标网络，或者称为手段---目 的链。手段——目的链意味着上一层的目标或目的 与下一层的目标相联系，后者成为实现上一层目标的手段 。 换言之，低层目标是实现它 上一层目标的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段， 依次类推， 直到组织 的顶层。这就是传统的目标设立方法的工作原理。
至今已出版超过30本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇。 为 “现代管理宗师德鲁克文选” 中文版中国读者撰写的序言中，彼 得 · 德鲁克写道：希望我的每一篇文章对中国的读者不仅仅是“思想的发动器”, 更 能成为“行动的发动器”。因为就管理而言，它不仅是哲学或理论，管理 就是行动。 ▲
注： “Drucker” 在国内另一译名为 “杜拉克”。
4、单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标
5、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议
6、实施行动计划
7、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈
8、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化
Peter. F. Drucker
德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学 科（discipline）, 从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效 的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理： 任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理 学的学生提供的系统化教科书。 德鲁克的著作多达30余本，传播到130多个 国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销. 其中最受推崇 的是他的原则概念及发明，包括：将管理学开创成为一门学科、目标管理与 自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能 是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权 化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
表7-1
美国大型公司正式陈述的目标
资料来源：(略)
财务目标 较快的收入增长 较快的收益增长 较高的红利 较大的毛利空间 较高的投资回报率 较优良的债券和信用评级 大量的现金流 不断增长的股票价格 被列为“蓝筹”公司 更多元化的收入基础 在经济萧条时期保持稳定的收益
战略目标 较大的市场份额 较高的、更巩固的产业排名 较高的产品质量 相对于关键竞争者的更低的成本 较宽的和更有吸引力的产品线 更强的顾客声誉 优质的顾客服务 公认的技术或产品创新领导者 不断增长的国际市场竞争力 不断扩展的增长机会
创办一家企业然后管理它，使它不断成功和成长，要求不同的管理技能，苏恩---查 特．余已经有效地计划了他的企业的创办，现在他需要计划如何使企业经营下去，试描 述余所需要的这两类计划的差别。
一、什么是计划工作
计划工作 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开 发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
4）设立了控制的标准。
2、计划和绩效 在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究，根据这研究我
们可以描述出以下结论： 1）一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报
率，以及其他积极的财务结果。 2）计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身
对绩效的贡献更大。 3）某些对于正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩
管理者困境
苏恩---查特.余，曾经担任克洛罗克斯公司的品牌经理四年，获得了公司范围的最 佳广告、最佳促销、最佳新产品拓展经理的声誉，他一直有一个愿望，要创办自己的企 业．在研究市场并有了工作体验以后，他开始着手创办自己的企业．
创办企业和运作需要大量的计划工作，苏恩---查特．余要使投资者相信，在公司创 办期间投入的400万美元以及在随后几个月里追加3000万美元投资是值得的．他精心准 备了详尽的目标和计划，他的认真态度使他在资金方面没有遇到很大困难．
效，外 部环境的影响更为关键． 4）计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改
进它 的绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。
1、定义计划工作。 2、计划服务于什么目的？ 3、计划与组织的绩效之间是什么关系？
三、管理者如何制定计划
计划通常被称为管理的主要职能，它构成了所有其他职能的基础。 计划工作包含了两个重要的因素：计划和目标。
4、区分目标和计划。 5、目标有哪些不同的类型？
2、设立目标
１）设立目标的方法 目标的设立可以通过传统的目标设立
过程进行，也可以采用目标管理方法。
a. 传统的目标设立过程----- 首先设立 组织的最高层目标，然后逐级下达到组织 的各个层次，以指导和约束每个雇员的工 作行为；各层次和各领域雇员的努力，应 该指向为他们分派的目标．
7、区分传统的目标设定与目标管理。
一旦设立了目标，形成了书面
文件，并充分沟通了，管理者就要
开发设计以实现目标。
3、开发计划----开发计划的过程受到三种权变因 素和计划方法的影响．
1）计划工作的权变因素 决定计划类型的条件是什么？ 有三种权变因素影响计划工作：组织的层次；环
境的不确定性；未来投入的持续时间。
1938年 父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。
1931年 德鲁克获法兰克福法学博士 1942年 受聘为通用汽车公司顾问 1946年 出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。
1954年 出版《管理实践》，奠定大师的地位，标志着管理学的诞生。
1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。 1973年 出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学” 的“圣经”。
什么是计划工作 为什么管理者要制定计划 管理者如何制定计划 计划工作当前面临的问题 本章小结 思考题
定义计划工作 解释为什么管理者要作计划。 描述目标在计划工作中所起的作用。 区分不同的计划类型。 说明怎么建立目标。 描述设计良好的目标的特征。 辨认计划工作的三个权变因素。 解释开发计划的方法。 讨论对于计划工作的批评。 描述如何在动态环境中制定有效的计划。
目标管理是否有效？对目标管理的研究肯定了目标管理有助于 提高雇员的绩效和组织的生产率。
目标管理的问题：▲对动态环境适应较差；▲▲雇员过分关注自 己的目标； ▲▲▲易产生简单化倾向．
表7-3
典型的目标管理程序步骤
1、制定组织的全局目标和战略
2、在事业部与功能部门之间分解目标
3、部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标
？关于道德的批判性思考
管理者带着他希望下属接受的预先设立的目 标参与到目标制定过程中去，是不是道德的呢？ 为什么是？为什么不是？
管理者运用他的正式职位和权是？
2）设计良好的目标的特征------目标并非都是同样好，有一些目标会比
其他目标设计的更合理，如何区分二者差别?什么因素决定了设计良 好的目标? 表7-4概括了设计良好的目标的特征．
表7- 4
设计良好的目标的特征
• 是以结果而不是以 行为来表述的 • 是可度量和定量化的
• 具有清楚的时间框架 • 具有挑战性但却是可以达到的 • 书面的 • 与组织的有关成员沟通过的
管理者坦言 主人公：格里特 ·格鲁纳特 ➢ 描述你的工作
➢ 你认为未来的管理者需要具备何种技能？ ➢ 你在工作中怎么运用计划？ ➢ 目标对你的工作有多重要？
德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的 管理研究生院。为表彰其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究 生院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫 塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“ 德鲁克非营利基金会 ”。
该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及 刊物多种，对社会造成巨大影响。
第一种 组织层次： 在大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营性计划，随着组织层次的升
高， 计划工作就越 带有战略导向。
德鲁克与夫人结婚多年，他们住在加州克莱蒙特，有四个孩子，六个孙 子。
2002年6月20日，美国总统乔治 · W ·布什宣布 彼得 · 德鲁克成为当年
的“总统自由勋章” 获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
德鲁克简介
1909年11月19日 生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音 乐节，母亲是奥国率先攻读医科的妇女之一。
这些分类方式只是相对的，并非相互独立，见表7-2．
宽度 战略的 运营的
表7-2
计划的类型
时间架构 长期
具体性 方向性
短期
具体性
使用频率 一次性 持续性
计划的类型
具体计划 是清晰定义和没有任何解释余地的计划。 方向性计划 是一种具有灵活性的计划．
图7-1说明了具体计划和方向性计划的差异和区别．