【重要经验】四步走,推进企业项目化管理
项目化管理运作实施方案
项目化管理运作实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业面临着更加复杂和多变的经营环境。
为了更好地适应市场的需求变化，提高企业的运作效率和管理水平，项目化管理成为了一种重要的管理模式。
项目化管理通过将工作分解为若干个相对独立的项目，分别进行管理和实施，从而提高了企业的灵活性和反应速度，使得企业更加具有竞争力。
二、项目化管理的意义。
项目化管理能够有效地提高企业的运作效率和管理水平，具有以下几点意义：1. 提高资源利用率，通过项目化管理，能够更加有效地分配和利用企业的资源，避免资源的浪费和重复投入。
2. 加强沟通协作，项目化管理将工作分解为不同的项目，有利于团队成员之间的沟通和协作，提高工作效率和质量。
3. 提高管理水平，项目化管理要求项目经理对项目进行全面的规划和管理，能够提高管理者的管理水平和能力。
4. 增强企业竞争力，项目化管理能够使企业更加灵活和快速地适应市场的变化，提高企业的竞争力。
三、项目化管理的实施方案。
1. 确定项目目标和范围，在项目启动阶段，需要明确项目的目标和范围，明确项目的需求和可行性分析，为后续的项目实施奠定基础。
2. 制定项目计划，制定详细的项目计划，包括项目的时间表、预算、资源分配等，确保项目能够按时、按质地完成。
3. 分配项目角色和职责，明确项目组成员的角色和职责，建立清晰的沟通渠道和责任制度，确保项目的顺利进行。
4. 进行项目实施和监控，根据项目计划，对项目进行实施和监控，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目的顺利进行。
5. 项目总结和回顾，在项目结束后，进行项目总结和回顾，总结项目的经验和教训，为以后的项目提供参考。
四、项目化管理的注意事项。
1. 确保项目目标的明确性，项目目标应该具有可衡量性和可实现性，避免模糊和不切实际的目标。
2. 加强沟通和协作，项目组成员之间应该加强沟通和协作，建立和谐的工作氛围，确保项目的顺利进行。
3. 灵活应对变化，市场和需求的变化是不可避免的，项目组应该灵活应对变化，及时调整项目计划和方案。
工程项目精细化管理心得体会-工程管理心得体会
工程项目精细化管理心得体会_工程管理心得体会局集团公司、三级公司及各项目部全面宣传和贯彻落实工程项目精细化管理之时，我们企业的每一个人都必须从思想上高度重视此项工作，积极参与进来，学习先进理念和管理方法，在项目上全面推行工程项目精细化管理是企业转型升级,全面提升项目管理水平和盈利水平的先进管理模式,万不能走过程，要真学真用，要通过系统的学习，理解掌握，解决项目实际问题。
通过深入参与学习企业工程项目精细化管理，谈谈对工程项目精细化管理的粗浅认识。
精细化管理是企业科学管理的精髓，是运用程序化、标准化、数据化、信息化的管理技术，对生产经营实行有效管控的现代管理模式，能够最大限度地优化资源占用、降低管理成本、提高管理效益。
对于企业管理特别是工程项目管理来讲,精细化就是效益,精细化就是进度，精细化就是质量，精细化就是安全。
实现精细化管理要求每一个岗位，每一位员工的工作都要精细化、制度化、规范化、精益求精,只有全员参与，从自我做起，才能使精细化管理落到实处，最大限度发挥精细化管理的作用，实现企业的盈利水平不断提升.主要有以下几点:一、明确精细化管理的目的，强调精细化管理实施的重要意义。
实施精细化管理，就是从小事入手,对每个细节都精益求精，做到事事有人管、处处有人管、事事有检查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞,消除管理上的盲点,提高管理效能。
各部门要着力培养人才，通过培训提高职工思想意识，规范职工标准化操作，更多的通过培训把标准化操作贯穿到每个人的工作习惯之中，为实现精细化管理培养合格的人才，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化,从自身而言,要通过学习意识到本职工作的重要性,在工作中，合理定位，做好自己的事情，如果把企业比作’一部列车’一样的系统，把领导层比作'机头',把基层人员比作’身体'，如果一个企业,每一个人都能合理’定位’,能认识自己所处的地位和职责，完成好自己所负责的工作,发挥好自己的’专长'，就能使企业这部列车平稳而快速地行驶.二、运用精细化管理信息操作平台进行数字分析，提升管理水平。
公司化运营项目化管理方案
公司化运营项目化管理方案一、项目化管理概述随着市场竞争的日益激烈，企业为了在市场中取得竞争优势，更加追求运营的高效性和精细化管理。
项目化管理作为一种组织和运营的模式，逐渐受到企业的重视和应用。
本文将从项目化管理的定义、特点以及优势等方面进行分析，并提出公司化运营项目化管理的具体方案。
1、项目化管理的定义项目化管理是指以项目（即特定的目标、任务和时间范围）为基本单位进行组织和管理的一种方法。
通过将企业的业务拆分为多个项目，实施分工、协作和集成，以达到高效管理资源、提高运营效能和质量的目的。
2、项目化管理的特点（1）明确定义：项目具有明确的目标、任务和时间范围，能够明确划分责任和权限，便于管理和控制。
（2）团队协作：项目由多个成员组成，需要进行协作和配合，强调团队和合作精神，促进团队的协同作战能力。
（3）灵活性和可变性：项目运营过程中可能会出现变化，需要适应变化并及时调整策略和资源，灵活应对各种挑战。
（4）结果导向：项目的成功与否主要以项目目标的实现情况为衡量标准，追求结果和价值的最大化。
3、公司化运营项目化管理的优势（1）资源优化：公司化运营项目化管理可以将资源进行合理分配和组织，避免资源闲置和浪费，提高资源的利用效率。
（2）快速决策：项目化管理强调快速响应和决策，适应市场需求的变化，减少企业反应的滞后性，提高决策的准确性和效率。
（3）效益提升：通过项目化管理可以提高企业运营效能和质量，加快产品/服务的上市速度，更好地满足客户需求，提高企业的市场竞争力。
（4）风险控制：项目化管理强调风险管理和控制，可以及时应对项目过程中的风险和问题，降低风险对项目进展和结果的影响。
二、公司化运营项目化管理的实施策略1、项目立项（1）项目选题：根据企业的战略目标和市场需求，确定优先推进的项目，确保项目与企业发展的一致性。
（2）项目目标：明确项目的目标和时间范围，确保项目能够在规定的时间内完成，并达到预期的效果。
（3）项目计划：制定详细的项目计划，明确项目的各个阶段、任务和资源需求，为项目的实施提供指导。
全流程闭环管理机制,清单化实施、项目化推进
全流程闭环管理是指将一个项目或者工作的整个流程进行系统化、清晰化的管理，从起始阶段的规划和设计，到实施和监控，再到总结和评估，将整个流程形成一个闭环，确保每一个环节都得到有效的监控和管理。
清单化实施则是将具体的任务、目标、步骤等内容列成清单，以便于清晰地了解每个环节的实施情况和进度，并能够有针对性地进行管理和控制。
而项目化推进则是指将一个大的管理流程分解为多个小的项目，分别进行管理和推进，从而达到整体管理流程的高效推进。
1. 全流程闭环管理机制的重要性全流程闭环管理机制对于企业管理来说具有重要的意义。
全流程闭环管理能够有效地提高管理效率，确保每一个环节都有清晰的管理目标和指标，从而能够更好地推动整个管理流程的进行。
闭环管理机制能够有效地降低管理风险，通过对每个环节的严格监控和管理，可以及时发现并解决问题，避免问题的进一步扩大和影响。
另外，全流程闭环管理还能够提高管理质量，通过对每个环节的严格管理和监控，可以确保每个环节都按照既定目标和要求来进行，从而提高管理的整体质量。
2. 清单化实施的重要性清单化实施是在全流程闭环管理基础上的一项具体的管理方法，其重要性主要体现在以下几个方面。
清单化实施能够提高工作的透明度和可控性，通过将具体的任务、目标等内容进行清单化，能够清晰地了解每一项任务的实施情况和进度，从而能够有针对性地进行管理和控制。
清单化实施能够提高工作的执行效率，通过明确的任务清单，可以更好地分配工作和资源，提高工作的执行效率。
另外，清单化实施还能够提高工作的规范化程度，通过对具体任务进行清单化，可以确保每个环节都按照固定的规范进行，从而提高工作的规范化程度。
3. 项目化推进的重要性项目化推进是在全流程闭环管理和清单化实施基础上的一项管理方法，其重要性主要体现在以下几个方面。
项目化推进能够提高工作的专业化程度，通过将一个大的管理流程分解为多个小的项目，并由具体的项目组进行管理和推进，能够更好地发挥团队成员的专业化能力，从而提高工作的专业化程度。
企业项目化管理重点
企业项目化管理重点第一章一、当今企业发展环境与管理特征分析:1、三大环境特点：市场化、国际化、民主化；2、三大发展特征：始终以客户为中、面临着永恒的竞争、面临着持续的挑战；3、一大管理挑战：改进并加强企业管理，硬度日益加剧的变化挑战。
二、企业管理学科发展阶段管理学发展阶段传统管理科学管理现代管理时间起始劳动分工-18世纪 18世纪-19世纪末 20世纪初-80年代代表性管理理论古代管理时间阶段科学管理理论组织管理理论质量管理理论精益管理理论标准化管理与认证竞争战略理论企业能力理论超越竞争理论企业流程再造理论项目管理理论代表人物 -泰罗法约尔爱德华・戴明朱兰迈克尔・波特哈默当代管理 20世纪80年代至今企业管理核心理论管理理论成果科学管理理论分工、目标管理等经验主义理论研究领导学和企业文化学习型组织代表人泰勒核心思想基于经济人的假设，侧重于生产作业管理，效率至上，为了谋求效率可以采取任何方法彼得・科特注重管理经验、教训的研究。
强调从企业实际管理经验出发，强调用比较方法和概括经验约翰・科特企业上期经营绩效好坏与企业文化强弱无关，而与企业文化是否适应外部环境变化有关。
彼得・圣吉《第五项修炼》学习型组织应包括五项要素：建立共同的愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考戴明质量管理师一种以经济手段，制造出市场上最有用的产品的理论。
一旦改进了产品质量，生产效率就会自动提高。
PDCA 戴明环竞争战略理论重点：物理模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业群集全面质量管理理论竞争战略理论迈克尔・波特五力：1、新加入者的威胁2、客户的议价能力3、替代品货服务的威胁4、供货商的议价能力 5、行业竞争者的威胁传统企业管理理论和模式来指导当代企业管理的变革存在的巨大挑战和不足： 1、标准化管理、全面质量控制等理论外部适应性不足2、核心能力、竞争战略等理论应用实效性不足3、创新和变革管理等理论内部系统性不足。
项目化管理的正确方法
项目化管理的正确方法随着社会的快速发展，越来越多的企业开始采用项目化管理的方式来进行工作，这种方法相对于传统的管理方式更加高效并且能够快速地响应市场需求。
然而，项目化管理的成功与否也取决于采用何种方法进行管理。
本文将从几个方面来探讨项目化管理的正确方法。
一、明确项目的目标及其利益相关方在制定项目计划以前，首先需要明确项目的目标及其利益相关方。
项目的目标应该是具有明确性、具体性及可衡量性的，而利益相关方则包括了项目的所有参与者，包括客户、投资者、员工、顾问等等。
明确这些因素可以帮助团队更好地理解项目的核心目标，规划好资源和优先级。
二、制定合理的计划制定一个合理的项目计划是任务分解、决策和资源调配的重要依据。
制定计划时，需要对项目进行分阶段规划，这样可以避免出现任务重叠、人员冲突等问题。
同时需要调整好每个阶段的时间及任务的紧急程度，以便更好地执行计划。
三、建立团队合作机制其中一个项目的要素在于团队的合作程度。
一个好的团队可以有助于项目成功，而一个协调不力的团队往往会导致项目失败。
因此，建立良好的团队合作机制尤为重要。
在实践中，项目团队要充分利用管理技术和各种沟通工具，以确保各部门之间的信息共享。
四、风险控制项目风险控制是项目管理的重中之重。
根据风险分析的结果，可以采取不同的风险控制方法，以最大限度地降低风险对项目的影响。
此外，在项目管理时间内应该建立完整的风险管理机制，来及时响应和处理风险。
五、监督与管理监督与管理是项目管理过程中的一个自然部分，这一过程必须跟踪项目的进展情况，以及在项目实现期间遇到的任何问题。
开展评估和监督，使项目能够更好地关注所确定的目标，保证任务的质量和时间表。
最后，项目化管理的成功与否直接关系到管理者的能力。
因此，管理者在进行项目管理时应该充分了解项目的目的、需求和利益相关方的期望，以确保项目符合目标和经济预算要求。
同时，经验丰富的管理者应该具有良好的情境感知能力，以便适应当前处于变化之中的市场环境，创新并使项目管理取得更好的成果。
企业项目化经营管理之道
企业项目化经营管理之道企业项目化经营管理是指企业在实施和完成特定项目的过程中，采用一种系统性的方法，以确保项目能够按时、按质、按成本完成，同时也能够更好地服务于整体业务战略和目标。
以下是一些建议，以指导企业在项目化经营管理方面取得成功：1. 明确业务战略和目标：确保项目与企业整体业务战略和目标相一致。
理解项目是如何为企业创造价值的，以确保项目的实施对企业的长期发展具有战略性意义。
2. 建立项目管理体系：创建一个健全的项目管理体系，包括项目管理组织结构、项目管理流程、项目管理工具和方法。
确保项目管理的一致性和标准化，提高管理效率和项目成功的可能性。
3. 项目选择和优先级：确保企业选择与其核心业务和战略方向相一致的项目。
对项目进行合理的优先级排序，确保资源的有效配置，优先支持对企业最有价值的项目。
4. 风险管理：对项目风险进行全面的评估和管理。
采用风险管理工具和方法，及时发现和应对潜在问题，以降低项目失败的风险。
5. 资源管理：确保项目有足够的资源支持，包括人员、资金、技术和设备等。
建立合理的资源分配机制，避免资源的过度或不足。
6. 沟通与团队协作：强调项目团队之间的沟通与协作，确保信息畅通、团队协同合作。
建立有效的沟通渠道和团队协作机制，提升项目执行效率。
7. 绩效评估：建立项目绩效评估机制，通过设定合适的指标对项目的进展、质量、成本和效益进行定期评估。
根据评估结果进行及时的调整和优化。
8. 学习和改进：鼓励学习和不断改进。
在项目结束后进行回顾和总结，识别成功经验和教训，将这些经验应用到未来的项目中。
9. 客户导向：将客户需求纳入项目管理的全过程，确保项目交付的成果符合客户期望。
建立持续改进机制，不断提升客户满意度。
10. 灵活性与创新：在项目管理中注重灵活性和创新，能够适应市场变化和业务需求的变化。
采用敏捷方法或其他灵活的项目管理方法，提高项目交付的灵活性。
通过遵循这些原则和方法，企业可以更好地实施项目化经营管理，提高项目成功的概率，实现企业战略目标。
企业市场营销中实施项目化管理的具体步骤
企业市场营销中实施项目化管理的具体步骤随着市场竞争的日益激烈，企业在市场营销中需要不断创新和提升，以保持竞争优势和不断扩大市场份额。
而在实施市场营销活动的过程中，项目化管理成为越来越重要的工具。
项目化管理可以帮助企业在市场营销活动中更加有效地规划、实施和监控项目，从而提高项目的成功率和效率。
本文将详细介绍企业市场营销中实施项目化管理的具体步骤。
第一步：明确项目目标在实施市场营销项目化管理之前，企业需要首先明确项目目标。
项目目标应包括项目的具体内容、目标市场、目标客户群体、预期市场份额增长率等。
明确项目目标可以帮助企业更好地规划和实施项目，确保项目的实施与企业的整体战略目标相一致。
第二步：制定项目计划制定项目计划是项目化管理中的重要步骤。
在制定项目计划时，企业需要明确项目的时间节点、项目的各项任务和责任人、项目的资源需求等。
企业还需要考虑项目执行过程中可能出现的风险，并针对性地进行规划和应对措施。
制定完善的项目计划可以帮助企业更好地控制项目进度和风险，确保项目能够按时按质完成。
第三步：组建项目团队项目团队的组建是项目成功的关键。
在市场营销项目化管理中，企业需要组建一个高效的项目团队，团队成员需要具备专业知识和丰富的市场经验。
团队成员之间需要具有良好的沟通和协作能力，以确保项目的顺利实施和顺利完成。
第四步：项目实施与监控项目实施是项目化管理的核心环节。
在项目实施过程中，企业需要不断监控项目的进度和绩效，及时发现并解决项目实施中出现的问题和风险。
在项目实施过程中，项目团队需要按照项目计划进行任务执行，并及时汇报工作进展和问题解决情况。
企业可以通过引入项目管理工具和技术，如项目管理软件、项目绩效评估系统等来帮助项目实施和监控工作，提高实施效率和管理水平。
第五步：项目总结与反馈项目结束后，企业需要对项目实施过程进行总结和反馈。
总结项目实施过程可以帮助企业发现项目管理中存在的问题和不足，为今后的项目实施提供经验和借鉴。
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【重要经验】四步走，推进企业项目化管理
企业要适应不断变化的市场需求和面对各种挑战，需要不断的进行管理创新。
按项目进行管理是大多数企业所采取的有效方法之一，概括的讲即站在企业高层管理者的角度对企业中的各项任务实施项目管理。
也就是除了把企业各个层面中典型的项目进行项目管理外，更重要的是将企业传统业务中的具有一次性、临时性、创新性特点的工作任务按项目进行管理，如企业新产业的扩展，企业文化建设、企业的一次投标、薪酬制度改革等等都可以看成为一个项目。
按项目进行管理，将为企业中项目的执行和组织架构带来质的飞跃。
原因很简单，在传统组织模式下，大部分国有施工企业根据行业特点、专业分工设置职能部门，配备必要的设备等资源，但对市场的快速变化敏感度不够，因此造成资源配置不合理甚至资源浪费的现象。
按项目进行管理以项目为相对独立的单元，围绕项目组织资源，能够最大限度地利用有效资源并以项目目标为导向来解决问题，保证项目目标的实现，最终实现企业目标。
因此，本文结合建筑施工企业的现状和特点，就如何引入项目化管理进行了探讨。
1、围绕项目管理进行全面培训
围绕项目管理进行全面培训，使企业内部具有从企业高、中层管理者到项目经理、普通员工三级项目管理人才，为企业全面引入项目化管理奠定人才基础。
建筑行业僧多粥少的激烈竞争以及经济环境的变化，使得企业不
断的调整自我以适应市场的变化，其中最直接的措施就是企业不断的吸收、培训人才的战略，企业的竞争最终是人才的竞争，任何一种新的管理工具的出现，都会引起企业新一轮的人才竞争，因此，要进行企业的项目化管理，首先要解决实施项目管理的人才问题；最简捷、有效的方法就是分阶段、分层次开展企业内训。
首先，对企业的高层管理者进行系统、全面的项目管理培训。
一般的来讲，建筑行业的企业领导人，都具有较丰富的管理经验和领导才能，但对系统的现代项目管理方法、工具的理论知识比较缺乏，因此，有针对性参加IPMP或美国PMI的学习、认证与培训，使企业的最高决策者掌握最前沿的现代项目管理理念，特别是通过培训让他们深刻的认识到项目管理对提高企业核心竞争力的重要性。
其次，就是企业中层管理者的培训，需要说明的是这里的中层并不完全是传统科层制组织模式下的科级或处级，这里的中层范围更加广泛，可以扩展到公司所有从事管理工作的员工。
需要说明的是企业中层是高层管理者价值观、企业战略、企业愿景的实施者，更是企业作业层的直接领导者，在企业管理信息链中发挥桥梁纽带、中流砥柱的作用。
如果说对企业高管的培训着重于项目管理思想、理念、系统思维的话，那么对中层的培训应当是更加系统和全面，他们不仅要掌握现代项目管理的思想，更重要的是要掌握具体的项目管理技术、方法、工具如网络计划技术、WBS的分解、风险矩阵分析及应对措施等等。
通过培训，达到熟练掌握和灵活运用。
再次，就是企业作业层即员工的培训，对这个群体的培训标准可以降低一些，培训主要针对于员工行为规范、
专业技能、安全技能以及项目管理基础知识等，通过培训使全体员工能够适应现代项目管理对作业层员工的普遍要求即可。
2、调整组织架构 成立项目管理中心
当一个企业具备了实行项目化管理的专业化人才以后，就需要按照现代项目管理的标准调整组织架构。
保留与企业主流业务紧密相关的职能部门如经营部（市场部）、财务部、行政办公室等；撤消一切多余或重复的部门设置；特别是党群口的职能部门应尽量削减或撤并，成立党委工作部负责所有相关工作。
然后成立项目化管理的专门机构即PMC，PMC中心主任一般由公司总经理兼任，并下设专家组以及由项目管理专家、金融专家、不同专业技术人员、项目评估师等组成的PMO（项目管理办公室）。
该项目管理中心负责全公司所有项目的可行性报告审查、批准立项、实施与监控、运营和后评价。
因合并或撤消部门产生的多余管理人员通过项目管理的强化培训或专业学习可以补充到PMC，经培训不合格的按照普通员工考核上岗。
3、项目的可行性审查、立项、实施与监控、运营和后评价流程为了确保公司PMC适应市场经济外界需求和变化快的特点，将所有项目按照项目的性质、规模及周期长短、投资额、技术、质量等级划分为A、B、C三个类别，其中A类项目是指BOT、BT、BOO 以及PPP等资本运营的项目，这类项目属于高风险、高回报类项目，根据施工企业的实际现状将这类项目定位为级别最高的A类项目，其目的就是：一方面企业要发展，这类资本运营的项目不能不做；但同时，必须尽可能的规避风险，做到量力而行，行而
求稳。
其中B类项目是指传统的施工类项目，对B类项目一般的施工企业无论从信息跟踪、投标还是中标后的实施管理，都比较熟悉，但为了便于更加有效的体现现代项目管理的优点，将B类项目根据投资额大小分为三个级别，即3亿元以上投资的为B1类，5000万元~3.0亿元之间的为B2类，5000万元以下的为B3类；C 类项目是指非传统意义上的项目，诸如企业承办一次行业学术论坛、某个施工工法的研究等涉及C（成本）、T（时间）、S（范围）并需多专业、跨部门完成地工作任务。
那么，有了这样的划分，将会对我们实施项目化管理非常有帮助，具体的讲，由项目管理中心（PMC）根据项目的类别和级别，决定项目的审批权限以及项目的实施方案，笔者对国内一些知名公司实施项目化管理的初步调查、分析和整理，得到A、B、C三类项目。
4、建立现代项目管理考核指标评价体系
现代项目管理的重要工具之一就是对项目管理目标进行过程控制与结果考核和评价，建立项目化管理的考核评价体系是关系到企业项目化管理能否规范运行、长期保持下去的重要保障，也是我们提高项目化管理水平的重要措施。
通过对国有施工企业的调查、摸底，笔者认为应该把对项目管理者以及团队成员有效的正面激励与项目管理各项管理目标的实现程度相挂钩，真正地体现出公正、客观、效益与责、权、利的结合，这是建立项目管理考核指标体系的基本原则。
同时，要切实面对国营施工企业的现状，一方面拉开收入差距，提高项目管理者的积极性，但一定要把握适度原则，维护企业稳定；另一方面，结合国营企业的特点，给予
有贡献的项目管理者和项目团队一定的精神激励，不失为一种很好的方式；另外，坚持项目化管理的制度化、规范化和程序化原则，对项目管理目标实现度较低甚至未达标者采取惩戒措施是必不可少的。
基于以上的几点，建议采用如下的考核指标体系：
严格履行项目经理竞争上岗制度和实行项目经理职业化制度，这是项目化管理的最先决条件。
没有合适的项目经理宁肯放弃项目是国内很多知名企业家对这一先决条件的最好诠释，因此，把好项目经理这个第一关口非常重要。
由项目管理中心（PMC）主任或公司主管项目经理（PMO）代表公司与所有项目经理签订《项目管理目标责任绩效合同书》，明确项目的时间、成本、安全、质量、环境保护、团队建设（人才培养）等各项管理目标，并严格执行PMC领导下的项目经理（项目组长）负责制，对项目从（可行性研究、立项）开工、建设（实施）、交付使用、（项目运营）全生命周期的所有事项做出约定，达到规范化、合同化的目的。
公司PMC每年组织召开一次项目管理评审会议,根据每个项目的《项目管理目标责任绩效合同书》的履约情况，对项目经理实施奖惩。
按照项目的分类（A、B、C三类）建立项目经理风险抵押金制度（风险金比例各个企业可结合自身实际有所不同，可根据项目分类分别按项目总投资额的0.5‰，0.1‰，
0.1‰收取），从而对项目经理在激励的同时进行有效的约束，充分发挥项目经理的工作热情和内在潜能，有力地促进项目管理目标的实现。
项目部参照公司相关政策，制定本项目部全体成员的激励和约束办法，并由项目经理负责实施。