《战略性绩效管理》课件 方振邦第四版第五章只是分享
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《战略性绩效管理》第五章
的
评
结果导向型量表法
（无单纯运用此量表法的方法）
价
尺
综合运用以上两者
度
综合尺度量表法
其他
行为对照表法 行为观察量表法
1.图尺度量表法
评价要素
专业知识:经验以及工 作中的信息知识
计划能力：对要完成工 作的有效设计
沟通能力：以书面和口 头方式清晰、明确地表 达思想、观念或者事实 的能力
……… s: 极优 a: 优 b: 良 c: 中 d: 差
不限
不限
30%
65%
不限
205
60%
不限
10%
45%
20%
15 不限 不限 不限 不限 不限
二、量表法
量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价 指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价 者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照 标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计 算出总分，得到最终的绩效评价结果。
确立目标 建立评价系统
使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制 定评价计划
确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适 当的评价方法。
整理数据 分析判断 输出结果
回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统 的画面或印象，与评价系统作相应的对比。
运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种 其他信息。
不满意 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3.行为锚定量表法
表5—13 行为锚定量表法：对宿舍老师的评价
员工姓名：
工作部门：
评价指标：关心学生
评价者：
评价日期：
指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出 反应
战略性绩效管理教材(PPT 52页)
2019/10/17
6
教学目标
作为人力资源管理专业主干课程，《绩 效管理》课程应当努力体现专业特色。通过 教学，使学生能够：
1.掌握绩效、绩效评价以及管理的基本概念、 重点知识点和核心的管理理论体系；
2.树立现代管理的基本观念和思维方式；
3.初步掌握基本的绩效管理工具及管理方法；
4.形成分析和解决现实绩效管理问题的思路。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目
标难以实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实
现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组 织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。
出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略
管理能力与执行力。
2019/10/17
13
2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管 理的依据，是企业战略目标的价值取向。
公、检、法系统的绩效评价对执法情况的影响
企业高层管理者团队的绩效评价对企业发展的影响 员工绩效评价对员工工作积极性的影响
……
有了相对合理的绩效评价指标和标准并以此开展 评价工作是否就够了?
2019/10/17
3
有意义的管理语录
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它可以 检验员工做得怎么样，只有通过考核，才能知道员 工的工作业绩、工作能力和工作态度，从而采取相 应的对策。可以说，没有考核就不存在管理。
绩效考核是企业文化理念在管理中的集中体现， 公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面 前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
2019/10/17
4
现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效管理； 3、指挥教导； 4、企业文化。
2019/10/17
《战略性绩效管理》方振邦第四版第五章
02 03 04 05
06
Prt One
Prt Two
定义：战略性绩效管理 是一种以战略为导向的 绩效管理体系旨在将组 织战略与绩效管理实践 相结合实现组织战略目 标。
内涵：包括绩效计划、 绩效实施、绩效评价和 绩效反馈等环节以提升 员工和组织的绩效水平 实现组织的战略目标。
添加标题
目的：确保员工的工作与组织的战 略目标保持一致提高个人和组织的 绩效。
优点：提高员工的工作积极性和主 动性增强组织的凝聚力和向心力促 进组织战略目标的实现。
Prt Six
大型企业：通过战略性绩效管理实现长期稳定发展 中型企业：利用战略性绩效管理提升市场竞争力 创新型企业：借助战略性绩效管理加速产品创新 传统型企业：通过战略性绩效管理实现转型升级
目的：帮助组织 实现战略目标提 高员工的绩效促 进组织的发展。
实施步骤：设计 平衡计分卡、制 定目标、行动计 划、实施与监控、 反馈与调整。
优势：能够全面 地衡量组织的绩 效将组织的战略 目标与员工的绩 效联系起来促进 组织内部的沟通 与协作。
定义：关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准是战略性绩效管理的核心要素。 目的：帮助组织明确战略目标确定实现目标的关键因素从而制定有效的绩效评估体系。 制定流程：明确组织战略目标→分析业务流程→确定关键成功因素→制定具体的KPI指标。 应用：用于评估员工的工作表现激励员工提升绩效促进组织目标的实现。
定义：一种多角度、全方位的评价 方法通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对个人或组织进行评价
实施方式：通过匿名方式收集各方 面的反馈意见汇总整理后以报告形 式呈现给被评价者
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：提供全面、客观、准确的反 馈信息帮助个人或组织了解自己的 优势和不足促进个人或组织的发展 和提升
06
Prt One
Prt Two
定义：战略性绩效管理 是一种以战略为导向的 绩效管理体系旨在将组 织战略与绩效管理实践 相结合实现组织战略目 标。
内涵：包括绩效计划、 绩效实施、绩效评价和 绩效反馈等环节以提升 员工和组织的绩效水平 实现组织的战略目标。
添加标题
目的：确保员工的工作与组织的战 略目标保持一致提高个人和组织的 绩效。
优点：提高员工的工作积极性和主 动性增强组织的凝聚力和向心力促 进组织战略目标的实现。
Prt Six
大型企业：通过战略性绩效管理实现长期稳定发展 中型企业：利用战略性绩效管理提升市场竞争力 创新型企业：借助战略性绩效管理加速产品创新 传统型企业：通过战略性绩效管理实现转型升级
目的：帮助组织 实现战略目标提 高员工的绩效促 进组织的发展。
实施步骤：设计 平衡计分卡、制 定目标、行动计 划、实施与监控、 反馈与调整。
优势：能够全面 地衡量组织的绩 效将组织的战略 目标与员工的绩 效联系起来促进 组织内部的沟通 与协作。
定义：关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准是战略性绩效管理的核心要素。 目的：帮助组织明确战略目标确定实现目标的关键因素从而制定有效的绩效评估体系。 制定流程：明确组织战略目标→分析业务流程→确定关键成功因素→制定具体的KPI指标。 应用：用于评估员工的工作表现激励员工提升绩效促进组织目标的实现。
定义：一种多角度、全方位的评价 方法通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对个人或组织进行评价
实施方式：通过匿名方式收集各方 面的反馈意见汇总整理后以报告形 式呈现给被评价者
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：提供全面、客观、准确的反 馈信息帮助个人或组织了解自己的 优势和不足促进个人或组织的发展 和提升
战略性绩效管理教材(PPT 102页)
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、制定绩效计划的原则
（3）参与性原则 全员参与原则，员工正确理解组织战略目标，管理 层听取下属意见，保障绩效协议签订时做出充分的 承诺。 （4）SMART原则（第三节详细讲解）
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备
受。
这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。
虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门
的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市
场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主
管认为是外行。绩效目标的达成率影响部门的考评，
并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副
总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非
的再审核和确认阶段。组织和部门绩效审核时限较长， 个人绩效审核时限较短。未尽事宜的增补或修订，细 节的确认。
问题包括：内容和职责、达到效果、评判和衡量 标准、权重分配、目标主次、执行困难和挑战、需要 帮助、任务权利和决策权限、沟通程序、培训开发。
协议签订：意味着绩效计划的完成，也是心理承诺。
战略性绩效管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备
4. 绩效沟通的准备
组织内部多种形式的沟通面谈。绩效沟通准备主要 从形式和内容入手。
形式有：全员动员大会、小型动员会、一对一面谈。
内容：不同发展阶段的组织沟通内容也不同。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理 实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上 承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这 些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在 这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业务 不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导 致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。
战略性绩效管理ppt课件
消防栓 FIRE HOSE REEL
-
茫
盲
忙
-
学习本课程的目的
理解绩效管理的思想，并能运用。
学会设置高明的绩效指标并掌握如何提炼关键 业绩指标的方法。
掌握先进的绩效考核技术并能灵活运用 掌握更多的绩效反馈技巧，提升沟通能力。 掌握绩效考核结果的运用技巧。
2019
-
4
第一章：新一代绩效管理思想
2019
-
5
人们为什么不喜欢绩效考核？
一、被评估人的“烦恼”；
1、对批评或惩罚的焦虑。 2、害怕自己的弱点暴露出来. 3、担心自己的能力。
二、主管人员的“焦虑”；
1、形式主义论； 2、负担论； 3、怀疑论； 4、担心论；
根本原因是：没有一套好的绩效管理方案！
2019 6
管理者需要绩效管理。 员工也需要绩效管理。
2019 18
1. 2. 3. 4. 5.
高层要大力支持绩效管理活动； 成立绩效管理小组； 对各级人员进行培训； 把绩效管理思想导入企业文化中去； 把基础工作打牢（如战略与目标制定，薪资结构、费 用预算、岗位研究、制度） 6. 把顺序搞对，不要倒着来； 7. 避免巧妇难为无米之吹； 8. 弄清楚各自的分工、职责和权限； 9. 建立一个申诉系统； 10.持续沟通机制。
2019
-
14
（绩效管理思想要实现角色转变，即从警察转变为教练）
绩效管理与绩效考核的区别
2019
-
15
别这样看待员工？？
2019
-
16
Biblioteka 公司的年终考核又要进行了。人力资源部经理李军费尽了心血，才 精心设计出来一套考核表格，都已经超过提交时间两天了，还有销售部 、生产部、设计部三个部门没交上来。于是他找上门去。 他首先来到销售部经理刘经理的办公室。刘经理着墙上那张“XX年 度销售统计表”不断叹气。这也难怪，眼看这一年就要结束了，但全年 的销售任务还只完成了80%，利润目标也差一大截。 刘经理看见李经理过来就大倒苦水：“老李呀，不是我不重视绩效 考核，可是你看这月月谈绩效，这市场还做不做？销售才是硬道理，完 不成销售目标，考核成绩再好、总结写的再好有什么用？又是规范化， 又是考核，我们哪有精力去抓市场？，你们人力资源部是人多了找事做 ，考核来考核去，考的主管筋疲力尽，考的员工垂头丧气，销售业绩怎 么上的来？……” 李经理在路上碰到了生产部张经理。他刚要开口，张经理打住了他 ：“对不起，老李，我知道你是来要考核表和考核成绩的。但我现在生 产上出了点问题，要赶紧到生产车间处理问题，有时间再陪你。” 但 张经理走了两步，又转身叫住了李经理：“我跟你提点意见吧，老李， 你们搞的考核是在浪费我们宝贵的时间，我们每天那么多事情忙不完， 还要填写那么一大堆没用的考核表……”
战略性绩效管理篇方振邦
•部门的 •主要绩效范围
•部门KPI
•个人工作的 •主要绩效范围
PPT文档演模板
•个人KPI
• KPI体系包括三个层面： • 公司KPI、部门KPI、个人KPI • 三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来
的
•关键
战略性绩效管理篇方振邦
•如何建立KPI体系
• 建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么， • 必须回答如下的问题：
•战 略目 的
•管理 目的
•开 发目 的
1. 对员工的绩效表现给予评价 2. 并给予相应的奖惩，以激励员工。 3. 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 4. 绩效评价的结果是组织进行 5. 薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。
PPT文档演模板
1. 发现不足之处，对员工进行针对性培训 2. 提高员工的知识、技能和素质， 3. 促进员工个人发展。 4. 不仅要指出绩效不佳的方面， 5. 更重要的是找出导致绩效不佳的原因。
•员工参与
战略性绩效管理篇方振邦
关键绩效指标
（Key Performance Indicators, KPI ）
PPT文档演模板
战略性绩效管理篇方振邦
•什么是KPI
是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系， 是宏观战略决策执行效果的监测指针。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。
PPT文档演模板
•培训与开发
•员工流动管理 战略性绩效管理篇方振邦
人力资源管理是如何为组织创造价值的？
•生产率战略 •改善成本结构
•提高资产利用率
•使 命 •核心价值观
方振邦《战略性绩效管理篇》(课件)
实现组织战略的手段及过程。
是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
FANG
8
什么是绩效？
一般意义上，绩效（performance）指的是工作的 效果和效率。
绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面 上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
FANG
重点：谁来评价/什么方法？
25
无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失
工作 绩效 评价
FANG
真实 工作 绩效
污染 有效
缺失
部分 部分
部分
26
绩效管理：反馈绩效
（绩效时间结束时）
绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工
1. 对绩效评价结果进行反馈
2. 分析绩效不佳的原因
3. 对绩效改进进行指导
4. 运用绩效评价的结果
3. 绩效的三个层次
4. 绩效的特点
5. 绩效管理系统模型：
1. 三个目的：战略目的、管理目的、开发目的
2. 四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效
3. 五个关键决策：评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用
6. 绩效管理工具的发展演变：
1. 目标管理（MBO）及其案例
2. 关键绩效指标（KPI）及其案例
1. 全局意识 2. 自律性 3. 组织领导能力 4. 谈判能力 5. 培育部下能力
15
动态性
- 员工的绩效是会发生变化的。 - 随着时间的推移：
1. 差-好 2. 好-差
FANG
16
3：目的 4：环节 5：关键
绩效管理系统模型
战略性绩效管理培训教材(PPT 55张)
第 16 页
形成公司级KPI
关键成功因素 关键绩效要素 客户服务 响应速度 公司级关键绩效指标 客户问题及时答复率 服务站的数量 服务质量 客户满意度 返修率 利润 销售利润率 净资产利润率 资产管理 资产负债率 存货周转率 良好的工作环境 员工满意度 核心员工流失率 人才开发 员工培训时间 任职资格达标率
第 12 页
常见的关键绩效要素
与技术相关的 关键成功因素
技术研究能力 改进产品工艺和制造过程的能力 产品革新能力 在既定技术上的专有技能 快速推出新产品 低成本生产效率 固定资产很高的利用率 销地产生产布局 能供获得足够的熟练劳动力 劳动生产率提高 质量水平高
车间合理定岗定编
车间主任/各班 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 消耗目标降低达成率 组长 加强设备管理，控制设备维修成本 生产物流规划、改善与实施 保持设备完好、减少设备停工损失 设备与操作工艺执行改善 第 27 页 设备维修成本达成率 维修班长 物流规划通过及时性 车间主任 物流改善计划完成率 设备完好率 工艺检查符合率
一级因素 责任人 KPI
采购及时
采购经理
生产及时
制造部经理 生产计划达成率
发货配送及时
储运部经理 物流配送及时率 工艺稳定 工艺主管 工艺变更次 数
工人操作到位 HR/车间主任 熟练工人比例
成套及时率 计划排产 合理 计划主管
计划变更次 数
二级因素
责任人
产品质量好 设备状况好 车间主任 质量合格 率 设备主管 设备完好 率
第 18 页
指标 计算 考 核 定义 公式 周期
KPI要进行定义，形成指标词典
KPI 定义 招聘需求总人 数与及时到位 试用人数的比 较（管理、技 术类 20天；工 人 10天为及 时） 公式 衡量 频率 数据来源 提供者 提供时间 数据负责人
形成公司级KPI
关键成功因素 关键绩效要素 客户服务 响应速度 公司级关键绩效指标 客户问题及时答复率 服务站的数量 服务质量 客户满意度 返修率 利润 销售利润率 净资产利润率 资产管理 资产负债率 存货周转率 良好的工作环境 员工满意度 核心员工流失率 人才开发 员工培训时间 任职资格达标率
第 12 页
常见的关键绩效要素
与技术相关的 关键成功因素
技术研究能力 改进产品工艺和制造过程的能力 产品革新能力 在既定技术上的专有技能 快速推出新产品 低成本生产效率 固定资产很高的利用率 销地产生产布局 能供获得足够的熟练劳动力 劳动生产率提高 质量水平高
车间合理定岗定编
车间主任/各班 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 消耗目标降低达成率 组长 加强设备管理，控制设备维修成本 生产物流规划、改善与实施 保持设备完好、减少设备停工损失 设备与操作工艺执行改善 第 27 页 设备维修成本达成率 维修班长 物流规划通过及时性 车间主任 物流改善计划完成率 设备完好率 工艺检查符合率
一级因素 责任人 KPI
采购及时
采购经理
生产及时
制造部经理 生产计划达成率
发货配送及时
储运部经理 物流配送及时率 工艺稳定 工艺主管 工艺变更次 数
工人操作到位 HR/车间主任 熟练工人比例
成套及时率 计划排产 合理 计划主管
计划变更次 数
二级因素
责任人
产品质量好 设备状况好 车间主任 质量合格 率 设备主管 设备完好 率
第 18 页
指标 计算 考 核 定义 公式 周期
KPI要进行定义，形成指标词典
KPI 定义 招聘需求总人 数与及时到位 试用人数的比 较（管理、技 术类 20天；工 人 10天为及 时） 公式 衡量 频率 数据来源 提供者 提供时间 数据负责人
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战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、绩效评价的过程模型
图5—2 绩效评价的过程模型
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第五章 绩效评价
第一节 概述 第二节 评价中常见的问题 第三节 评价主体 第四节 评价周期 第五节 评价方法
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第二节 评价中常见的问题
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第五章 绩效评价
第一节 概述 第二节 评价中常见的问题 第三节 评价主体 第四节 评价周期 第五节 评价方法
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第三节 评价主体
• 一、评价主体的选择
• 二、评价主体培训
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、评价主体的选择
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理
（第四版）
方振邦 编著
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第五章 绩效评价
第一节 概述 第二节 评价中常见的问题 第三节 评价主体 第四节 评价周期 第五节 评价方法
战略性绩效管理
第一节
“十二五”国家级规划教材
概述
• 一、绩效评价的内涵 • 二、评价内容 • 三、绩效评价的类型 • 四、绩效评价的过程模型
评价对象的职位高低或能力大小。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、绩效评价的类型
（一）组织绩效评价
1.组织绩效评价系统的特征
2.组织绩效评价量表 （１）组织绩效评价量表的功能在于考核评价 （２）加减分项 （３）数据来源与评价主体
（二）部门绩效评价
（三）个人绩效评价
1.领导班子成员个人绩效评价 2.部门负责人绩效评价 3.普通员工个人绩效评价量表
(一)常见的评价主体误区 1.晕轮效应 2.逻辑误差 3.宽大化倾向 4.严格化倾向 5.中心化倾向 6.首因效应 7.近因效应 8.评价者个人偏见 9.溢出效应
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、评价主体误区
(二)避免评价主体误区的方法
(1)清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及其它各种错误倾 向的发生。 (2)使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向。 (3)在必要的时候，综合使用强制分配法以避免宽大化倾向、严格化倾向和中 心化倾向。 (4)宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的 了解，对于评价的结果缺乏信心. (5) 通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性，这样可以在一定程度上 避免宽大化倾向和中心化倾向的发生。 (6)通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近 因效应和溢出效应.
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第四节 评价周期
• 一、与评价周期相关的概念
• （一）绩效管理周期
• （二）数据收集频率
• 二、评价周期的影响因素
• （一）评价指标与评价周期
• （二）管理层级与评价周期
• （三）职位类型与评价周期
• （四）绩效管理实施的时间与评价周期
• （五）评价目的与评价周期
(一)选择评价主体的一般原则
(1)知情原则 (2) 360度原则
(二)不同评价主体的比较
1.上级评价 2.同级评价 3.本人评价 4.下级评价
5.客户和供应商评价
(三)选择评价主体举例
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、评价主体培训
(一)为什么要进行评价主体培训
(二)评价主体培训的主要内容
1.关于避免评价主体误区的培训 2.关于绩效信息收集方法的培训 3.关于熟悉评价指标的培训 4.关于如何确定绩效标准的培训 5.关于正确使用评价方法的培训 6.关于如何做好绩效反馈的培训
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、绩效评价的内涵
绩效评价 (performance appraisal，PA) 是指根据绩效目
标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理 主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对 组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过
程。
• 第一，绩效评价能够推进组织战略的实现。绩效评价的内容具 有行为导向作用
(一)相对评价——比较法 1.排序法 2.配对比较法 3.人物比较法 (二)绝对评价——量表法 1.图尺度量表法 2.等级择一法 3.行为锚定量表法 4.混合标准量表法
5.综合尺度量表法 6.行为对照表法 7.行为观察量表法 (三)描述法 1.态度记录法 2.工作业绩记录法 3.指导记录法 4.关键事件法
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第五章 绩效评价
第一节 概述 第二节 评价中常见的问题 第三节 评价主体 第四节 评价周期 第五节 评价方法
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第五节 评价方法
一、评价方法的分类 二、各种评价方法的比较和选择
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、评价方法的分类
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、各种评价方法的比较和选择
(一)各种评价方法的比较
• 第二，绩效评价能够促进绩效水平的提升。 • 第三，绩效评价结果能够为各项人力资源管理决策提供依据。
战略性绩效管理
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二、评价内容
（一）业绩评价
• 业绩评价一般是从数量、质量、时间和成本等角度来考虑的。
但组织、部门和个人层面的业绩评价是有区别的。 （二）态度评价
• 在评价工作态度时，只评价其是否努力、认真地工作，工作中 是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等即可，要忽略
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、评价主体培训
(三)评价主体培训的实施
1.评价主体培训的时间
2.评价主体培训的具体实施形式
3.如何进行绩效评价实战培训
4.如何进行绩效反馈面谈实战培训
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第五章 绩效评价
第一节 概述 第二节 评价中常见的问题 第三节 评价主体 第四节 评价周期 第五节 评价方法
• 一、评价系统的常见问题 • 二、评价主体误区 •
战略性一、评价系统的常见问题
(1) 评价目的不明确。 (2) 评价标准缺失。 (3) 评价周期确定不合理。 (4) 评价方法选择不当。 (5) 评价结果运用不充分。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、评价主体误区