10)K3V11.0HR培训_能力素质模型
人力资源通用素质模型(完整版)
第一部分-—核心才能1。
团队精神一、定义：所谓团队精神。
就是能够通过彼此之间的相互信任,在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调,以解决工作中所发生的问题及完成任务.换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果.2。
成就导向一、定义:所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现,也可能是一项客观的指标和要求.可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
3。
客户服务一、定义:所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系,获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖.总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。
4。
专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧,并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力,创造多双赢的局面。
7。
积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
8.创新性一、定义：能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式,包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务.9。
适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化;能够改变原先的工作方式或态度,而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
HR必看能力素质模型
某某中央平台核心能力－积极进取
积极进取
• 充满激情：
– 拥有为客户提供最优质旅游产品及服务的坚定信念，充满热情和精力，对出色 完成任务、取得工作成果有强烈的渴望
• 积极主动：
– 能主动采取合适的行动发掘机会、解决问题，而不是消极等待指令，成 功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉 和报酬
能力素质模型
.
1
目录
• 能力素质模型概述
• 能力素质模型在人力资源管理中的 应用
• 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求
.
2
能力是实现业绩所需知识、才干、 个人品质和技能的综合
• 能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行 为模式
• 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 • 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合
• 寻求创新：
– 对信息持开放的心态，密切关注业内外的新动态和新发展，寻求 能为公司带来价值的新观点、新方法、新产品及新技术
• 支持创新：
– 鼓励并支持他人进行能为公司带来价值的创新；鼓励他人对创新 树立正面的态度，帮助他们克服对变化的抵制
• 实施创新：
– 积极推广及实施创新，将创新转化为公司的竞争力及实际收益
点以提升整体能力
C-:淘汰这部分 人员
B:不动这部分
员工，管理他们 的薪资基于合理水平
低
最差的5%员工
中 绩效
.
高
13
能力素质模型能对每一个员工的能力水平进行清晰
的评估
客户导向
销售管理 4
积极进取
价格管理
立足创新
3 供应商管理
人力资源通用素质模型完整版
第一部分一核心才能1•团队精神1.定义：所谓团队粘神。
就是能够通过彼此之间的相互信任.在I:作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调. 以解决匸作中所发生的问题及完成任务。
换而言之.团队中的成员拥有相同的目的.一起努力，以达到1 -1>2的效果。
2.成就导向一、定义：所谓成就导向•就是指重视具体的匸作成效及表现。
尽力设法将工作做好：能够设定更髙的标准來挑战自我.从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。
可能是竞争对于•的表现.也可能是前所未有的绩效目标。
3.客户服务一・定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖：能够理解客户的感受及需求•并采取行动满足客户：能够创造客户需求.提升客户对产品或服务的信任及依赖。
总之，组织成员只有倾听客户的意见.了解客户的需求, 才能改善服务品质.创适舟绩效。
4.专业精神一. 定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法.程序及处理技巧•并能有效地转化、程序及处理技巧•并能有效地转化.使用和传递专业知识。
5.追求卓越一.定义：所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果及表现是否令人满总:，并设定具有挑战性的目标及较髙标准的要求.在个人能力及匸作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识~、定义：能矗超越木位主义和竞争的理念.通过及他人建立相互依赖、共担风险.共字回报、降低成木.共享资源为主的合作关系. 并结合大家的力虽來提升竞争力.创造多双贏的局面。
7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或导求及创造机会.获取岛于期望和婆求的成果。
二. 维度.等级.行为特征及表现：&创新性一、定义：能够以持殊的策略及方法來发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销及服务。
9.适应性~、定义：能矗迅速觉察到组织内外环境的变化：能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式來血对变革，并且维持组织有效动作。
HR必备能力素质模型概括
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应
用 • 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求
中央平台能力素质模型将主要运用于以
下四个方面
员工的薪酬以及升 职应基于个人能力 评估结果
报酬与晋升
招聘与任用
通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识
– 职位申请表/内部推荐书 – 心理测试、行为测试 – 能力测试（PC、数理、书面及口头知识） – 电话筛选/面试 – 角色扮演/情景测试 – 团队讨论/观察/评估中心
并
采购主管所要求技能及等级
应聘者具有能力等级
主
能力要求
能力等级
第一次评分
第二次评分
第三次评分
要
客户导向
通
3
过
核 积极进取
3
比
心 能
点以提升整体能力
C-:淘汰这部分 人员
B:不动这部分
员工，管理他们 的薪资基于合理水平
低
最差的5%员工
中
高
绩效
能力素质模型能对每一个员工的能力水平进行清晰
的评估
客户导向
销售管理 4
积极进取
价格管理
立足创新
3 供应商管理
精诚协作
2 配额管理
正直诚信
1 交易结算
0 质量保证
口头沟通能力 书面沟通能力
采购知识
平台核心价值观：是
某某中央平台每一位
员工都必须具备的能
力
• 客户导向
• 精诚协作
• 积极进取
• 立足创新
• 求真务实
• 正直诚信
i 能力类型
3 专业能力：独特的能力指某
人力资源通用素质模型(完整版)
第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神。
就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果。
精选资料2.成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。
可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
3.客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。
总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。
二、维度、等级、行为特征及表现：精选资料4.专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
精选资料5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
精选资料7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
8.创新性精选资料一、定义：能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
9.适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
《能力素质模型培训》PPT课件
领导能力 通用的专业技能
在专业技能象限，顺时针方向的 第一根轴是本岗位最专长的专业技能 ，第二、三根轴代表本岗位其他专长 的专业技能
第二部分 能力素质的构建和套入
规范的数据采集是素质模型建立的依据
访谈录音文本信息编码示例
核心能力素质
核 心 能 力 素 质
基于企业核心价值观、
企业文化和战略愿景，每 一位职员都必须具备的能 力素质。
1.3 齐心协力
明确自身和团队的目 标，支持团队决策
与同事分享资源和信
息，为达成团队目标 保持“零边界” 乐于听取意见，共同
解决团队的困难
• 心态开放：
– 具有包容心及弹性及开放的态度，促进团队内部的 沟通，乐于助人，并能设身处地为他人着想
旅行社、电力公司核心能力比较三
积极进取
1.4 创新进取
能力素质的发展历程
起源
– 哈佛大学戴维 麦克莱兰（David Mcclelland）博士在1973年《测量资质而非智力》一书中提 出能力素质的概念。
第一阶段
帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、
第二阶段
由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力
并能够协助企业提高其绩效的因素。
– McClelland的研究发现能力素质是持久的达成 岗位绩效的最好判断因素。 – 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且
不断激励自我，保持思 想和行动上的热情与活 力 主动寻求学习机会，努 力探索更好的办事方法 勇于提出自身的创意
•
充满激情：
– 拥有为客户提供最优质旅游产品及服务的坚定信念，充满 热情和精力，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴 望
• 积极主动： – 能主动采取合适的行动发掘机会、解决问题，而不是消极 等待指令，成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐 趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬 • 坚持不懈： – 面对困难能展现意志力、耐力及乐观的态度，将困难和障 碍视为学习的机会 • 持续改进：
人力资源能力素质模型的概念
人力资源能力素质模型的概念人力资源能力素质模型的概念人力资源是一个企业最重要的资源，而企业更需要的是拥有高素质的人力资源。
因此，有关人力资源的管理对于企业的发展至关重要，而人力资源能力素质模型便是人力资源管理中的一种重要工具。
人力资源能力素质模型是用于评估员工的综合素质和能力的一种工具，其可以帮助企业更好地管理和开发人力资源。
简而言之，它是用来评估员工所需职业素质和能力的一系列标准和指标的总体称呼。
在不断变化和发展的企业环境中，能力素质模型也需要不断地进行实践和调整，以满足企业的发展需求。
人力资源能力素质模型的基本要素包括：职业素质、技能素质、知识素质和心理素质。
职业素质是指员工在职场中的道德水平、职业道德操守、名誉和声誉等方面的素质，它旨在评估员工对公司规章制度的理解、遵守及对职业规范的尊重；技能素质是指员工所具有的技能、技巧和技术，包括在岗位上所需要的专业技能和操作能力；知识素质是指员工所具备的相关知识，可以通过学历、专业证书等方式体现，能力素质模型可以综合考虑学历、工作经历、业绩等来进行评估；心理素质是指员工在工作中所表现的心理状态和品质，包括责任心、团队合作能力、沟通能力等。
人力资源能力素质模型的设计需要结合企业的具体业务需求和工作流程，因此不同企业的人力资源能力素质模型也会有所不同。
但是，一个优秀的人力资源能力素质模型一定需要具备几个基本的要素。
首先，要包含公司的工作战略以及业务规划与发展方向，以满足企业的业务需求。
其次，需要确立一套符合公司文化和价值观的职业素质标准；然后需要根据岗位需要和员工特点设立一套完整的技能素质要求标准；此外还应该包括必要的知识素质，要求员工具有所在业务领域的基本知识；最后，心理素质是员工工作效能和工作满意度的决定因素，因此要求员工具备合适的心理素质为企业所接收。
人力资源能力素质模型的建立不仅有助于企业充分挖掘员工的潜力和能力，更有助于提高员工的工作积极性、自我意识和自身价值。
人事管理-人力资源管理培训讲义：能力素质模型 精品
岗位设计
人员招聘
绩效评估
职业生涯设计
能力素质模型
继任者计划
组织需求
培训发展
薪酬激励
能力素质模型构建和实施需具备以下关键成功因素
1 业务战略：清楚定义、明确表达及被员工所理解的业务战略 2 管理理念：将员工作为公司能力发展和实现经济价值的的核心 3 领导支持：管理层对员工能力发展的支持和投入 4 部门协作：HR部门和其他直线部门的良好协作
初级水平（1分） Knowledgeable
• 展示最基本的、有限的能力 • 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 • 能够描述基本的与该能力相关的概念
中级水平（2分） Experienced
高级水平（3分） Advanced
• 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度 的事项
选择技术：为了确定应聘者是否满足能力要求，在选择技术设计时应基于能力素质模型以考核应 聘者各方面的能力： – 职位申请表/内部推荐书 – 心理测试、行为测试 – 能力测试（PC、数理、书面及口头知识） – 电话筛选/面试 – 角色扮演/情景测试 – 团队讨论/观察/评估中心
并主要通过比较应聘人现有能力和空缺职位所要求能力来作出 是否录用的决策
根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，确保员工具 备要求的能力
能力素质
培训与发展
考核与评估
评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标”
能力素质模型在招聘中能用来指导选择标准和选择技术的 确定
选择标准： – 新招聘人员需要满足该职位的基本能力素质要求（如，70％以上的能力要求达到要求） – 选择标准中软性能力（核心能力及通用能力）比硬性能力（专业能力）更应受到重视，因为 硬性能力更容易从工作中获得 – 标准应基于工作及优秀地完成工作所需的能力 – 明确评估流程－如何依据标准对应聘者打分
人力资源管理者的能力素质模型
人力资源管理者的能力素质模型引言：人力资源管理已从行政管理、专业顾问的角色，转向战略伙伴，走向职业化发展道路。
职业化的发展、规范，需要明确人力资源管理专业人员的必备知识和任职资格标准。
本文依从问题的提出、胜任素质的内涵和相关问题探讨的逻辑顺序，论述了人力资源管理专业人员的胜任力素质：懂经营知识、掌握人力资源管理实践、管理文化的能力、管理适应变革的能力、个人诚信和战略人力资源绩效管理能力等。
人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。
各个基本职能的内容越来越专业化。
以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。
近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。
企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。
人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。
个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。
许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。
( 比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么 ) 这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。
20 世纪 90 年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。
在第一项研究当中，Towers Perrin 和 IBM 公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。
【精品】人力资源部各岗位素质能力模型+实例说明【一份十分经典的专业资料,打灯笼都找不到的好资料】
【精品】人力资源部各岗位素质能力模型+实例说明【一份十分经典的专业资料，打灯笼都找不到的好资料】人力资源部各岗位素质能力模型目录1.核心素养 (6)1.1.主动性61.2.成就导向101.3.服从性131.4.责任心161.5.学习能力192.通用能力 (22)2.1.管理能力222.1.1.计划编制能力222.1.2.计划组织能力252.1.3.制度编制能力282.1.4.资源整合能力302.2.专业能力322.2.1.分析归纳能力322.2.2.非专业学习能力352.2.3.分析判断能力373.职业能力 (40)3.1.管理能力403.1.1.资源协调能力403.1.2.成本控制能力433.1.3.团队建设能力453.1.4.影响力483.1.5.激励能力503.1.6.团队管理能力533.2.专业能力563.2.1.信息收集能力563.2.2.信息沟通能力593.2.3.分析判断能力错误!未定义书签。
3.2.4.预见性613.2.5.职业规划能力653.2.6.风险评估能力683.2.7.人际交往能力713.2.8.授课能力741.核心素养1.1.主动性●定义描述⏹原意参考：个体按照自己规定或设置的目标行动，而不依赖外力推动的行为品质。
⏹概念定义：以履职为基础，工作积极主动，有热情。
●分级描述（1）第一级，优秀能主动思考，提出工作的建议和想法，并积极组织实施。
●公司现有核心人员的流动性较大，人力资源部针对人才留用和开发提出人力资源人才规划计划，确保了公司阶段性目标的实现。
●小王利用对招聘的精通，主动开发了N个岗位的结构化面试方案，并形成相应的面试评估标准，大大提高了公司面试的效率。
（2）第二级，良好能主动提出工作的建议和想法，并有计划。
●小王看到很多员工的社保没有在公司交，存在用工风险，像公司提出建议，要求统一社保缴纳。
●小王对现有的招聘流程提出建议，建议应规范面试人员标准，提高面试效率。
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能力素质必须能推动战略的实现， 以保证变革能够与组织愿景、使命及企业 目标结合起来。
能力素质管 理
能力素质库
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P5
P5
能力素质模型与岗位描述的区别
岗位描述中的“资格条件” 岗位描述中的“资格条件”着重于阐述 为了履行岗位职责所需要的资质要求， 为了履行岗位职责所需要的资质要求， 比如：学历、 比如：学历、工作经验等
P13
P13
能力素质模型案例
管理能力1：项目计划与范围确定
级别 顾问 项目计划和范围确定 Ø能够安排本模块的项目实施计划； Ø考虑完成任务的不同方法； Ø在一定工作职责范围内自主做出决定 Ø注意工作成果的保存归档，便于后续工作的展开 Ø能够安排中等项目计划，并考虑问题的优先级 Ø预见项目要求，提前对项目经理提出建议 Ø注意控制项目在既定范围内展开，并不超过项目范围 Ø可以整理和归类项目文档，使之成为知识经验 Ø可制定大型复杂项目计划，能够提前判断项目中复杂与难点部分， 并提前做出安排 Ø能够组织项目所需要的各种资源 Ø注意突发事件，就影响项目偏离既定计划的因素和项目成员充分沟 通并达成一致意见 Ø预见项目特殊要求并提前作出备选解决方案 Ø审核项目目标、范围和工作计划 Ø评估项目的风险 Ø跨部门调动资源支持项目工作进行 Ø根据不同项目的优先级和重要性做出项目安排 Ø能够处理有重大影响的突发性事件
行为的定义： 人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现能力素质 的一系列可观察的行动
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P4
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能力素质模型与企业战略的结合 能力素质模型与企业战略的结合 与企业战略的
企业愿景、使命、 企业愿景、使命、 战略目标、 战略目标、价值观 产品与服务 组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质
P9
P9
能力素质模型案例
能力类型一：专业能力
• 某一工作群体所需具有的能力 • 某一类专业性岗位所需要的特定的知识、技能、行 为/观念
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P10
P10
能力素质模型案例
专业能力1：产品应用与实施能力
HRMS产品应用实施能力 级别 顾问 能力 Ø 熟悉HR产品的基本模块； Ø 基本了解HR产品的所有功能模块； Ø 可以实施标准要求的客户项目，使基本模块上线； Ø 能够了解和记录客户的需求； Ø 熟悉HR产品的关键模块功能； Ø 全面了解HR产品的所有功能模块； Ø 可以实施较为复杂的大型客户，使关键模块上线； Ø 能够及早判断客户关键需求，并在关键模块发现客户个性化需求，并予以规避； Ø 可准确划定标准产品与二次开发的项目范畴； Ø 熟悉HR产品所有功能模块； Ø 了解目前产品各模块功能的优劣强弱，及其适用性； Ø 可以独立实施大型复杂项目，满足客户大部需求； Ø 可在项目销售及实施初期即将客户需求与产品功能进行匹配，为项目销售提供专业建 议，并有效控制客户需求； Ø 深入了解HR产品所有模块功能，并了解目前产品各模块功能的优劣强弱，及其适用性； Ø 可以确定与帮助实现客户复杂个性化需求，使二次开发功能实现； Ø 可以负责实施大型复杂项目，通过产品复杂应用与二次开发，实现客户全面需求； Ø 可以向产品部提出建设性意见，帮助产品功能完善；
பைடு நூலகம்
个 人 行 为
能力素质模型设计
薪酬及激励机制
技 术 支 持
人员配置
人员培训
人力资源管理信息系统
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P7
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个人能力素质模型集成
根据能力模型， 根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力 通过对员工关键行为 表现的评估， 表现的评估，确保其 具备期望的技能和知 识
金蝶K/311.0HR产品培训 金蝶K/311.0HR产品培训 实施服务类） （实施服务类） 能力素质模型
报告人：HR规划部 报告人：HR规划部 时 间：2008年 7月 2008年
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提纲
能力素质模型基础知识 什么是能力素质模型 能力素质模型的应用案例 能力素质模型模块的应用流程 总体介绍 应用说明 华点通能力素质库应用方案 实施建议
高级顾问
资深顾问
专家顾问
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P12
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能力素质模型案例 能力类型二： 能力类型二：管理能力
• 普通员工管理自我的能力 • 各级管理人员率领团队/组织成就卓越的能力 • 优秀领导者必须具备的行为、思维 • 管理项目的能力
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高级顾问
资深顾问
专家顾问
P11
P11
能力素质模型案例
专业能力2：产品应用与实施能力
HR管理知识 级别 顾问 能力 Ø 了解人事管理基本理念与应用； Ø 能够了解和记录客户HR管理的基本情况和流程； Ø 对绩效、职位、薪酬管理有一定理解； Ø 基本了解HR管理体系； Ø 基本了解HR管理中三模块的典型应用； Ø 可判断中型客户的管理层次及其关键管理要求，帮助客户了解HRMS对其HR管理实际价 值； Ø 熟悉绩效、职位、薪酬管理体系，对招聘、培训体系了解； Ø 熟悉人力资源管理整体体系的框架与理念； Ø 清晰了解人力资源管理在企业中的典型应用，能够理论与实际灵活结合； Ø 能够分析、理解客户的HR管理体系，帮助客户判断HR管理与HRMS的有效结合并发 挥最大价值； Ø 熟悉人力资源管理体系，并了解人力资源管理发展趋势； Ø 熟悉人力资源管理在企业中的各种应用方式； Ø 可以与企业HR决策人对话与沟通，分析判断客户HR管理的优势与不足，并提供有建设 性的管理建议；
核心能力1：学习能力
等级 1 2 3 4 学习能力 能够自学或向他人学习本业务领域内的知识、技能 能够学习并掌握本业务领域内的新知识、新技术 善于学习和掌握业务领域内的新技术或新的技术趋势 积极主动获取跟工作相关的技术知识，熟练掌握专业知识， 注重自己能力的积累和提高， 在专业技术上能指导他人。 熟练掌握本业务领域的新技术或新技术趋势，并能带动他人 一起进行学习，成为某一领域的技术专家。
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高级顾问
资深顾问
专家顾问
P14
P14
能力素质模型案例
管理能力2：项目控制和推进
级别 顾问 项目控制和推进 Ø在规定时间内按规定完成项目经理的工作要求 Ø能够与客户项目组成员沟通，听取其反馈意见； Ø可基本控制项目进度，及时了解项目进展状况 Ø能够按计划安排客户项目组工作计划，使客户方配合项目进展 Ø审核项目团队工作成果（包括细节层面） Ø能够与客户深入沟通，了解其各个阶段的项目要求，并加以引导 Ø可充分控制项目进度，使项目能够按计划关闭 Ø在项目范围内控制预算和利润率 Ø对客户提出的要求能够有效沟通，控制需求并使客户接受 Ø可以利用信息化项目促进客户实现管理变革，赢得客户信任 Ø帮助困难项目控制进度，分析并解决停滞项目问题 Ø与客户决策层深入沟通，影响并改变客户固有想法，促进项目进行 表现出很强的整体预算和项目利润控制能力 Ø和外部专家保持紧密合作，共同解决项目难题
知识
技能
职业素 养
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P3
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能力素质模型的定义
能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。 可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理 以及薪酬管理等。 并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在 模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌 握程度。
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能力素质模型案例
核心能力2：成就导向
等级 1 2 3 4 成就导向 能按时完成工作任务，基本保证工作的质量 能努力使工作达到优秀的标准，并能为自己设立略富挑战性 的目标 想方设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性 的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 敢于承担一定的风险，面对未来的不确定性，在采取行动使 风险最小化的情况下，敢于集中一定的时间和资源进行创新， 达成挑战性目标 面对久攻不下的难题或困难坚忍不拔，直面挫折，可采取持 久的行动，付出不断的努力。并最终能取得成功。
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能力素质（ 能力素质（Competence）的定义 ）
（1）是知识、技能及职业素养的整合； （2）与绩效有关联； （3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为； （4）并且是可以通过培训等手段得以提高 指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西 理解的东西， 知识 指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如 Scott Parry于1998提出
高级顾问
资深顾问
专家顾问
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能力素质模型案例 能力类型三：核心能力
• 反映企业的核心价值和文化 • 为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的 能力
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能力素质模型案例
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能力素质模型是人力资源管理的重要基础
在企业开展招聘、培训和职业生涯前， 在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立企业的员 工能力素质模型。 工能力素质模型。