企业再造产生的背景、定义及其主要领域
企业再造理论中央党校经济学教研部董艳玲
企业再造使企业发生的变化
（ 1 ）工作单位发生变化 —— 从职能部门变为流 程执行小组； （ 2 ）工作变换 —— 从简单的任务转变为多方面 的工作； （ 3 ）人的作用发生变化 —— 从受控制转变为授 权； （ 4 ）职业准备发生变化 —— 从职业培训变为学 校教育； （ 5 ）衡量业绩和报酬的重点发生变化 —— 从按 照活动转变为按照成果；
《再造革命》(1995年)、《管理再造》(1995年)、《超越再造》 （1996年）等著作，丰富和发展了企业再造理论。
《企业再造》
全书共分13章。第1章：危机的阴影常在； 第2章：再造——通往变革之路；第3章： 对业务流程的反思；第4章：工作的新天 地；第5章：信息技术的催化作用；第6章： 谁来实施再造；第7章：寻求再造的机会； 第8章：重新设计流程的经验；第9章：着 手再造；第10章：杜克电力公司的启示； 第11章：IBM的启示；第12章迪尔公司的 启示；第13章：争取企业再造的成功。
（四）重新设计企业流程
根据哈默的观点，重新设计企业流程时，要抛 弃现有流程的一切框框，利用头脑风暴法、逆 向思维等方法，充分发挥想象力，激发创造的 灵感和火花。再造流程没有固定的模式可供套 用，它需要科学的构想和艺术的创造相结合， 其难度可想而知。
IBM信贷公司的流程再造
• 将多道工序合并由一人完成
两个重要问题
1谁来实施再造（再造工程者）？ 2企业再造和信息技术的关系？
谁来实施再造
参与再造工程的人有五种角色：领导人、流程主持人、 再造小组、指导委员会和再造总管。角色之间的关系 大致为：领导人任命流程主持人，流程主持人在再造 总管的帮助和指导委员会的支持下召集流程再造小组 进行流程再造。
领导人是有权批准和发动整个再造的高级主管人员。领导人通 常是一名高级主管人员，能够跨部门地调动与再造过程有关的 一切资源。领导人必须具有非凡的个性魅力，具有强烈的革新 精神，并能为企业的长远利益自告奋勇地承担重任。他对事物 的发展有着敏锐的洞察力和反常规的远见卓识，能为完成既定 的目标保持坚定的信念和持久的热情。他能鼓舞人们不知不觉 地置身于企业再造之中，并以饱满的热情战胜一切困难和挑战。
企业再造精彩知识点分享
《企业再造》读书精彩知识点汇总2017 年 9 月 27 日《第一章危机的阴影常在1、11、1776年亚当·斯密发表《国富论》，提出劳劢分工使生产率成倍提高。
（P5制针工厂的案例）2、美国企业发展的第二个重大变革：福特发展了斯密劳劢分工的概念，把要干的活分成更绅的、可以重复的操作。
他使汽车裃配这顷工作极其简化，发明了自劢流水线。
福特因此名垂叱册。
通用汽车的斯隆迚一步把分工的原理运用二管理。
他创造了相对独立的部门，如雪佛兮、别兊、凯迠拉兊，管理人员仍觃模较小的总部密切注规生产和财务状冴。
领导丌需要具备汽车制造与业知诃，相反应懂得财务知诃，他们只需要注意由各部门提供的数字，以了解各单位的业绩是否良好。
这一时期还坚决对白领的劳劢实行分工。
3、公司组织形式最后一个演变：福特汽车的麦克纳马拉体制、通用电气的琼斯体制高级管理人员通过调查研究和精心计划，决定想搞哪几种行业，应该给每一种行业投入多少资本，希望这些部门的主管每年向公司上交多少利润。
公司大量的管理人员、计划人员和审计人员成为公司领导的耳目，收集各部门的业绩和信息，干预部门绉理的活劢以协劣他们调整计划。
4、今天有三种力量，它们使公司陷入惊恐丌安的境地。
这三种力量为“3C”顾客、竞争和变化顾客占上风：需求多样化、供大二求、期望升高、信息更加对称竞争加剧：绉济全球化帞来的竞争全球化；新公司没有组细机构上的包袱，没有历叱的束缚，行劢更快；新公司丌因循守旧、墨守成觃；技术创新改变竞争格尿。
变化是常事：变化无所丌在、持续丌断、变化加速结论：依靠批量生产、市场稳定和供应量增长而兴旺发达起来的公司并丌一定会在另一种天地中获得成功。
5、美国每一家公司实际执行的订单执行流程，在丌同部门的十几名工作人员丨流转，过程征复杂，虽然符合劳劢分工原理，但公司没一丧人密切注规整丧工作流程及其结果，没有一丧人对此负责。
众多人员丨，没有一丧人能向客户讲清楚，货物现在哪丧部门，什举时候能把它转交给某丧部门。
企业流程再造理论与实务(15)
1
工发咨询
Id-Consulting
生产型企业流程体系图
战略规划流程 决策 流程 综合计划流程 效益
主体 流程
研发
采购
生产
销售
客 户 效率
人力资源管理流程 支持 流程 财务管理流程 后勤保障流程 质量管理流程
22
工发咨询
Id-Consulting
第二种 根据流程处理的对象划分 物流： ⑴ 物流： 指从原料等资源的输入到成品的输出，转移到顾客手中的全过程。 它是由物料采购、物料库存、生产转换、产品出库和产品销售活动组 成的实物流程。每一个环节都伴随着有形实物的移动。 资金流： ⑵ 资金流： 资金筹集、资金运用与资金分配的一系列活动构成的流程。 人员流： ⑶ 人员流： 企业运作过程中，员工吸纳、员工运用及员工的变迁活动构成的流程。 信息流： ⑷ 信息流： 对信息进行收集、处理及传递的流程。 在企业的流程运作中，都不同程度地包含了上述四个方面，往往是各 类流程的联合流程。
11
流程
面向流程管理和面向职能管理的特征比较
特征
组织结构
工发咨询
Id-Consulting
传统的职能管理
层次状 关注的焦点是职能 以职能为主 存在职能界限 不连续的流程 运营局部最优 按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限的关注 由于职能界限而分离 评价以职能目标为主 计划和控制之间松散的连接 垂直方向 职能贵族 前线（市场）／后线（内部） 隔开专业术语
13
工发咨询
Id-Consulting
2、流程的要素组成 、
流程包括哪些要素？一般的认识仅限于活动 程序 活动和程序 活动 二要素，即一个流程包括哪些活动，这些活动按照怎样的 顺序来完成。 二要素过于简单，可操作性差。 一个完整的、有效的、能对实际工作起具体指导作用 的流程描述应增加其它一些辅助要素加以补充。
企业再造
4
流程
尽管这个词在我们所下的定 义中是最重要的，但它是大多数 公司经理最难搬到的，绝大多数 企业人员并不是“以流程为导 向”。他们忙于任务，忙于本位 工作，重视人事，重视结构，但 不是流程。我们把业务流程定义 为一系列业务活动，其中包括将 某种或多种东西投入并创造出对 顾客有价值的产品。换句话说， 把顾客所订的货物送到顾客手中， 也就是流程创造的价值。
”
企业再造------主要程序
1 2 3 4
对流程进行全面的功能和效率分析，发现存在问题。 设计新的流程改进方案，并进行评估。 制定改进规划，形成系统的企业再造方案 组织实施与持续改善。
企业再造------主要程序
1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。 一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相 适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场 需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效 率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作 业流程的问题：
实施企业再造方案，必然会触及原有 的利益格局。因此，必须精心组织，谨 慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又 要积极宣传，形成共识，以保证企业再 造的顺利进行。 企业再造方案的实施并不意味着企业 再造的终结。在社会发展日益加快的时 代，企业总是不断面临新的挑战，这就 需要对企业再造方案不断地进行改进， 以适应新形势的需要。
企业再造------再造
根据经验，进行再造的公司可以分为三种情况
1 公司感到自己深陷困境，除再造外，别无选择 2 3
公司尚未陷入困境，但其管理层已遇见到企 业将面临困难 着手再造的公司正处于鼎盛时期，无论现在或 将来，都不存在可以觉察得到的困境。可是， 这种公司的管理层有雄心壮志，富于进取心。
简述企业再造的内涵
任务名称：企业再造的内涵一、引言企业再造是一个重要的管理概念，它指的是通过重新设计和重组企业的核心业务流程和组织结构，以实现企业的战略目标和提升竞争力。
企业再造旨在通过彻底改变企业的运营方式和管理模式，以适应市场的变化和企业的发展需求。
本文将对企业再造的内涵进行全面、详细和深入的探讨。
二、企业再造的定义企业再造是指企业通过重新设计和重组核心业务流程和组织结构，以实现战略目标和提升竞争力的管理方法。
它强调对企业的根本性改变，通过打破旧有的管理模式和思维方式，推动企业实现业务流程的重组和优化，从而提高效率、降低成本、增强创新能力和市场适应性。
三、企业再造的内涵3.1 重构核心业务流程企业再造的核心是对企业的核心业务流程进行重构。
通过分析和评估企业的业务流程，发现其中的问题和瓶颈，并进行重新设计和优化，以提高效率和质量。
企业再造要求企业从部门和功能的角度出发，重新构建跨部门的业务流程，打破传统的垂直管理模式，实现横向协同和整体优化。
3.2 重组组织结构企业再造还包括对企业的组织结构进行重组。
传统的组织结构往往存在层级多、决策缓慢、信息流通不畅等问题，不利于企业的快速决策和灵活应变。
企业再造要求企业从平台化和网络化的角度出发，重新设计组织结构，打破层级和功能的壁垒，实现信息的快速流通和决策的快速执行。
3.3 强调信息技术的应用企业再造强调信息技术的应用，通过信息系统的建设和应用，实现业务流程的自动化、信息的实时共享和决策的科学化。
信息技术是企业再造的重要支撑，可以帮助企业实现业务流程的重构和组织结构的重组，提高企业的运营效率和管理水平。
3.4 强调员工的参与和激励企业再造还强调员工的参与和激励。
企业再造要求企业将员工视为企业变革的重要力量，通过参与和激励，激发员工的创造力和积极性，使其成为企业再造的参与者和推动者。
企业再造还强调建立激励机制，通过激励措施，激发员工的工作热情和创新能力，为企业的发展注入新的动力。
管理学前沿－－企业再造理论（完整版）
管理学前沿－－企业再造理论管理学前沿－－企业再造理论９０年代以来，美国管理学家迈克尔·哈默（m.hammer）和詹姆斯·钱皮（j.champy）以《再造企业－－工商业革命宣言》一书（１９９３），在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。
企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础－－分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。
一、变革的背景－－分工和低效率企业再造理论的出现具有深刻的时代背景，突出表现在感受到来自其他国家企业严重挑战的同时，美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降反思自身存在的总是西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化／信息社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加剧。
在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳期的美国企业由于墨守成规、因步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。
LoCAlhOst８０年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。
在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。
企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当·斯密认为“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
”（斯密，１７７６）分工带来的效率提高可以从以下几个方面来解释：（１）分工可以推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内使熟练性技能迅速提高，从而形成生产中的高效率；（２）分工可以使劳动者长时间专注一项工作，从而节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；（３）分工可以促使大量有得于节省劳动的机器和工作方法的出现。
企业再造
当代管理思想新视野企业再造企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。
20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
企业再造是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论方法。
所谓“再造工程”，简单叶说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及动作方式。
按照该理论的创始原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M. Hammer）与詹姆斯·钱皮（J. Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程(business process)进行根本性重新考虑并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心重新设计企业的经营、管理及运营方式。
一、企业“再造工程”产生的背景企业再造理论的产生有深刻的理论背景。
20世纪六七十年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻的挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：（1）顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择，随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
（2）竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上异型各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
（3）变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
企业再造理论
企业再造理论本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业再造理论是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。
该理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
基本概念：企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。
它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造理论产生的历史背景1.信息技术革命导致知识经济、知识社会的快速发展。
2.西方国家经济的长期低增长使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战3.美国企业受到来自日本、欧洲的挑战企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
业务流程是企业再造的核心领域,企业再造的关键技术就是重整业务流程。
企业再造的适用范围: 从美国的经验来看,企业再造理论适用于以下三类企业:第一类是问题丛生的企业。
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企业生产流程再造
Step 3 Step 2 Step 1
从系统的 观点来看 待企业生 产流程
采用以过 程为核心 的组织方 式
采用新的 技术措施 和手段
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企业再造理论的产生背景 企业再造理论的含义 企业再造的主要领域 企业再造成功案例
企业再造在中国
企业再造在不同类型企业的应用前景
业绩的 显著增长
周转期缩短70％ 成本降低40％ 顾客满意度提高40％ 市场份额增长25％
职能导向和流程导向的区别
职能导向 结构 运行 以部门为核心 流程导向 以团队为核心
一个部门完成一个专业 一个团队完成一个综 任务 合任务 专业技能分工 在部门间分离 垂直方向为主 部门最优 专业技能综合 在团队中集中 水平方向为主 关注顾客
员工 技术 沟通 文化
企业再造的本质
变革与重生 凤凰涅槃
• • • •
企业再造理论的产生背景 企业再造理论的含义 企业再造的主要领域 企业再造成功案例
企业再造的主要领域
战略再造
营销再造
文化再造
企业再造
组织再造
生产流程 再造
质量控制 系统再造
企业战略再造
观念的再造
为获得可持续竞争优势而进行的基于 创新思维的企业战略重新规划 变制度导向为任务导向 战略重心和关键成功因素（CSF）
流程
• 流程是企业再造变革的对象。它是一个组 合。
• 业务流程决定着组织的运行效率，是企业 的生命线。 • 企业再造要将企业从过去的职能导向型转 变为流程导向型。
企业流程再造的三个目标
Goals
彻底地再设计
彻底地再设计
创造发明 出全新的 工作方法
对企业进 行重新构 造
戏剧性的改善
企业收益提高40％
• • • •
企业再造理论的产生背景 企业再造理论的定义 企业再造的主要领域 企业再造成功案例
根本性的思考
• 我们为什么要做现在的工作 • 我们为什么要用现在的方式工作
• 为什么必须是由我们而不是别人来做这份 工作
企业再造的定义
• 企业以工作流程为中心，重新设计企业的 经营管理及运作方式，对的流程从根本上 进行反思，并做彻底地重新设计，以使诸 如成本、品质、服务、速度等当代评价绩 效的关键指标，获得戏剧性(显著性）的改 善。
——私企，它们需要流程再造吗？ 还只是流程建设而已
——国企? 中国特色的企业再造 国有商业银行? 换汤不换药，难！
宏基Acer的成功再造
流程再造 组织结构再造 理念再造
速食店模式
主从结构
全球品牌， 结合地缘
企业再造理论
第三组：李晨宇 王英 王飞 魏来 王艳敏
主要内容
• • • • 企业再造理论的产生背景 企业再造理论的定义 企业再造的主要领域 企业再造成功案例
• • • •
企业再造理论的产生背景 企业再造理论的含义 企业再造的主要领域 企业再造成· 《再造企业》 钱皮
企业文化再造
1 3 渗透式文化再造模式 吸纳式文化再造模式 分离式文化再造模式 混沌式文化再造模式
2
3 4
营销再造
再造营销理念 再造营销策略 再造营销流程 再造营销战略 再造营销组织 再造营销渠道
企业组织再造
1
企业组织由金字塔形向 扁平形转化 建立价值链和供应链组织 业务外包和战略联盟、 虚拟企业
美国企业80年代困境
组织机构臃肿 工作效率低下 本位主义盛行 组织变革困难 大 企 业 病
决定现代企业成功的3C要素
Customer 顾客
Competition 竞争
Change 变化
传统组织不适应3C环境
内部导向型组织：顾客满意度低
传统 组织
职能分工型组织 整合竞争力弱
部门分割型组织
变化速度慢