管理学---权力及其配置
管理学历年真题整理——客观题
客观题：2009年一、是非题1、在管理中效果就是指以尽可能少的投入获取尽可能多的产出2、管理科学理论是由亨利·法约尔最初奠定基础并且由弗雷德里克·泰罗发展完善的3、时间研究和动作研究是科学管理论在应用于实践中时所常用的技术手段4、控制这种管理的职能活动是不受组织文化的影响的5、程序化决策有助于提高组织效率6、组织的职能部门化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度7、当下属从事结构化任务时，参与型领导比支持型领导更能导致高工作绩效和满意度8、组织目标的确定以提高效率为基本前提9、目标管理包括四个要素分别是：确定目标、集中决策、明确期限和绩效反馈10、在组织中，管理者和领导者的权力来源是相同的11、在组织中，授权也是激励员工的一种手段12、控制是一种监视工作活动的过程，用于保证工作按计划完成并且纠正出现的任何显著的偏差二、单项选择题1、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性：A、明确的目的或目标B、精细的结构C、文化D、人员2、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素：A、组织的层次B、权力的大小C、环境的不确定性D、未来投入的持续时间3、管理中与激励问题有关有关的公平理论是由（）提出的：A、马斯洛B、麦格雷戈C、赫兹伯格D、亚当斯E、麦克利兰4、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形：A、对人和工作两个维度都非常关注B、更关注人C、对人和工作两个维度都不是特别关注D、更关注工作5、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适：A、告知B、推销C、参与D、授权三、多项选择题1、以下哪些因素属于“激励-保健理论”中的激励因素：A、工作本身B、与主管上级的关系C、工作条件D、薪水E、责任2、以下哪些属于领导者拥有的权力来源：A、法定权力B、强制权力C、奖赏权力D、专家权四、填空题（）：1、管理过程（management process）是一组进行中的和，在这个过程中管理者从事、、和。
管理学-领导权力
思考题
10
领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分 按创新方式划分 按思维方式划分
领导者风格类型（续）
变革型领导者：
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响 • 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 • 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
感召性 权力
由于领导者拥有的 个性、品德、作风 而引起人们自愿地 追随和服从
6
领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分 按创新方式划分 按思维方式划分
领导者风格类型
按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：
•思考题
7
领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分 按创新方式划分 按思维方式划分
领导者风格类型（续）
领导概论
1、 2、 领导的内涵 领导风格类型
领导的内涵
领导和管理 领导的作用 领导权力的来源
领导和管理
• 领导与管理共同点： 从行为方式看，领导和管理都是一种在组 织内部通过影响他人的协调活动，实现组 织目标的过程 从权力的构成看，两者都与组织层级的岗 位设置有关
领导风格类型
思考题
2
领导的内涵
思考题
8
领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分 按创新方式划分 按思维方式划分
领导者风格类型（续）
民主式领导者：
• 其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且 主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属 • 通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意 会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能 力，员工的能力结构也会得到长足提高 • 权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓， 进而增大组织内部的资源配置成本
管理学基础——领导
第七章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（一）领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。
在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。
（2）领导是一种艺术创造过程。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。
（二）领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。
1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系（三）领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。
1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利（一）五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。
表7-1 权利基础的测定1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。
领导的个人权利是建立在一下基础之上的：①一个人所掌握的信息和知识。
②良好的工作关系。
领导人要重点处理好工作中的三种关系，一是自己权利管辖范围以外的人员的关系，在缺乏常规权利的条件下努力克服阻力、谋求合作；二是与部下的关系，这需要领导人与各种复杂的人际关系打交道；三是与上司的关系，这需要领导人研究如何去管理老板。
③良好的个人履历和声誉。
（二）权利使用的原则1.谨慎使用原则2.廉明公正的原则3.例外处理的原则三、领导与管理与异同管理与领导的区别在于指导、协作、关系、个人品质和产出上（见表7-2）。
管理学理论与实务 职权配置
1.有效授权的原则
有效授权必须掌握以下原则：
（1）重要性原则
（2）适度原则
（3）权责一致原则
（4）级差授权原则
2.有效授权的要素
要想使授权具有充分而理想的效果，除了注意上述基本原则外，组织还必须提供相应的要素条件，其内容包括：
型号
维护人
功率
使用日期
电压
生产厂家
折旧年限
出厂日期
设备编号
集权和分权是组织设计中两种相反的权力分配方式。
集权，是指决策指挥权集中在组织层级系统中最高层次或接近最高层次的高层管理人员手中。下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事。
分权，是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。
年月日
设备编号
设备责任人
保养人
审核人
1.自上次保养累积运行时间
2.柴油补充或更换
3.空气滤清器清洁更换
4.水、机油、柴油滤清器蕊更换
5.机油、柴油油路、水路检查
6.控制箱电路、电气元件检查
7.通风、排烟系统检查
8.机身外部各紧固件紧固
9.电瓶充电电路检查
10.电瓶电解液检查充注
11.电瓶电压值
12.机油更换
（1）共享的信息
（2）知识与技能
（3）权力
（4）对绩效的奖励
授权的过程大致可以分为以下几个基本阶段。
第一阶段是授权诊断阶段
公共管理学-行政权力
近日，在人民论坛杂志所做 的“官瘾症”症状问卷调查中， 最突出的分别为“认同有钱的 如有权的”、“评价人看官阶等 级”、“对于做官的亲友同事以 职位称呼”等六大“官瘾”症状 ，其中认同“有钱的”不如“有 权的”，占72.3%。(《人民论坛》 2012年10月下总第382期)
2013年 国家公 务员报 名情况 （截至 到10月 18日10 时）
二、行政国家的发展
1、结构庞大 2、沿着管理、政治、法律三个维度扩张
三、扩张的情况
1、纯粹的的行政权力自身扩张即 “自由裁量” 2、行政权力向立法权扩张即“委任立法” 3、行政权力向司法权扩张即“行政司法”
四、行政国家现象是必然的，原因有三：
1、行政国家的出现是大工业时代科学技术突飞猛进和生产 力迅速提高所导致的结果 2、与行政国家现象相伴而生的行政越权是在行政权力增长 过程中自身的恶性膨胀所造成的 3、行政权力在由守夜警察的消极身份转变为社会积极干预 者生分过程中，其本质特征没有发生根本性变化
2、行政权力和司法权力的关系：二者不同之处在于：权力运行方向不同，行政权力 运行的方向是自上而下的，司法权力的运行则带有某种平行性；主体在权力体系中独 立性不同，行政权力的下级主体受上级的指挥和控制，司法权力的各级主体独立行使 审判权；权力的作用和职能不同，行政权力是要积极地去实现国家意志，而司法权力 主要在于消极地保障国家意志的实现不受干扰。
第一节 行政权力的概述
一、行政权力的含义
行政权力作为政治权利的一种，它是国家行政机关 依靠特定的强制手段，为有效执行国家意志而依据宪法 原则对全社会进行管理的一种能力。 1、行政权力的主体必须是国家行政机关及其工作人员。 2、其根本目标是通过执行国家的法律和政策有效地实 现国家意志。 3、其作用方式主要是强制性地推行政令。 4、其客体包括所有的居民及其所组成的各种社会组织 和集团，囊括领土范围内的整个社会。 5、它的性质是一种由社会上少数人行使的管理权力。
管理学
导引管理学科体系的构成：管理学以研究管理一般问题为己任，以组织管理为研究对象，致力于研究管理者如何有效地管理其所在的组织。
学习管理的重要性：管理的重要性普遍存在学习管理学，有助于人们在实践中少走弯路。
，学好管理学，有助于个人目标的有效实现管理在这个社会中的重要作用.不是从事管理就是被人管理。
学习管理学有助于更好的适应社会，增强生存能力在21世纪的中国，管理必将成为第一生产力管理学的特点：1.管理学是一门不精确的科学（要具体问题具体分析，不能生搬硬套）2.管理学是一门综合性科学（由管理过程的复杂性、动态性和管理对象的多样化决定）3.管理学是一门实践性很强的应用科学（运用管理知识时具有较大的技巧性、创造性和灵活性；干学结合，才能真正领悟管理的真谛）4.管理学是一门发展中的科学（年轻不断更新完善）综上，管理学既是一门科学又是一门艺术。
第一章管理及其产生人类社会第一个社会组织形式——血缘家族人类贸易的最初形式是以物易物管理的定义：管理实在一定的情境下，通过科学运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的活动或过程。
管理的有效性衡量：可用管理的有效性衡量管理工作的好坏。
有效性包括：1.效率（产出与投入之比）、2.效益（目标的达成度）。
其中效益是第一位。
管理的职能和管理的过程：管理的基本职能包括：计划（首要职能）、组织（分工协作，合理配置各种资源）、领导（激励）、控制（检查和纠偏）管理是在一定的情境下，通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
管理从本质上而言是人们为了有效地实现目标而采取的一种手段。
组织及其实质：组织的特征：有组织成员、有组织宗旨和组织目标、有组织结构组织成员志同道合、能力互补是组织发挥其功能的前提。
其中，组织成员志同道合是关键。
组织从本质上是一个利益共同体。
一个组织的共同目标从本质上而言是实现组织中每一个人的个人目标的共同基础。
管理者在组织中的角色：管理者的基本职责和素质要求：管理者的错位是导致一个组织管理混乱的主要原因之一。
刘学-管理学-课件
讨论
• 赢与盈:两个不同的目标 • 计划与规划 • 竞争观:发展自己,还是打败对手 • 道德只能制约讲道德的人,而法律和制度
才是为不守法的人设立的
• 客观、公正地解释、执行制度，是制度
有效的关键
• 为人处世,不可聪明太过
3. 决策的程序与方法
一. 问题的识别: (一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题 非结构性问题
关系等自发形成的社会交往系统。
• 操作性活动：用手、脑，或手脑并用去
完成某项具体的任务或工作。
• 管理性活动：获取、调度与利用各种资
源来实现组织目标的过程。
• 管理者：
管理职能
• 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标
的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和 预算。
• 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组
2. 如何实现有效 的群体决策
• 科学准备 • 方案的提出 • 方案的评价与完善
五. 方案的评价
• 经验 • 对风险的态度
六. 决策的实施与评价
思考题
• 根据自己所在单位的部门，在本部门中识
别出一、两个结构性问题，并为其确定程 序化的解决方法。
• 为什么中国企业的结构性问题会非程序化
处理？
环境、战略、资源
售
计划 财务 人事
职能式结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于部门内部的沟通; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训.
缺点: 1. 追求职能目标而忽略全局利益; 2. 没有一项职能对最终结果负全责; 3. 部门间沟通困难; 4. 不能为未来的高层经理提供培训机
会
矩阵式组织结构
业的存在。
识别客户需求
管理学-对权力的分析
第27讲对权力的分析【本讲重点】权力的三个特点权力戒律【自检】中国是一个官本位影响比较深的国家，请谈一谈你对权力的认识。
职业经理是企业管理指挥链条中的一个环节。
对下属来说，他是一个领导者。
职业经理从开始担任企业管理者那天起，就一天天地按照指挥链在晋升，一天天地走向权力的更高台阶。
有人认为，有了权，就可以指挥别人，别人就要听我的，就没有办不到的事情。
实际情况并不是这样。
权力的三个特点1.强制性运用权力的时候实际上是强制别人做事情，也就是说让别人必须按照自己所说的去做。
权力的第一个特点就在于它是带有强制性的，常迫使别人做什么事情。
【事例】肖经理说：小王，你今天下班之前把销售报告交给我。
如果没有肖经理的命令，小王今天也许不会上交销售报告。
他做这件事是在肖经理的命令下做的。
2.潜在性权力往往是潜在的，对每一个经理人来讲，往往是最后的手段和解决办法。
但是很多职业经理忽视了这一点，在自己的工作当中，甚至每时每刻都不忘动用自己的权力。
实际上，让别人自觉地做事情，权力才会发挥它的价值。
如果你天天用权的话，权力也就失去了它的威力。
试想，如果你每次向下属布置工作时，都要用权力迫使下属接受和服从的话，你这个经理也就当到头了。
可是，正是这一点，往往被许多职业经理忽略，以为自己有了权力就可以随时动用权力。
特别是当下属对于指令不理解、不情愿时，经理动用自己的权力，用“如果明天早上一上班我还看不到这个报告，你就别来上班了”之类的话迫使下属去做事。
其实，这样做已经是“黔驴技穷”了。
3.与职位相联系我们所说的权力，其实指的是与职位和职责相联系的权力，不可能超越职位去行使权力。
比如说一个部门的经理不可能去指挥别的部门的员工或者下属做这做那，人家根本就不会理你，因为这是在你的权力界限之外。
权力的行使，仅仅局限在和职权职位有关的方面，所以企业当中的权力就叫职权。
超越职位的权力是没有的。
【事例】肖经理让部门秘书小王写一份销售总结。
人力资源部任经理与公司各部门的关系，是计划和建议关系，而不是命令的关系。
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第七讲 权力及其配置
一、权力及其类型
在一个组织 中谁拥有权
力？
在一个组织中，任何一 个组织成员都拥有一定 的权力：开展活动的权 力、咨询参谋权力等。
但管理者拥有特权：由 支配权、强制权、奖赏 权所构成的指挥权。
社长应保留的权力
•把握茶社发展的大方向，扩大茶社影响力
明确发扬中国茶文化、普及茶艺知识的宗旨 主动和学校其他顶尖社团保持合作关系 多举办活动，提高每次活动的质量和规模
•加强组织文化建设
加强个部门之间交流沟通，保持信息渠道畅通 加强团队凝聚力，增加大家工作积极性 素质拓展、定期交流会、适当的奖励机制
•为各部门活动开展创造有利条件
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第七讲 权力及其配置
在一个组织中，存在着多少 种不同的权力类型？它们分
别是什么？
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寻求校方、学院支持
•加强监督，重视结果
作为最高领导者，王星云部应该过多纠结于细节处理，只需要加强 对各部门的监督，重视部门结果
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个人能力 群体力量
独裁
民主
无 不一定
一批 满意
授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣
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案例分析：管理者不肯授权的原因
不授权的原因
本案例分析
管理者计划组织能力差，不知道 给下属授予何种权力
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第七讲 权力及其配置
对案例的又一种分析
案例中存在哪些属 于授权、分工、助 理、代理的现象和
行为？
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第七讲 权力及其配置
授权的益处
晋升条件
不授权 授权
能力——工作业绩 群众基础——群众意见 接班人——候选人 领导赏识——领导满意
任务的 分派
权力的 授予
责任的 明确
监控权 的确认
授权的基本过程
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案例分析：授权的基本过程
分配 任务
授予 权力
明确 责任
确立 监控
依据茶社的主旨目标和宗旨，将能够由部门独 立完成的任务明确分派出去。
挑选能干的部长，授予各部长制定部门规章制 度、组织开展活动的决策权等必要的权利
责任到人，各部门必须对自己部门的活动和发 展负责，可以建立相应的奖惩措施来监督执行
。
对于各部门的工作进行随时监督检查，并可根 据检查结果调整或者更换各部部长。
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社长王星云没有为各个部门开展工作提供必要的条件， 包括授予各部长以必要的权力
茶艺部没有足够的条件开展茶艺培训 宣传部部长没有权力决定宣传方案 ……
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第七讲 权力及其配置
工作计划不强 多次越权导致分工不明
对他人不信任
为社长最严重的问题ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ这最终导致无法授权
职业偏好影响
从部长任社长，角色转化不好 做部长时形成的习惯
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三、授权的过程与原则
限的，管理者
上级给予下级
不可能亲自决
以一定的权力
定或监控所有
和责任，使下
工作，因此必 授权是管理者成功的分身术 级在一定的监
须要将一部分
督之下，拥有
权力授予下级
相当的自主权
而行动。
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第七讲 权力及其配置
部门管理者通常具有的权力
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算； • 参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照组织的规定进 行奖惩的权力； • 在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核）本部门的费用 开支的权力； • 根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制定本部门各项工作具 体操作规程和相应制度实施细则的权力； • 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职 能指挥、检查的权力）； • 在本职工作范围内按制度自主组织开展部门工作的权力
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第七讲 权力及其配置
案例分析：社长为什么吃力不讨好？
为什么我这么 辛苦，大家还 意见那么多？
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第七讲 权力及其配置
授权与分工、助理、代理的区别
分工
代理
助理
授权
关系 同级关系 等同关系 上下级关系 上下级关系
责任
各负其责
在代理期间 承担相同责 任
协助工作 不担责任
授权者对组 织负责
被授权者对 授权者负责
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正确选择被授权者。 因事择人、视能授权
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第七讲 权力及其配置
案例分析：解决方法
1. 授权时，对各个部门的分工明确 2. 具体指明各个部长权限范围 3. 通知社团内部的人具体的分工 4. 建立反馈制度，及时让所有人了解各个任务进
第七讲 权力及其配置
授权的基本原则
明确所授事项、目标要 求、权责范围，使下属 得以清楚地开展工作；
职、权、责、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
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保持命令的统一性， 不交叉授权和越级授
权；
加强监督控制，但要注 意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
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第七讲 权力及其配置
问题分析
关系 部门
平级之间
上下级之间
其他
社员部 宣传部 组织部 茶艺部 外联部
宣传部工作不 到位
外联部反对策划 社长最后拍板 方案
茶艺部没有清 社长未履行借
场地要求
地承诺
社长应抓重点
有关部门预算 有问题
社长应放权
考核制度 奖惩措施
资金有限 借场地难 茶道培训少
茶道培训少 奖惩
度情况 5. 限制社长对部门的活动干涉
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第七讲 权力及其配置
四：集权与分权
组织目标的实现
在组织内部进行分工
保持组织行动的一致性
分权
集权
任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权
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第七讲 权力及其配置
大连理工大学管理与经济学部 SCHOOL OF MANAGEMENT OF DALIAN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
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第七讲 权力及其配置
• 要求集团各部门、子公司按本部门要求及时 准确提供资金使用计划信息的权力。
• 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划 的情况，对违反计划行为及时制止并提出处 理建议的权力。
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第七讲 权力及其配置
影响集权与分权的因素
决策问题的 重要性程度
组织规模大小
下线管理 者的素质
影响因素
控制水平 的高低
环境的动 荡程度
集权与分权决策
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第七讲 权力及其配置
12
第七讲 权力及其配置
一个组织中的权力类型
直线权力是组织 中上级指挥下级 的权力，表现为 命令权力关系。