6s管理之精益生产
6S现场管理(PPT )(精益生产)
精益生产
14
1
6S 活 动 的 目 标
培养员工的主动 性和积极性
创造人和设备 都非常适宜的 环境
培养团队及合 作精神
缩短作业周期，以 确保交货期 降低生产成本
改善零件在库房内 的周转率 促成效率的提高
保障企业安全生产
减少甚至消除故障
组织活力化，改善 员工的精神面貌
改善和提高企业形象
精益生产
提高管理 水平，改 善企业经 营状况
量空间； i)生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，
活动场所变得越来越小； j)生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。 如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作
效率。解决上述症状的良方----推行6S 管理
精益生产
13
整 理 SEIRI 定义：区分要与不要的东西，现场除了要用的以外，一切都不放置； 目的：把空间腾出来活用，做好标识，防止误用误送；长期不用的东西放到指定地点
适度的成本控制，合理的利润空间 , 科学的管理，优质的 服务，才有可能存续发展
内部管理是企业发展的根本；技术创新能力 是企业做大做强的保证；
精益生产
18
“6S”精益管理的对象
对 “人”：对现场员工的行为准则进行管理。 --- 规范化 对 “事”：对员工工作方法、作业流程进行管理 --- 程序化
对 “物”：对工作中物品的管理。
--- 规格化
精益生产
19
6S 活 动 强 调
地\物---明朗化 人的行动---规范化 6S是一种行动：
集合活动来改变人的思考方式和行
动品质，从而改变公司的管理水准。
精益生产
20
1、自己的工作环境不断的整理、整顿，物品、材料等不可乱放； 2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间； 3、通路必须经常维持清洁、畅通； 4、物品、工具及文件等要放置于规定场所； 5、灭火器、开关箱、电动机、机器设备等周围要时刻保持清洁； 6、物品、设备要仔细放、正确放、安全地放； 7、保管的工具、设备及所负责的责任区要整理； 8、泡沫屑、材料屑、边角料等及时处理，置于规定场所； 9、配合公司或部门的检查，及时有效的进行整改不合格项；
精益管理和6S管理
精益管理和6S管理本文来自：6sigma品质网 作者：peterwang一、精益生产20世纪50年代，在世界能源、日本资源紧缺的情况下，为了取得世界汽车竞争力，满足客户多种需求。
丰田汽车公司建立了准时化观念上的拉动式生产模式生产系统，以应付小订单多品种的挑战，在80年代中期被欧美企业纷纷采用。
随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。
精益生产是相对大批量生产而言的，精益生产注重时间效率，其焦点是识别整个价值流，使价值增值流动并应用顾客拉动系统，达到生产均衡，并且，使价值增值行为在最短的时间内流动，找出创造价值的源泉，消除浪费，在稳定的环境下以最低的成本及时交付高质量的产品。
精益生产以6S管理、目视管理、KANBAN(看板管理)、TPM（设备自主保全）管理、SMED(快速换模)为基础，以VA(价值流分析)、IE（工业工程）为分析工具，以消除生产中的七种浪费和JIT（准时制）生产为核心，寻找精益的方式进行产品开发、生产和销售。
二、精益管理应用工具及核心1、IE（Industrial Engineering）管理：利用程序分析、作业分析和动作分析获得最佳程序和方法，然后再利用时间研究将所有作业制定出标准时间。
2、TPM（Total Productive Maintenance）管理：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修和保养体制。
TPM的目的是为达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及设备全系统。
3、JIT(Just in time)生产：以拉动生产方式为基础，以平准化(Leveling System)为条件，以市场为龙头在准确的时间内、生产出合适数量、高质量的产品的生产模式。
4、VSM(Value Stream Mapping )价值流分析:对产品通过其基本生产过程所要求的全部活动进行增加价值和不增加价值的分析技术，可以使得价值流中的问题显现出来，这样就可以应用各种精益技术将不增值的活动--即浪费消除，从而提高企业的竞争力。
精益生产现场6S管理
精益生产现场6S管理
一、传统6S的介绍与导入
1.6S的等级和目标
反应级6S的目标
过程控制级6S的目标
系统化级6S的目标
卓越级6S的目标
2.传统6S的概念和意义
3.推行6S的作用和效益
4.对6S管理认识的误区
本章课程总结与学以致用
二、精益6S的导入与实施
1.精益6S创造改善的环境
2.精益6S的概念和意义
3.精益6S剔除现场浪费
本章课程总结与学以致用
三、6S实施的步骤和方法
1.整理:JIT场地合理化
①.物品放置的JIT技巧
②.物品“要”与“不要”标准表
③.人与物结合的三种状态(定置管理):
④.JIT对生产布局的要求
2.整顿:流程的合理化
整顿的“3要素”
整顿的推进步骤
整顿的“三定”原则
整顿:可视化管理技巧3.清扫:点检中发现异常
清扫的推进步骤
从事后型3S到预防型3S 五个为什么方法
4.清洁:彻底排除污染源
清洁的推进步骤
清洁:稽查与奖惩实施
5.安全:危险预知与预防
6.素养:持续的教育训练
本章课程总结与学以致用
四、6S活动的推行技巧生产现场的6S活动表
生产现场6S检查表
办公室6S活动表
办公室6S检查表
1.6S活动的推进步骤
2.6S活动的推行技巧
3.6S活动的持续推动
4.6S与其它管理工具的关系课末布置作业
6S创意。
6s精益生产管理制度
6s精益生产管理制度一、整理(Sort)整理是6S精益生产管理制度的第一步，它是指对工作场所中的物品进行分类、分拣和处理，把不需要的物品清除掉，留下必要的物品，使工作场所变得更加整洁有序。
在进行整理时，可以根据物品的使用频率和重要性来确定物品的放置位置，使常用物品更加容易取用。
同时，对于一些废弃物品，可以进行分类处理,如可回收垃圾和不可回收垃圾，以便更好地进行资源利用和环境保护。
二、整顿(Straighten )整顿是指对工作场所中的物品进行排列和归纳，让工作场所变得更加整洁和美观。
整顿不仅可以提高工作效率，还可以让工作环境更加舒适。
在进行整顿时，可以采用标识和标牌来标明物品的名称和放置位置，使每个人都能快速找到所需的物品。
同时，对于一些小的零部件或工具，可以使用专用的小盒子或抽屉来归纳，以便更好地管理和使用。
三、清扫(Sweep)清扫是指对工作场所中的地面、墙壁和设备等进行清洁和消毒，保持工作场所的卫生和清洁。
清扫不仅可以减少病菌的滋生，还可以提高员工的工作效率和工作质量。
在进行清扫时，可以根据需要制定清洁计划，安排清洁时间和清洁内容，确保工作场所的卫生和清洁。
同时，对于一些特殊的设备或区域，可以使用专门的清洁工具或清洁剂来进行清洁。
四、清洁(Sanitize)清洁是指对工作场所中的设备、器具、工具等进行消毒和清洁，防止病菌的滋生和传播。
清洁不仅可以保障员工的健康和安全，还可以提高产品和服务的质量。
在进行清洁时，可以采用适当的消毒剂和清洁剂来进行消毒和清洁，确保工作场所的卫生和安全。
同时，对于一些精密仪器或设备，可以使用专业的清洁剂或保养剂来进行保养和维护。
五、素养(Sustain )素养是指员工在工作中应该具备的良好品德和道德修养，包括诚实、守信、守法、礼貌、尊重他人等。
素养不仅会影响员工的工作态度和工作效率，还会影响企业的形象和发展。
因此，企业应该加强员工素养的培养和教育，让员工明白自己的职责和使命，提高员工的工作自觉性和责任感。
6S管理中的精益生产理念与生产效率改善策略
6S管理中的精益生产理念与生产效率改善策略精益生产理念与生产效率改善策略在现代企业管理中，生产效率的提升是每个企业追求的目标之一。
为了实现高效生产，许多企业采用了6S管理方法，其中包括了精益生产理念。
本文将探讨精益生产理念与生产效率改善策略之间的关系，并介绍一些实践中的经验。
精益生产理念是由日本丰田汽车公司引入的，其核心思想是通过消除浪费和提高价值创造，实现生产效率的最大化。
精益生产强调的是从顾客的角度出发，以满足顾客需求为导向，不断改进生产过程，提供高质量的产品和服务。
在实践中，精益生产通过以下几个方面来提高生产效率。
首先，精益生产注重流程优化。
通过分析生产过程中的每个环节，找出存在的问题和浪费，并采取相应的改进措施。
例如，通过优化物料流动和工人操作，减少不必要的等待时间和运输时间，提高生产效率。
此外，精益生产还强调标准化工作流程，确保每个员工都按照标准操作，避免出现差错和浪费。
其次，精益生产倡导持续改进。
在精益生产中，改进是一个不断进行的过程。
企业需要建立一个改进的文化，鼓励员工提出改进意见，并及时采纳和落实。
通过持续改进，不断提高生产过程的效率和质量，实现更好的竞争力。
同时，精益生产也强调团队合作，通过团队的智慧和创新，寻找改进的机会和方法。
另外，精益生产还注重质量管理。
在精益生产中，质量是核心要素之一。
企业需要建立严格的质量管理体系，确保产品和服务的质量符合顾客的要求。
通过采用先进的质量管理方法，如统计过程控制（SPC）、故障模式和影响分析（FMEA）等，及时发现和纠正质量问题，提高产品质量和生产效率。
此外，精益生产还强调员工的培训和发展。
培训是提高生产效率的重要手段之一。
企业需要为员工提供必要的培训，使其具备所需的技能和知识，提高工作效率和质量。
同时，企业还应该为员工提供发展机会，激发其工作的积极性和创造力。
通过关注员工的培训和发展，企业可以提高员工的工作能力和生产效率。
总之，精益生产理念与生产效率改善策略密切相关。
6S管理在企业精益生产中的落地实施
6S管理在企业精益生产中的落地实施随着市场竞争的加剧和技术进步的推动，企业精益生产成为提高生产效率和质量的重要手段。
而在精益生产中，6S管理作为一种重要的工具和方法，被广泛应用于企业的生产现场。
本文将探讨6S管理在企业精益生产中的落地实施，以及其对企业的影响和益处。
首先，我们需要了解什么是6S管理。
6S管理是源自日本的一种管理方法，其目的是通过整理、整顿、清扫、清洁、素养和遵守的方式，改善生产现场的工作环境和工作效率。
6S分别代表整理（Sort）、整顿（Set in Order）、清扫（Shine）、清洁（Standardize）、素养（Sustain）和遵守（Safety）。
通过6S管理，企业可以提高生产现场的整体管理水平，降低生产过程中的浪费，提高生产效率和质量。
在企业精益生产中，6S管理的落地实施是至关重要的。
首先，企业需要明确6S管理的目标和意义，并将其与企业的整体战略和目标相结合。
只有当企业高层意识到6S管理对于提高生产效率和质量的重要性，并将其作为企业的核心价值观和行为准则时，才能够真正实施6S管理。
其次，企业需要进行6S管理的培训和教育。
员工是企业的重要资源，他们的参与和配合是6S管理成功的关键。
因此，企业应该组织培训和教育活动，向员工介绍6S管理的原理和方法，并培养员工的6S意识和行为习惯。
通过培训和教育，员工将了解到6S管理对于提高工作效率和质量的重要性，并能够主动参与到6S管理中。
接下来，企业需要制定6S管理的具体实施计划。
实施计划应该包括6S管理的具体步骤、时间安排和责任分工等内容。
在制定实施计划的过程中，企业应该充分考虑生产现场的实际情况和员工的需求，确保实施计划的可行性和有效性。
同时，企业应该建立6S管理的考核和奖惩机制，激励员工积极参与到6S管理中，并对6S管理的效果进行监控和评估。
在实施6S管理的过程中，企业需要注重持续改进和创新。
6S管理不是一次性的活动，而是一个持续改进的过程。
推行精益生产，6S管理先行
推行精益生产，6S管理先行推行精益生产，6S是基础，在没有6S管理的企业，精益生产是不能生根的。
推行6S 还需要什么呢？第一、领导重视企业的最高领导人是否确定要推行6S活动，是决定6S活动能否成功的关键因素之一。
如果企业的领导者对6S的认识并不充分，仅仅凭一时兴起而推行6S，那么6S活动很可能会陷入自生自灭的境地，很难长久地推行下去。
因此，推行6S活动首先需要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。
强调全员参与，6S活动需要全员参与，热情参与的员工越多，对活动的推行越有利。
员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力，这就要求最高管理者在决定发起6S活动时必须消除犹豫。
另外，企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使6S活动更加丰富多彩，吸引更多的员工积极参与。
目前国内已经有不少企业意识到实施6S的显著效能，并且开始在生产现场推行6S活动。
但是，由于企业内部员工对6S认识不足或存在误解，在6S的推行过程中还存在很多现实的障碍。
这些障碍主要包括：领导重视不够，6S活动常常自生自灭；员工参与程度不高，认为活动与己无关，甚至认为是额外负担。
企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标，追求“八零”极限目标。
但是企业领导和普通员工的意识障碍严重影响了6S的成功推行，因此，企业必须在内部广泛进行意识改革，从而更好地推行6S。
第二、开展宣传和培训工作为了配合6S活动的推进，企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训。
企业可以鼓励员工提出6S的标语与口号，经典的6S标语如：“人人做整理，场地有条理；整顿做得好，效率节节高；时时做清扫，品质才会高；保持素养心，天天好心情。
”另外，企业还可以借助内部刊物和板报来进行6S推行技巧和推行要点的宣传，动员所有的员工参与到6S活动的建设中去，并可以经常刊登一些员工参与6S活动的文章，从而保证6S气氛的长久持续。
对员工进行专门的培训，是6S活动推行过程中不可缺少的重要环节。
精益生产—现场6S管理工作方案
精益生产—现场6S管理工作方案为适应公司发展需要，提升生产现场内涵，开展精益现场6S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）工作。
一、工作目标通过对现场科学合理整理、整顿及目视化管理，使现场人流、物流、信息流畅通，为企业员工创造一个安全、文明、整洁、高效、温馨、明亮的工作环境，激发员工工作热情并树立高度的企业责任感，提高工作效率和产品质量，确保提供高品质产品。
二、工作内容（一）启动阶段：成立推进工作组成立推进工作组，层次分明，责任到人。
组长负责该项活动的统筹安排与决策，组员负责计划及要求的落地实施。
（二）规划阶段：制定推进步骤和推进计划以现场管理提升为主线，明确总体工作思路、实施原则和工作路径。
（三）执行阶段1.培训：对各层级工艺师和现场作业人员进行6S管理专项培训，并开展学习交流活动，深入理解6S管理。
2.整改：生产现场各班长对负责区域内的设备、设施、料架、橱柜、管理表单等开展整理、整顿、清扫活动，对于需清理的物品张贴红牌，提出清理需求。
通过现场检查，对现场精益工具状态及实施影响因素进行系统分析，评价当前生产现场各项精益工具应用情况；理清生产现场精益检查涉及的项点及内容，建立实用性强的精益现场工具检查标准。
3.规范：编制精益现场6S管理提升实施指南：结合零浪费的目标，围绕工位开展管控项点的策划。
分解整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全管控项点，编制现场6S管理评价标准：对整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全进行评价项点分解，明确现场评价标准及规范。
4.评价组织各单位对产线策划方案进行评审，明确产线的实施要点和亮点，对产线进行综合评价。
（四）监督评比阶段1.现场评价：对6S管理活动成果进行了现场评价，按照6S管理的等级划分产线。
2.红牌作战：通过红牌作战展开活动，有效提升现场安全生产空间，保障了现场“整理”活动的有效开展。
（五）收尾阶段：发布与交流开展6S管理成果发布与交流，达到分享成果、借鉴经验、取长补短、互动提高的效果，为后续提升推广固化提供宝贵的经验。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
日本汽车制 造业大规模 海外设厂， 打入美国市 场，从而验 证了TPS的适 用性并迅速 得以推广
通用人均利润 1400美元 引入TPM 丰田人均利润 140-14000美元 30年增加100倍
30年实现零库存
丰田的大野耐一将这些
原则结合在一起运用于 生产，直到20世纪70年 代初大野耐一将TPS延伸 到供应链领域时丰田
精益六格玛
每一工具实施过程图表化、工具实施的标 准和评价体系
四、精益生产在中国的发展
80年代初 中国汽车企业领 导人的评价：刚 参观日本企业时 感动，回家的路 上激动，回来后 难动 1997开始 2006 中国企业要 学的不仅是 在完善的供 应链基础上 “零库存模 式”，更应 学的是丰田 名称混乱： 汽车从基础 薄弱进化为 零库存 世界一流企 精益生产 业的过程中 的所积累的 精实生产 成功经验 NPS
在1996年出版的 《精益思想》提 出了精益公司和 真正的精益供应 链的高层远景， 并且提出了希望 向这个远景努力 的企业需要注意 的主要步骤。
3、精益生产方式的新发展阶段
2005
《精益解决方案》
A、从制造业到服务业、建筑业、民航及运输 业、医疗保健业等
B、单元生产方式：以手工为主，废除传送带， U型布局、弹性生产
40,610 31,331 20,845
戴姆勒
通用电气 福特汽车 富通集团
177,167
176,656 172,468 164,877
5,446
22,208 -2,723 5,467
5
6 7 8 9 10
丰田汽车
雪佛龙 荷兰国际 道达尔 通用汽车 康菲石油
230,201
210,783 201,516 187,280 182,347 178,558
o 工位固定,每项工作 o 工作无自豪感、不满意 都在同一工位做 o 手工生产手工安装单件生产、产品个 o 采用工序生产，强调工 序能力 o 物料可通用
性化
o 产量低 o 质量好
o 品种少批量大产品单一
o 讲究产量,而非质量 o 成本低价格廉
o 成本高价格高
o 个性化差异小
顾客想要什么颜色的汽车都可以 ---只要它是黑色的 ------福特一世
主讲人：Andy 2011-12
我们的企业是否存在下列问题？
等待
过度 加工
七大 浪费 动作
小批 量
多品 种 个性 需求 交货 期短
库存
搬运 品质 过剩
不良
品质 高
价格 低廉
七大浪费依旧存在于现场 如何彻底消灭这些浪费?
市场需求多样化、变化快 如何适应市场的需求？
导入精益生产体系
【课程大纲】
第一单元 基础篇 o 第一章：精益生产概论与体系 o 第二章：精益生产核心思想 第二单元 支柱篇 o 第三章：准时化 o 第四章：自働化 第三单元 工具篇 o 第五章：5S o 第六章: 目视化管理 o 第七章: TPM o 第八章: 创意功夫 第四单元 总结篇 o 第九章： 精益之旅
适当的时间生产必要数量的市场急需产品
（或下道工序急需的产品）
•益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性
精益生产是精益思想的一种应用
人力 设备 时间 场地 物料 资金 合格的产品
正确的数量
准时的供货 具竞争力的价格 最大的利润
最少的
精益就是通过不断消除企业各种过程中浪费，提高质量、减少库存、 缩短时间，从而以最小的投入满足顾客的需求，并获取最大的回报 精益生产是当前工业界公认的一种最佳生产组织体系和方式 精益生产是一个解决问题、持续改进的长征
第一章
• • • • • • • • • •
精益生产概论与体系
精益生产概述 制造业的两次革命 精益生产的起源与发展 精益生产在中国 丰田今天怎么啦 精益模式核心理念 精益十四项原则 精益生产全景图 丰田屋 精益七大终极目标
一、精益生产概述
（Lean Production，简称LP）
精益: •精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在
如今的丰田已经成为一台“完美动力(the Perfect Engine)” 想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。丰田的成功说明精 益生产是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的生产方式。
• 2006财年，丰田营业收入达1850多亿美元，相当于一个中等发达国家的 国内生产总值； • 2007财年，丰田利润比美国福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司的利润 总和还多； • 种种数据表明：丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它 是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇； • 韩国已有超过20000人在日本丰田感受过精益的魅力； • 美国则以政府名义下令学习丰田，军方先行
精益生产由 日本人提供 基本的思考 和方法并用 实践证明了 它的强大生 命力，美国 学者和政府 研究和实践 证明了他的 普遍适用性
珠三角 日资企 业如奥 林巴斯/ 理光/佳 能/松下
引发中 国工业 界前所 未有的 重视
零库存只适合丰 田公司这样的日 本企业，我们中 国根本做不到
零库存 又回来了
中国企业最早开始推行精益是在70年代末80年代初，主 要是一汽解放向丰田学习“TPS生产方式”。 90年代末期在中国又掀起了学习精益生产的高潮
名称混乱
• 途径一：日本---中国------“零库存” • 途径二：日本---美国---中国-----“精益生产” • 途径三：日本---美国---台湾---中国------“精实生产”
• 途径四：日本---台湾---中国------“NPS”
精益生产在中国推行的四种方式
• 途径一：到日本考察、研修学习丰田生产方式 • 途径二：向国内先进企业学习，招聘有日资或合资企业精 益生产实施经验的人员，在公司内主导实施 • 途径三：借助于精益生产咨询机构，聘请精益专家授课和 辅导 • 途径四：通过实战书籍学习，按书本上的步骤一步一步地 实施
一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法……
例：2004年7月20日中国汽车报
日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列 出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润额排 序，日本丰田公司排名第一，稳坐 “头把交椅” 。
全球五大汽车公司2003年经营实绩：
通 用 丰 田 福 特 销量（万辆） 销售额(亿美元) 纯利润(亿美元) 860 1855 38 678 1290 101 672 1642 5 戴—克 430 1600 6 大 众 502 1050 13
1949
自动织机
经线和纬线只 要折断或缺少 一根，机械立 刻停止
•自働化
学 福 特 模 式
用三年时间赶上 美国，否则日本 汽车工业将难以 为继
太 平 洋 战 争
上半个月 没工作， 下半个月 忙吐血
1700人， 痛定思痛
对拥有繁多 工序的综合 工业（汽车 产业），其 汽车组装作 业中各个零 部件最好JIT （在需要的 时候）集中 到生产线
生产方式就基本成
型。
大野耐一与TPS
价值和价格不能混淆 随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大 无论动作多么频繁，也不算是劳动 “生产过量”就是犯罪 不停车的线如果不是一条好线，就是一条差线 不停车往往是因为人多，所以才发现不了问题 必须能够经常停线，不断改进，最后使不停线
“Mr. Ohno”
二、制造业的两次革命
技术工人
1900’s 1930’s
批量生产
精益生产
1960’s 今天
泰诺体系
采用科学的管 理方法建立以 工资体系为目 标，推行标准 化，谋求提高 生产效率
福特体系
采用流水线传送带 系统，通过标准作 业、专业化分工、 计划性大批量生产， 谋求降低成本、提 高生产效率
丰田生产方式
通过消灭浪费、 有效时间管理 获得低成本、 高效率，实现 准时化（JIT）
丰田汽车从诞生到现在从未经历过大批量生产方式的好日子， 只能自己模索在多品种小批量的市场环境下求存图强之道
TPS是完美动力
1970
丰田英二（ Eiji Toyoda）
1982
大野耐一（Taiichi Ohno）
阿贫一制 拉油个造 伯时永业 战代不神 争诞亏话 爆生损 发了的
一技独秀
TPS=两大支柱
工作负荷平衡
TPS是危机下的产物
1950 丰田英二（ Eiji Toyoda） 1970
大野耐一（Taiichi Ohno）
必须 使用 非常 规的 方法 才能 生存！
大批量生产方 式不适合日本 朝鲜战争爆发 也未能大批量
JIT启发于美国的超市和福特流水线 •JIT：革新两阶段 A、2S、可视化、一人多机、U型设备布置法 B、快速切换、现场改善、自动化、五问法、供 应商队伍重组及伙伴合作关系、拉动式生产
诞生在废旧织机厂房中的丰田汽车
丰田佐吉
丰田自动织机
丰田喜一郎
1867
丰田佐吉诞生
1924
1929 1930 1933
丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）”
将自动织机的专利转让给英国公司 丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机 在丰田自动织机制作所内设立汽车部
丰田佐吉和他的儿子丰田喜一郎按照他们自己对“流水 作业”的理解，组织生产 关键的原则：发生错误自动停线 拉式系统
生命进化的法则——适者生存
恐 龙 世 界 的 悲 哀
：
庞大的身躯—能量负担
低下的神经系统—信息反馈迟钝
不适应多变的自然环境
灭
亡
23000－6500万年前
三、精益生产方式的起源与发展
1、丰田生产方式的形成与完善阶段
1924 丰田佐吉 1937
汽车