管理学第八讲-权力配置
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组织设计与权力配置
组织设计与权力配置组织设计是指企业或组织为了实现其目标而对其内部结构和配置进行的有序的、有针对性的安排和调整。
权力配置则是指在组织设计的过程中，决定和确定权力的分配和层级关系。
组织设计需要考虑的几个重要因素包括组织的规模、目标、战略、环境等。
首先，规模决定了组织的结构和层级的设定。
规模较大的组织通常会有更大的层级关系和分工清晰的部门。
其次，组织的目标和战略也会影响到组织设计。
不同的目标和战略需要不同的组织结构和权力配置方式。
最后，组织所处的环境也是组织设计的重要考虑因素。
组织所处的行业和市场环境会对其组织结构和权力配置方式有所影响。
在组织设计的过程中，权力配置起着重要的作用。
权力配置主要包括权力的集中与分散、权力的层级结构和权力的范围等。
权力的集中与分散是指组织中权力的归属和分配方式。
集中化的权力配置方式会将决策权聚集在高层管理层手中，能够提高决策的效率和一致性。
而分散化的权力配置方式则将权力下放到较低层级的员工手中，能够提高员工的参与度和创造力。
权力的层级结构是指组织中权力关系的层级关系。
通常情况下，组织的层级结构越扁平，决策的速度和灵活性就越高。
而权力的范围则决定了员工在组织中的行动自由度。
一般来说，权力的范围越大，员工的自主性和责任感就越强。
在实践中，组织设计需要根据具体情况灵活运用权力配置。
以下是几种常见的权力配置方式。
首先是功能组织。
这种方式将组织按照员工的专业技能和职能划分，能够实现较高的工作效率和专业化。
其次是项目组织。
在公司内部或跨部门项目中，将员工按照项目需求进行组织，能够实现跨部门协作和快速决策。
再次是分公司制。
将组织按照地理位置进行划分，每个分公司拥有自主的权力和决策权，能够更好地适应当地市场需求。
最后是矩阵组织。
这种方式在大型企业或国际性公司中比较常见，将员工按照项目和职能进行组织，形成矩阵式的权力关系。
总之，组织设计和权力配置是组织管理中非常重要的一部分。
通过合理的组织设计和权力配置，能够提高组织的效率、灵活性和创造力，从而实现组织的目标和战略。
管理学08-职权配置
参谋职权
定义
01
参谋职权是指组织内参谋系统的成员所拥有的包括提供咨询、
建议、方案等的权力。
特点
02
参谋职权具有相对独立性，它与直线职权不同，但又是直线职
权的补充。
作用
03
参谋职权有助于提高组织的适应性和创新能力，帮助直线管理
人员更好地进行决策和解决问题。
职能职权
定义
职能职权是指组织内各职能部门 的负责人或管理者所拥有的在其 职能范围内发布命令或提供服务 的权力。
02 职权配置的类型
直线职权
定义
直线职权是指组织内直线管理系统的 管理人员所拥有的包括发布命令及执 行决策等的权力。
特点
作用
直线职权是组织中其他职权的基础， 上级管理人员所拥有的直线职权的关 系到其所辖部门或分支机构的管理效 果。
直线职权与组织层级相联系，在组织 中，每个职位都具有某种特定的直线 职权。
国际红十字会强调透明度和公信力， 通过公开财务报告和接受外部审计来 确保资金使用和救援行动的正当性。
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职权配置的重要性
提高组织效率
合理的职权配置能够减少组织内部的 冲突和摩擦，提高组织运作效率。
明确职责与分工
职权配置能够明确各个职位的职责与 分工，使员工清楚自己的工作内容和 责任。
保障决策科学性
合理的职权配置能够保证决策的科学 性和正确性，减少决策失误的风险。
促进组织发展
科学的职权配置能够适应组织发展的 需要，为组织的变革和发展提供保障。
政府案例：美国联邦政府的职权配置
01 02 03 04
美国联邦政府职权配置主要依据宪法和相关法律，确保政府各部门职 责明确、权力制衡。
管理学(第三版)08-第八章 组织中的职权配置
直线职权与参谋职权
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
33
7
第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
8
第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
9
第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
26
第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
27
第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
28
第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
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第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
8
第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
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第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
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第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
27
第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
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第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
权利的配置
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♦ 为了协调好这两者之间的关系，必须注意以下几点： 为了协调好这两者之间的关系，必须注意以下几点： ♦ ⑴明确两种权力之间的关系 ♦ ⑵ 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 ， 并随时向参 直线人员要注意倾听参谋人员的意见， ♦ ♦ ♦ ♦
♦
谋人员提供有关情况 ⑶参谋人员要努力提高自己的工作水平 ⑷创造相互合作的良好气氛 5、直线权力与职能权力之间的关系 、 由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力，因 由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力， 此直线权力和职能权力之间的关系应是“直线有大权， 此直线权力和职能权力之间的关系应是 “ 直线有大权， 职能有特权”的关系。 职能有特权”的关系。 直线有大权，职能有特权”是指在一个组织中， “ 直线有大权 ， 职能有特权 ” 是指在一个组织中 ， 直 线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能 权力以外的大部分直线权力； 权力以外的大部分直线权力；
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♦ 材料：中国家族企业的成长之痛 材料：
♦ 一项国际权威调查机构的调查结论显示：日本、韩国、印尼、欧 一项国际权威调查机构的调查结论显示：日本、韩国、印尼、
洲、美国等华人企业中，成功企业90%为家族企业。这说明在 美国等华人企业中，成功企业90%为家族企业。 90%为家族企业 血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业， “血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业， 在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的。 在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的。世界上 一些著名企业，如杜邦、洛克菲勒集团都是家族企业。世界500 一些著名企业，如杜邦、洛克菲勒集团都是家族企业。世界500 强企业中，家族企业也占了40% 制度、 40%。 强企业中，家族企业也占了40%。制度、规矩这些刚性游戏规则 固然非常重要，但有时候，血缘、 固然非常重要，但有时候，血缘、亲情这些非制度的文化因素在 相互沟通、取得共识等方面， 相互沟通、取得共识等方面，可能也会产生正式制度所不能产生 的独特作用。 的独特作用。
管理学之权力的配置讲义
五、授权后的跟踪管理
1．要强调结果，而不要过多地关注过程。 疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。 如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。
2．坚定不移地支持下属的威信。 首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。
2、权力关系的处理
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。
三、授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。
2．要勇于承担风险和责任 如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。
3．不要惧怕下属“功高盖主”。 激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其发挥能力 ，那是共赢。
4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误 授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误注：要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，可能是主观的，也可能是客观的。
职能职权
职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。
职权的矛盾——原因
第8章组织中的职权配置
注意2：组织成员的活性化是为了在等级界限清晰、指 挥链明确的前提下，如何让组织成员有活力、有创造 力？ 注意3：组织成员的活力和创造力是当代组织管理的重 要课题，缺乏活力和创造力的成员所形成的组织不可 能有竞争力！ （实证分析）谷歌为什么比微软更有竞争力？
二、活性化组织中的管理者—如何使得组织有活力
第8章
组织中的职权配置
相关基本概念解释
（1）一个组织可类比一台机器。组织结构类似于
机器的构造；组织中的部门类似于机器的零部件；
组织中的职权配置类似于机器的动力。
（2）职权：组织中各职位（岗位）的权力。
（3）职权配置：组织中对职权的安排。
常见的职权配置：赋予职权或剥夺职权。
第1节 权力、职权与指挥链
二、影响因素
1.决策的重要性 6.获取管理人才的难易 程度
2.高层主管对一致性方正政 策的偏好 7.控制手段 3.组织的规模 4.组织的历史 5.最高主管的人生观
8.组织营运的分散化 9.组织的变动程度 10.外界环境的影响
第5节 职权的分化—直线与参谋
一、直线职权与参谋职权
直线职权：指挥链中上下级之间的监督和命令的 职权关系。是一种决策或指挥命令的权力，是职权关系 的最一般最普遍、的形态。 参谋职权：直线主管与参谋人员（专业人员或专 家）的建议和咨询的关系。仅限于提供咨询和建议。 注意：（1）区分直线和参谋不等于部门划分 （2）区分某一部门或某一职位是参谋还是直线 的标志，是它们之间或职位之间的职权关系
权力：指个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰 的能力。权力本质上是指一种影响力。 注意：职权是权力的一种。或，职权是一种特殊权力。 一、权力的类型 制度权——法定权或法理权，附属于职位的权力 专长权或专家权——拥有特殊知识或技能带来的权力 个人影响权——参考权，被人信仰或崇拜带来的权力 强制权——惩罚权，使人不愉快或不情愿后果的权力 奖赏权——使人产生好的期望或后果的权力
管理学—— 权力的分配共40页文档
ENDLeabharlann 管理学—— 权力的分配36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
管理学08职权配置
7
3、授权的过程
分派任务 授予权力 明确职责 确立监控权
2020/5/19
8
4、授权的原则
1．明确授权的目的 2．职、权、责、利相当 3．保持命令的统一性 保持命令的统一性原则，要求：
全局性的问题能集中统一，由高层直接决策； 避免交叉指挥；不要越级授权。 4．正确选择受权者 5．加强监督控制
2020/5/19
第十章 激励
第十二章 控制
管理过程
管理发展
2020/5/19
第十三章 管理前沿专题
2
第一节：职权的类型及其关系
一、职权(Authority)类型
职权是指管理职位所固有的一种权力，是组织紧密结 合的粘合剂，与权力不同
1、直线职权(Line authority)：管理者所拥有的直接指挥下 级的权力，与组织中的等级链相联系，是组织中一种最基 本、最重要的职权
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5、授权的障碍
在组织权力配置过程中经常发生的错误有： 1、职权不清 2、不授权 3、不能均衡地授权 4、有责无权 5、将权力系统与信息系统相混淆 6、漫不经心地使用参谋机构 7、组织过于复杂
2020/5/19
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第三节、集权与分权
1、集权：决策权在组织系统中较高层次上的集中
▪优点：指挥统一
▪缺点：不利于合理决策；不利于管理人员的培养；不利于调动 下属积极性；助长官僚；缺乏灵活性
2020/5/19
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职权的类型
2、参谋职权(Staff authority)：组织成员或部门所拥 有的提出建议的权力，没有指挥权，不能向下级发 布命令。组织中的所有成员或部门都有这种权力， 但是在实践中，常常指专门的参谋机构或参谋人员 所拥有的 权力。
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授权不授责必然导致职权的滥用。 应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执
行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属 的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职 权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。 亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。
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权力与职权
• 权力
充分发挥下属的潜能
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授权的指导原则
以完成组织目标为前提进行充分的授权 适度的控制
对有效的授权和成功的受权给予奖励 工作的责任必须与所授予的权限对等 在组织中、下层进行的强制授权
要求部门经理拥有大量的下属。同时对他们的工作执行
有一个很高的标准 采取“经理人员只有当他们拥有了能接替他们位置的下 属时才给予提升”的政策
• 3、你有什么好的建议？
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参谋职权的潜在问题
由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突 参谋人员责任的缺乏
参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，
从而有可能会陷于“空想”
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案例讨论：年轻有为的助理为何 被要求撤换？
• 鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，X公司的总经理 请获得了注册会计师资格的年轻助理解决这个问题。这位助 理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院 的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后， 他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的 管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率 低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的小组所发现的 效率低的详情和拟予以纠正的措施做出提要，向总经理提出 了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万 元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负 责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚 决要求撤掉那位助理。
• 一个人影响决策的能力。 • 一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式 权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手 段。
• 职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定； 权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心 的距离所共同决定。
3
组织中权力的来源
强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量。生理、 生存威胁和心理压力 奖赏权力：使他人因服从而得到有利的结果。
• 请问：（1）为什么这位助理工作做的那么好，却受到副总 经理的憎恨？（2）若诊断小组的调查结果是准确的，那么 总经理、总经理助理、副总经理及其他人应怎样才能使这些 调查结果有助于解决问题？
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权力关系的处理
• 直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指 挥；
• 直线权力与职能权力：直线有大权、职能 有特权； • 集权与分权：任何一个组织都需要有一定 的集权，也需要有一定的分权，集权与分 权是相对的。
第八讲 权力配置
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职权与职责
职权：是管理职位所固有的发布命令和希
望命令得到执行的权力（基于职位而拥有 的在组织中的合法权力）。
它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它
是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与 组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性 无关。
职责：是与职权相应的责任。源自 合法权力：因在组织中占据某一职位而拥有的权力。
它包含强制权力和奖赏权力，但亦取决于组织成员对它 的接受程度。
专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力。 感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于 这人的心理。
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直线职能与参谋职能
直线-职能的相互关联
制造、销售、财务部门 直线职权与参谋关系 参谋部门内的直线关系 直线部门或参谋部门的主管都可以行使职能职权， 它常常是由直线上级授权给参谋部门的主管 避免“分贝制”倾向出现：“只注意制造噪声最大 的那些人”
8
集权、分权与授权
组织的存在是以分权/集权为基础的 授权
定义：将决策的自由决定之权授予下属 授权的形式 授权要明确
职权分裂 联合授权 授权的撤回
9
影响集权与分权的因素
• 组织规模大小 • 决策的重要性程度 • 下级管理者的素质 • 控制水平的高低 • 越大，越倾向于分权 • 越重要，越倾向集权 • 越差，越倾向集权 • 越高，越加强原有倾向
• 环境的动荡程度
• 重要的倾向集权，将要 的倾向分权。
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授权的益处
• 晋升条件 • 能力——工作业绩 • 群众基础——群众意见 • 接班人——候选人 • 领导赏识——领导满意 不授权 • 个人能力 授权 群体力量
• 独裁
• 无 • 不一定
民主
一批 满意
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授权的益处
高层管理者从日常事务中摆脱出来 提高下属的积极性和责任感 增长下属的才干
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案例分析：授权的障碍
• B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司 的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于 得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经 营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营 模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意 识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务， 得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推 动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽 然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却 非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 • 问题： • 1、李老板在授权上的主要障碍是什么？ • 2、这种障碍产生的原因可能是什么？
行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属 的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职 权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。 亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。
2
权力与职权
• 权力
充分发挥下属的潜能
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授权的指导原则
以完成组织目标为前提进行充分的授权 适度的控制
对有效的授权和成功的受权给予奖励 工作的责任必须与所授予的权限对等 在组织中、下层进行的强制授权
要求部门经理拥有大量的下属。同时对他们的工作执行
有一个很高的标准 采取“经理人员只有当他们拥有了能接替他们位置的下 属时才给予提升”的政策
• 3、你有什么好的建议？
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参谋职权的潜在问题
由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突 参谋人员责任的缺乏
参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，
从而有可能会陷于“空想”
6
案例讨论：年轻有为的助理为何 被要求撤换？
• 鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，X公司的总经理 请获得了注册会计师资格的年轻助理解决这个问题。这位助 理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院 的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后， 他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的 管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率 低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的小组所发现的 效率低的详情和拟予以纠正的措施做出提要，向总经理提出 了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万 元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负 责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚 决要求撤掉那位助理。
• 一个人影响决策的能力。 • 一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式 权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手 段。
• 职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定； 权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心 的距离所共同决定。
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组织中权力的来源
强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量。生理、 生存威胁和心理压力 奖赏权力：使他人因服从而得到有利的结果。
• 请问：（1）为什么这位助理工作做的那么好，却受到副总 经理的憎恨？（2）若诊断小组的调查结果是准确的，那么 总经理、总经理助理、副总经理及其他人应怎样才能使这些 调查结果有助于解决问题？
7
权力关系的处理
• 直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指 挥；
• 直线权力与职能权力：直线有大权、职能 有特权； • 集权与分权：任何一个组织都需要有一定 的集权，也需要有一定的分权，集权与分 权是相对的。
第八讲 权力配置
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职权与职责
职权：是管理职位所固有的发布命令和希
望命令得到执行的权力（基于职位而拥有 的在组织中的合法权力）。
它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它
是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与 组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性 无关。
职责：是与职权相应的责任。源自 合法权力：因在组织中占据某一职位而拥有的权力。
它包含强制权力和奖赏权力，但亦取决于组织成员对它 的接受程度。
专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力。 感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于 这人的心理。
4
直线职能与参谋职能
直线-职能的相互关联
制造、销售、财务部门 直线职权与参谋关系 参谋部门内的直线关系 直线部门或参谋部门的主管都可以行使职能职权， 它常常是由直线上级授权给参谋部门的主管 避免“分贝制”倾向出现：“只注意制造噪声最大 的那些人”
8
集权、分权与授权
组织的存在是以分权/集权为基础的 授权
定义：将决策的自由决定之权授予下属 授权的形式 授权要明确
职权分裂 联合授权 授权的撤回
9
影响集权与分权的因素
• 组织规模大小 • 决策的重要性程度 • 下级管理者的素质 • 控制水平的高低 • 越大，越倾向于分权 • 越重要，越倾向集权 • 越差，越倾向集权 • 越高，越加强原有倾向
• 环境的动荡程度
• 重要的倾向集权，将要 的倾向分权。
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授权的益处
• 晋升条件 • 能力——工作业绩 • 群众基础——群众意见 • 接班人——候选人 • 领导赏识——领导满意 不授权 • 个人能力 授权 群体力量
• 独裁
• 无 • 不一定
民主
一批 满意
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授权的益处
高层管理者从日常事务中摆脱出来 提高下属的积极性和责任感 增长下属的才干
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案例分析：授权的障碍
• B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司 的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于 得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经 营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营 模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意 识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务， 得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推 动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽 然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却 非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 • 问题： • 1、李老板在授权上的主要障碍是什么？ • 2、这种障碍产生的原因可能是什么？