高德拉特—目标
高德拉特《目标》交流ppt
•原材料采购批量减小，一定周期总量不变或增加；供应商也可以相应 减小生产批量，加快市场反应速度和资金周转速度 •直接人工并没有增加，非瓶颈的剩余产能平衡了该部分直接人工，工 人的工作时间没有增加
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如何增加订单
订单增加，出现临时订单
订单1：300个A产品4天交货
原计划排产： 100个A
100个A
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变革——持续改善
别让惰性成为瓶颈 ——持续改善
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TOC制约法
1
找出系统中有哪些约束
2
最大限度利用瓶颈
3 让企业所有活动服从于第二步
4
打破瓶颈
5 别让惰性成为瓶颈——持续改善
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订单？
目标转化——提高交货速度
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如何增加订单
生产周期与交货时间对比 ——生产单位批量越小，交货灵活度越高
订货量/生产周期 200件 500件 600件 1000件
500件/5天 5天 5天 10天 10天
100件/天 2天 5天 6天 10天
生产单位批量减小
没有 引发
原材料价格上涨 ?
直接人存量大 ●工人工作时间满产 ●机器工作时间满产
亏损？
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100万 投资
目标：扭亏为盈
盈利10万 盈利1元
10% 0.0001%
现金流
净利润
投资报酬率
目标 转化—— 保证现金流、提高净利润、提高投资报酬率 目标转化——按订单生产交货、降低库存
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TOC制约法
1
找出系统中有哪些约束
100个A
临时订单2：100个B产品1天交货 假设此时A与B的生产周期一致，工艺相似
更改计划： 100个A
高德拉特目标
——高德拉特
计划：
15个孩子排成一纵队前行，沿小路穿过森林， 到达“魔鬼峡谷”，总旅程10英里。每人随身携 带一种备用物品包。
思索：
假设一般孩子步行旳速度为2英里/小时，按 照常规思绪，完毕10英里计划需多长时间呢？
找到队伍中旳约束条件
最初每个人之间 旳距离是相等旳
按照中档速度迈进
找到队伍中旳约束条件
旅程过半5英里 用时 5 小时！
贺比
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
伴随时间旳推移， 距离越来越大
找到队伍中旳约束条件
产品
——
走过旳小路
原料
——
未走旳小路
贺比
工人
——
孩子
工序
——
队伍排序
生产完毕
——
最终一种人走完
提升整体速度旳关键在于改善约束条件！
现状 局部提速 改善约束
企业生产中约束条件—瓶颈
怎样辨认？ 怎样改善？
高德拉特(目标)
《目标》读后感《目标》是美籍的以色列物理学家及企管顾问Dr.Goldratt所著，而且畅销世界各国的企管小说。
读完Dr.Goldratt的《目标》一书，确实受益匪浅。
面对书中描述的那些似曾相识的管理问题和通过限制理论来解决问题的方法，引发我极大的共鸣，特写下了此片读后感，简述一下个人对本书以及TOC的理解。
高德拉特用小说笔法，将辩证唯物主义中联系、整体与局部、主次要矛盾、否定之否定等哲学展示在读者面前，简单易懂的解释了他独创的一系列企业管理原则。
书里讲述了罗哥面对关闭工厂的压力，在可支配的三个月时间里，通过物理学家钟纳的一系列发问启示，不断的挖掘工厂存在的问题，深究解决方案，进而实现工厂扭亏为盈；以及期间其家庭婚姻发生的一系列故事。
高德拉特创造性的提出了限制理论：他将阻碍企业或组织在短时间内得到更显著整体效益的少数因素（人或事物）称为限制或核心问题。
而有效管理限制的方法与解决方案称为限制理论或约束理论（Theory of Constraints）。
在《目标》里，有TOC理论的精髓思想：聚焦思维。
结合自己读后的感悟，总结了以下三点体会：一、聚焦目标——改变不等于改善，除非是有助于目标达成的改变书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。
反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。
对于我们日常的工作也是如此。
否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。
只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。
那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。
二、聚焦现状——理清现状，识别系统限制这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。
企管小说《目标》-高德拉特
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
高德拉特的目标
高德拉特的《目标》(2005-12-25 22:27:18)高德拉特和科克斯的《目标：简单而有效的常识管理》一经问世，可以说是美誉如潮。
《目标》一书以最通俗的语言阐述了管理的奥秘，逻辑严密，真正把管理上升到了科学的层面。
到现在为止该书已经售出2百多万册，几万家公司和管理学校竞相使用。
许多公司成批买来当做管理参考书，而许多管理学校则把这本书纳入到课程表中。
有的CEO深深地被这本书所折服，发给所有的分公司经理、部门经理和主管们人手一册。
他们看完了还要传给他们的下属。
甚至有些书评大声呼吁，凡是自认为是经理的，赶快抢购一本，先睹为快。
如果你的公司里只有你一人读过此书，那你攀升到总经理的位置就为期不远了。
有调查，表明经理们买书，常常出自炫耀的心理，但他们对《目标》的确确从头看到尾，津津有味，一拿起来就不忍释手。
实际上此书是一本商业小说，作者用自己的制约理论来说明如何克服各种障碍达到赚钱的目的。
小说把场景设置在一个工厂，读者仿佛置身于工厂经理罗哥（Alex Rogo）的日常生活中。
他面临着各种各样的管理问题，要处理各种危机，还受到工厂关门的威胁。
故事的情节都是围绕日常管理的各种问题设置的，但又非常个性化，读者可以把自己和小说中的角色联系起来，对照他们，感受他们在实际过程所遇到的问题和所承担的压力，与他们一起寻找解决问题的途径和办法。
生产领域的经理们认为，所有雇员都应该阅读这本书，因为为这本书讲的都是管理常识“计划”、"操作"、"监控"、"修正"等等这些在教科书里的"陈词滥调"被作者高德拉特讲得有声有色，引人入胜。
比如，什么是商业企业的"目标"？这本书的回答很简单：所有的商业公司的目标就是：赚钱。
公司的所有管理活动都要围绕着这个目标。
有些互联网公司的CEO说，如果所有的企业家拜读过这本书，确立了明确的企业目标，dot com公司就决不会垮台，可惜当初我们没有认真对待过这个基本问题。
高德拉特目标读后感
高德拉特目标读后感
《高德拉特目标》是一本由埃利亚斯·高德拉特所著的管理类书籍，它主要讲
述了如何通过设定目标来激发团队的潜力，实现个人和团队的成功。
读完这本书后，我深受启发，对于目标的重要性有了更深刻的理解，同时也学到了一些实用的管理技巧和方法。
首先，高德拉特在书中强调了设定明确的目标对于个人和团队的重要性。
他认为，只有明确的目标才能激发人们的潜力，让他们全身心地投入到工作中。
而且，明确的目标还能够帮助团队成员更好地协作，形成合力，实现更大的成就。
在读完这本书后，我意识到在工作中，我们需要设定具体、可衡量、可达成、有意义和时限的目标，这样才能更好地激发团队的潜力，实现个人和团队的成功。
其次，高德拉特还介绍了一些实用的管理技巧和方法，帮助读者更好地实现目标。
比如，他提到了“OKR”（Objectives and Key Results）的方法，通过设定明
确的目标和关键结果，来激发团队的潜力，实现更大的成就。
此外，他还介绍了一些激励团队的方法，比如奖金、晋升、认可等，让团队成员更有动力去实现目标。
在读完这本书后，我学到了很多实用的管理技巧和方法，这些方法可以帮助我更好地激发团队的潜力，实现个人和团队的成功。
总的来说，读完《高德拉特目标》后，我对于目标的重要性有了更深刻的理解，同时也学到了一些实用的管理技巧和方法。
我相信，通过不断地学习和实践，我能够更好地激发团队的潜力，实现个人和团队的成功。
这本书不仅给了我很多启发，也让我对于管理和领导有了更深刻的认识，我会将书中的理念应用到实际工作中，不断提升自己的管理能力，实现更大的成就。
高德拉特目标读后感
高德拉特目标读后感《高德拉特目标》是一本由尤金·W·德滕为《质量控制期刊》的三篇短文进行整理和编辑的书籍。
书中以高德拉特（Alex Rogo）为主人公，讲述了他在经营一家濒临关闭的工厂时所经历的艰难和成长的故事。
这本书通过生动的故事情节，深入浅出地阐述了精益生产方法的核心理念和实施步骤，对于企业管理者来说具有重要的启示和指导。
在读书的过程中，我深刻感受到作者对于高德拉特身处的困境进行了生动的描绘。
高德拉特作为一家工厂的经理，面临着降低成本、提高效率、提升质量等一系列问题。
他的工厂处于亏损状态，生产效率低下，质量不稳定。
面对这些问题，高德拉特开始寻找解决之道，并在和一位老朋友的交流中，获得了一种全新的管理思路——精益生产方法。
精益生产方法的核心理念是通过消除浪费，提高效率和质量，达到持续改进的目标。
在书中，作者通过故事情节将这个复杂的理念进行了深入浅出的阐述。
例如，作者通过描述高德拉特与他员工之间的对话，揭示了目标、浪费、瓶颈等概念的重要性，使得读者能够更好地理解精益生产方法的实践。
我认为这本书的最大亮点在于其具有很强的可操作性。
书中作者将精益生产方法分解为一系列具体的实施步骤，例如，确定目标、识别约束、优化约束、提升生产力等。
这些步骤是相互联系的，通过一步步的实施，不仅可以提高工厂的效益，还能够激发员工的创造力和潜力。
通过阅读这本书，我对精益生产方法有了更加深入的理解。
我认识到，要想实施精益生产方法，不仅需要管理者的决心和坚持，还需要员工的积极参与和合作。
同时，精益生产方法并不是一成不变的，而是需要不断进行改进和创新的。
只有在不断追求优化的过程中，才能够实现企业的长期可持续发展。
除此之外，这本书还给予我很多关于领导者的思考。
在挑战和变革面前，作为领导者，需要具备鼓励和激励员工的能力，同时还要有自我反省和总结的习惯。
只有通过与员工的有效沟通，才能够更好地促进团队的合作和发展。
总而言之，《高德拉特目标》是一本具有启示性和实用性的书籍。
《目标》-读后感(高德拉特博士)
《目标》-读后感(高德拉特博士)高德拉特博士在《目标》一书里面提出了一个TOC制约理论，用五步骤操作法来解决生产制造企业的瓶颈管理问题。
第一步是定义问题，找出“瓶颈”;第二步是挖尽“瓶颈”潜能;第三步是其它环节的产能迁就“瓶颈”产能;第四步是给“瓶颈”松绑，或者利用旧的设备来生产“瓶颈”工序，或者利用其它设备来完成“瓶颈”产能的工序，比如甲设备加乙设备共同操作可以完成“瓶颈”环节设备的工作，那就利用甲设备与乙设备来为“瓶颈”产能松绑，使“瓶颈”不再成为瓶颈。
第五步是回到第一步，循环往复。
高德拉特博士的理论很简单，简直就是常识，我个人认为类似福特的“流水线模式”，将各个环节按作业顺序进行排列，各作业环节的流量要保持一致，不能为了追求局部效率而牺牲整体效率，比如某个局部环节产能是十，而整个流水线各个作业环节中最小产能的环节就是整个流水线的瓶颈，为了效率最高，最好的做法是每个环节全部按照产能最小环节的节奏生产，而不是为了局部效率，让那些产能高于最小产能环节的工序开足马力生产库存，这些为了库存而利用的产能是没有意义与价值的，因为零部件只有齐套率越高才有价值，否则只是占用库存资金，造成不必要的浪费而已，尤其是在当今的买方市场条件下，消费者的需求随时在变，产品的生命周期已大幅缩短，库存不再是资产的代名词，反而成为了负债的代名词。
因此，按需生产、柔性制造、灵敏反应才是应对良策，比如大连的红领西服的柔性供应链管理能力，就让人叹服。
“瓶颈”是可以解决的，最简单粗暴的方式就是购买相应的机器设备，直接扩大“瓶颈”环节的产能。
当然，还可以选择外包，直接将“瓶颈”消除。
除了这二种简单的方法外，还可以用复杂的方法，分析工艺流程，是否可以将某些产品不走“瓶颈”作业环节;也可以在“瓶颈”环节前设检验环节，以免不合格物料流经“瓶颈”环节后才发现不合格，浪费“瓶颈”环节的产能。
当然，还可以分析工艺，用其他机器组合来完成“瓶颈”机器的作业。
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目标
——高德拉特
计划：
15个孩子排成一纵队前行，沿小路穿过森林， 到达“魔鬼峡谷”，总路程10英里。每人随身携 带一个备用物品包。
思考：
假设一般孩子步行的速度为2英里/小时，按 照常规思路，完成10英里计划需多长时间呢？
找到队伍中的约束条件
最初每个人之间 的距离是相等的
按照中等速度前进
找到队伍中的约束条件
路程过半5英里 用时 5 小时！
贺比
随着时间的推移， 距离越来越大
找到队伍中的约束条件
产品 原料 工人 工序
—— —— ——
走过的小路 未走的小路 孩子 队伍排序 最后一个人走完
贺比
—— ——
生产完成
提高整体速度的关键在于改善约束条件！
现状
局部提速
Байду номын сангаас
改善约束
企业生产中约束条件—瓶颈
如何识别？ 如何改善？