房地产成本管控实操管理(191p)
房地产成本控制管理课件
房地产成本控制管理课件一、引言房地产项目的成本控制管理在整个项目的生命周期中都是至关重要的。
良好的成本控制管理可以确保项目能够在预算范围内完成，并且能够提高项目的盈利能力和竞争力。
本课件将介绍房地产成本控制管理的基本概念、流程和方法，并提供一些实践案例进行分析和讨论。
二、成本控制管理概述成本控制管理是指在房地产项目的各个阶段，通过合理的计划、执行和监控，确保项目的成本与预算计划相一致，并且按照预期的质量和时间完成。
成本控制管理包括预算编制、成本监控、变更管理、成本分析等方面。
三、成本控制管理流程1. 预算编制预算编制是成本控制管理的第一步，通过对项目工作范围、资源需求和时序计划的分析，确定项目的成本预算。
预算编制需要考虑到项目的风险和不确定性因素，并制定相应的应急预案。
2. 成本监控成本监控是对项目实际成本与预算进行对比和分析的过程。
成本监控需要收集实际成本数据，比较实际成本与预算的差异，并及时制定纠正措施。
成本监控也包括对项目进度和质量的监控，以确保项目按照计划进行。
3. 变更管理项目变更是不可避免的，成本控制管理需要建立健全的变更管理机制，对变更请求进行评估和审批，并及时更新预算和进度计划。
变更管理还需要与关联方进行有效的沟通和协调，以避免变更对项目成本的不可控制。
4. 成本分析成本分析是对项目的成本进行细致的分析和剖析，以确定成本的构成和来源。
成本分析可以帮助项目团队找到成本的优化空间，提高资源利用效率，降低成本风险。
四、成本控制管理方法1. 价值工程价值工程是一种系统的方法，通过对项目工作范围的重新评估和重组，以实现更高的效用和经济效益。
价值工程在项目的整个生命周期中都可以应用，包括项目策划、设计和施工阶段。
通过价值工程的应用，可以实现成本的最小化和效益的最大化。
2. 现金流分析现金流分析是对项目现金流量进行分析和评估的方法。
通过对项目各阶段的成本、收入和支出进行估算和发展，可以确定项目的现金流量。
房地产成本管理和控制
成本决策管控分类 战略决策：国家宏观政策，行业发展趋势，企业自身人、财、物水平，
企业社会资源等，决策是否进入房地产行业。 战术决策：做什么产品，商业还是住宅；产品布局，全球、全国、局部。 业务决策：土地是否获取，产品方案，部品方案等。
成本决策管控程序 一般程序包括分析问题、设计方案、评价方案、实施方案、方案调整和
可行性进行技术经济分析，对可以达到目标的不同方案进行比较和评价， 并作出判断，选择某一方案的过程。它贯穿于整个生产经营过程，涉及 面广，因此，在每个环节都应选择最优的成本决策方案，才能达到总体 的最优。 成本决策重要性
房地产产品其空间的固定性特征，一旦决策完成付诸实施，将很难随 意移动和变更。
房地产投资建设周期长、占用资金量大，一旦开工建设就不能中断， 要力求缩短工期，在最佳时机投入市场。
N销售计划、价格
N销售收入计划（资 金流入）
项目地工程设计规 范、标准、规定等 项目人防、消防、 供水、供电、热力 等规定和要球
项目地规划要求
项目地建筑面积、 销售面积计算规定
N产品可研配置案
项目开发周期 两费一稅
项目开发全成本
项目地质检、验收 规定等
项目地交房标准等 项目地建筑面积、 销售面积计算规定
4 基础设施建设费5-8%
5 公共配套设施建设费1-2%
全
6 开发间接费3-5%
成 本
7 管理费用1-2%
8 财务费用3-5%
建开 造发 成成 本本
9 销售费1 不可预见费1-3%
总计
1、成品生命周期成本理论 20世纪60年代初期，美国，军队，全程。
2、成本规划理论 20世纪60年代中期，日本，丰田，目标成本。
N项目开发周期
房地产企业成本管理(课件)ppt
尤以工程成本为重
从房地产开发项目的成本结构中看利润的变 化
• 简单描述
项目毛利润
销
财务成本
管理成本
售
营销费用成本3-7%
工程成本50-55%
价
前期费用成本3-5%
格
土地成本30-35%
如何将这本分可
控工作降低，做
扎实
三、房地产开发项目责任成本管理
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责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿 ，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理， 最终还是判7年，
不作为也是犯 罪
理念与方法
房地产企业成本控制链
位置的选择
定位、决策
调研分析
估算投资成本，制定目标成
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。
责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化
任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最
终体现。
动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成 本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人 体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态 成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态 成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现 ，是动态成本控制的重点。
成本管理架构
房地产开发项目成本管理和控制
房地产开发项目成本管理和控制随着房地产市场的日益繁荣，房地产开发项目成本管理和控制变得越来越重要。
房地产开发项目成本管理包括各个方面的成本管理和控制，如预算制定、成本估算、成本核算和成本控制。
在本文中，我们将讨论如何管理和控制房地产开发项目的成本。
一、预算制定预算制定是房地产开发项目成本管理的第一步。
预算是房地产开发项目的一个完整计划，它包括所有需要耗费的资金，并包括项目的定价和销售的价格。
预算制定须要考虑一些因素，包括地点、项目类型、市场需求等。
在预算制定之前，开发商需要进行市场调研以确定市场情况和市场需求，并准确定位项目的定位，分析市场同类项目的情况，并制定出适当的定价策略。
然后我们需要制定出一个详细的项目预算，包含实际建筑和土地成本、运营成本、固定和可变成本，同时需要将预算量化，以便在实际施工过程中进行监控。
二、成本估算房地产开发项目成本估算是指在预算制定之后，仔细估算项目的各项成本，包括所有的人工、设备、材料、服务、房屋附加物等。
房地产开发项目成本估算应该结合市场需求和生产力的基础上，考虑用最低成本完成项目的建设。
同时，房地产开发商还应该了解当地工人的工资水平、原材料的采购价格以及当地政府监管部门的规定等，以便更准确合理地进行成本估算。
在房地产开发项目里，成本核算是指在建设过程中监测每项费用，以便确保项目在预算范围内进行。
成本核算须要跟进项目的开支情况，并检查预算中的每项费用是否得到了准确的记录。
目的是为了防止出现预算超支现象，同时及时发现和纠正问题。
成本核算可以使开发商及时监测预算和施工过程，以确定项目是否按计划进行。
四、成本控制成本控制是房地产开发项目成本管理的最后一步。
成本控制的目标是确保项目在预算范围内完成，并尽量减少成本超出的可能性。
成本控制不是简单地节约成本，而是在保证质量标准的情况下，优化每项成本。
我们可以通过以下几个方面进行成本控制：1、合理利用原材料。
在采购原材料时，应该根据实际需求量和市场情况采购，避免过度采购造成浪费。
如何进行房地产开发项目成本控制与管理
如何进行房地产开发项目成本控制与管理房地产开发项目成本控制与管理是一个复杂的过程，需要对各个方面的成本进行管理。
如果成本超支，可能会导致项目无法盈利，在居民中失去市场竞争力。
本文将介绍一些房地产开发项目成本控制和管理的关键步骤和方法。
第一步：制定预算每个房地产开发项目都应该有一个详细的预算。
预算包括多个方面，包括土地购买、设计、建筑材料、劳动力成本、设备设施和营销预算等。
如果制定预算时遗漏了某些费用，最终成本可能会高于预期。
一个好的预算应该尽量详细，并包括一些不可预测的风险。
例如，您可以为潜在的建筑问题和供应商价格变化留有余地。
每个预算都应该根据实际情况进行定期审查和更新。
第二步：雇佣专业人员许多房地产开发商依赖于专业人员来帮助管理他们的成本。
这些专业人员包括会计师、律师、建筑师、工程师、物业管理人员和营销专家。
他们可以为项目提供支持，确保成本得到妥善控制，并最终以最小的成本获得最大的利润。
您可以在招标过程中寻找可靠的专业人员，并对他们进行严格的审核。
第三步：使用技术和软件工具现代技术和软件工具已经很大程度上简化了成本控制和管理的过程。
经过培训的用户可以使用这些工具开发更详细的预算、跟踪成本、识别浪费，并快速做出决策。
例如，许多开发商使用电子表格来跟踪成本，使用项目管理软件来协调各种活动。
一些高级软件甚至能够帮助您预测未来的房地产市场环境，并为您的项目提供可能的解决方案。
第四步：密切关注任何变化在管理项目成本时，您必须时刻关注风险和可能的变化。
例如，物资价格可能因市场影响而波动，政治因素也可能导致成本上升。
您可以利用预算中预留的资金对这些变化进行处理，但是必须密切关注所有可能的变化，以便快速做出反应。
第五步：减少浪费浪费是成本增加的主要原因之一。
健康的项目管理和高效的流程可以减少浪费。
在每个阶段，您都应该密切关注可能的浪费，并采取必要的措施减少浪费。
例如，您可以在采购材料和设备时找到更好的价格，以减少成本。
房地产开发项目现场成本的管理与控制
房地产开发项目现场成本的管理与控制随着城市化进程的不断推进，房地产开发项目成为城市建设中的重要组成部分。
由于房地产开发项目本身的复杂性和规模，项目现场的成本管理与控制成为了开发商和项目管理者最为关注的问题之一。
好的成本管理与控制可以保证项目的顺利进行，提高项目的经济效益和质量，因此对于房地产开发项目来说，现场成本的管理与控制至关重要。
一、现场成本的管理1. 成本预算在项目启动之初，就需要对项目的整体成本进行预算。
成本预算需要考虑到土地成本、建筑施工成本、设备采购成本等多方面的成本，并根据项目的规模和特点进行合理的预算分配。
成本预算需要充分考虑项目的实际情况，并留有一定的余地以应对可能的风险和变化。
2. 成本控制在项目进行过程中，需要不断对成本进行监控和控制。
成本控制的关键在于对成本的实时监测和分析，及时发现成本偏离预算的情况，并采取相应的措施加以控制。
成本控制需要注重现场施工和采购等环节的实际情况，避免浪费和违规操作，确保成本的有效控制。
3. 成本分析对于成本的分析可以帮助管理者更好地了解成本的构成和变动情况，为合理控制提供依据。
成本分析可以帮助管理者发现成本高的环节和原因，并及时进行调整和优化。
通过成本分析，可以不断优化成本结构，提高效率和经济效益。
人力成本是房地产开发项目中最为重要的一部分成本，因此需要重点加以控制。
在施工和运营过程中，需要优化人力资源配置，避免过度投入或人力不足的情况发生。
需要加强对劳动力的管理和培训，提高人员的工作效率和素质，以减少不必要的人力成本。
物资采购成本是房地产开发项目中另一个重要的成本部分，需要加以严格的控制。
物资采购成本的控制需要从多个方面入手，包括合理的供应商选择、合同约束和采购管理等环节的加强。
需要对采购成本进行实时的监控和分析，及时发现成本偏离预算情况，并及时采取措施加以控制。
3. 设备维护与运营成本控制在房地产开发项目中，设备的维护与运营成本也是一个需要重点关注的环节。
房地产集团项目管理成本控管理制度
房地产集团项目管理成本控管理制度一、进度款支付项目付款形式，一般采用月度付款形式，每月总承包商按合同约定上报工程形象进度表，各专业工程师、主管工程师负责审核确认上月完成的工程量，造价工程师复核，工程部经理审核，总经理复审后，上报集团审批。
二、施工过程成本管理1、开工前，工程（监理）部组织总承包商、设计院进行图纸会审，尽量将图纸问题消化在设计阶段，减少工程返工，避免浪费。
2、变更及签证管理。
在总包合同签订后，设计人员、甲方、监理、乙方要进行图纸会审，设计交底，尽可能的把设计疑问和问题找出，及时解决。
正常情况下，甲方和乙方都应在具体工序的施工前，仔细查看图纸，避免到了具体施工才发现有问题。
施工方或者项目部发现图纸问题，可以通过业务联系单的形式给设计院，要求出具设计变更。
如果是设计院首先发现需要变更处，可以自行以设计变更单的形式发给项目部，由项目部转交监理单位和施工单位。
如果现场已经施工才发现存在问题，或者施工后因销售问题需要修改等，这时候如果要重新施工或返工，则工程部可对重新施工区域进行签证（这里的签证指的是经济类签证，包括的四类情况如下表所示）。
可签证的事件发生后，施工方需在第一时间找现场管理的我方工程师到现场复核，同时，还要准备影像资料，确认后15天内，施工单位就要将签证表上报至监理单位，经监理单位审核后，至我方专业工程师、工程部经理、项目总经理和区域总裁审核确认。
签证一共分为四类，在区域总裁确认后对应的处理流程如下：在审批确认并备案后，施工方需根据合同规定上报其自行计算的工程量依次给监理单位、项目部（指专业工程师、工程部经理、项目总经理）、地区造价部（如果有）初审（签证相关文档参见附件3），审核无误后呈至集团造价部复审，最后至区域总裁审核，无误后将回复意见传达至监理单位和施工单位。
另外，对于上述表格中第三类签证，如是我方提出的，可通过业务联系单的形式发给施工单位，请其完成施工，完成后我方给予签证。
房地产项目成本过程控制(课件)
（四）、 规划和设计环节
会审首先是结合地理位置，要确定符合本地域购买力的产品， 户均面积多少合适，如何增加购房者的欲望，尽量增加有效 使用率。其次是如何体现房屋卖点，让有欲望的人们看到能 够吸引眼球，将良好的卖点直观的体现出来。 其中包括： 1、几室合适，各占比率，几卫合适各占比率。 2、房屋款式，本人认为简洁、新颖、美观、大方，一切要注 重于适用性，要以功能化、现代化为着眼点。 3、社会责任，目前大家听说不少关于外墙保温脱落事故的消 息或报道，如何打造出无危险源的房屋，这里就是考虑社会 责任问题。所以我们就要考虑如何克服这些不利因素和质量 通病，避免相应危险源的存在，大力推广和宣传，增加社会 知名度，增加卖点。
（四）、 规划和设计环节
（二）、施工图设计 1）、规划方案经过政府相关部门确认通过后，选择适合我们产品的设 计单位。 2）、在设计时主要把控以下几个环节； A、控制单位工程的钢材含量，在规范允许的情况下尽量选择高强钢筋， 这样使用钢筋的规格小，能够有效地降低单位工程含钢量。 B、控制单位工程砼的含量，在建筑工程造价中较大部分是砼构件的造 价，控制构件截面大小也是控制造价的主要环节。 C、控制结构墙体保温对工程造价的影响，在选择保温材料时，既要考 虑降低造价，同时也要考虑社会责任，选择耐久并符合要求的保温材 料和与墙体的连接形式，也是控制造价的重中之重。 D、建筑做法的选择控制，国家标准中每个分项工程有很多做法选择， 分高中低多个档次，我们在选择时可取造价居中的做法，把建筑物外 观打造亮丽，内部或其他构件做法是次要的。 E、立面效果简介大方，减少异形造型构件。
二、事中控制 （过程控制）
（一）、 施工准备阶段成本控制
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中海地产成本控制核心竞争力
之三：成本适配性控制
总部出台限额设计指引并严格执行如： 普通项目外立面用料及档次选择时要求国产石材用量仅为点
缀，不得超过一层 除超高档次项目外，不得使用在除造型线条以外大面积采用
高级弹性涂料 高档项目大堂装饰墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量
应控制在20%以内
中海地产成本控制核心竞争力
责任成本推动成本意识 成本策划如何开展有效 成本管理标准动作应用
第一部分
成本管理跨界协同潜力及迫切性
一、目前房地产行业成本管理面临的压力与 标杆企业面对
近三年中国房地产盈利TOP10
排名
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2012
中国海外 恒大地产 万科企业 保利地产 合生地产 三盛宏业 新城控股 阳光100 旭辉控股 龙光地产
2013
中国海外 恒大地产 万科企业 保利地产 .杭州滨江 三盛宏业 新城控股 卓越置业 旭辉控股 龙光地产
2014
中国海外 恒大地产 世茂地产 保利地产 万科地产 三盛宏业 龙光地产 卓越置业 杭州滨江 鑫苑置业
中海、万达、恒大成本控制核心竞争力对标分析
成本 目标 企力 文化 控制
集团过 程管控
恒大地产成本控制核心竞争力
之三：材料战略采购价格优势已遥遥领先
2009年至2013年，采购单价每年平均降低约5%，总共降低约20%， 原因？
▲ 原因一：因产品标准化带来的材料采购集约度高。每个区域公司 只能选择一个品牌一款产品，如某区域公司卫生间只能选择美标龙头 固定某一款，如需变更，报集团分管副总裁审批。
产品标 设计成本 战略 招采过
准化
控制 采购 程管理
中海 强
强 严格（非直管）
中
强
中
强
万达 强 刚性 严格（直管）
高
中
中
强
恒大 强
弱 严格（招采直管） 高
强
强
强
恒大地产成本控制核心竞争力
1
产品高度标准化
2
设计成本控制：28方案
3
招标采购过程控制：派驻
4
材料战略采购价格优势：单价↓5%/年
恒大地产成本控制核心竞争力
恒大设计成本控制职责二：
事前制定钢筋限额设计参考指标标准、控制指引；事中报备，如 超标准则由地区公司总工室组织优化，优化后仍超标的则由该中 心审批后才能进入下一环节；事后每月对备案情况进行检查、评 价，对未报备且超标的给予降薪降职处分。
恒大设计成本控制工作效果：
（1）2013年节约14.3亿元 （2）2013年处理各类重大技术问题90次
结 构 成 本 控 制 ： 没 有 多 余
成 本 适 配 性 控 制 ： 基 本 刀 刃
招 采 管 理 严 格 ： 不 分 奶 酪
中海地产成本控制核心竞争力
之一：成本文化
深入人心，自上而下成本控制意识强烈，这是多年沉淀结果！
之二：结构成本控制
总部专门设立建筑结构部负责结构控制指标制定、成本优化指导、 监控执行，如有超限额标准的则要报该部门分析、评估把关，通过 多个城市与其对标发现，该公司结构指标控制比较理想。
15G006-2
房地产成本战略转型与成本管理跨界协同
目录
1 成本管理跨界协同潜力及迫切性
目前房地产行业成本管理面临的压力与标杆企业面对 成本管理跨界协同潜力剖析案例
2 全成本管理跨界实操协同要点
拿地阶段一线实操及总部把控 方案设计阶段一线实操及总部把控 初设及施工图阶段一线实操及总部把控 招标阶段一线实操及总部把控 施工阶段一线实操及总部把控 结算及总结阶段一线实操及总部把控
▲ 原因二：材料采购规模从09年的10亿元到13年的67亿元，通过 规模优势体现成本优势！
恒大地产成本控制核心竞争力
之四：招标采购过程控制
对工程类招标采购进行过程控制，例如300万元以上工程招标 由集团组织，地区公司招采人员由集团招标采购中心直接派驻 和管理。
中海地产成本控制核心竞争力
3
4
1
成 本 文 化 ： 深 入 人 心
之四：招采管理严格
如： 5000万元以上总包、精装修，2000万元以上物资采购定标需要集团总
部、区域共同参加 总包建面5万平米以上、分包超过1000万元不得少于6家 总包建面10万平米以上、分包超过3000万元不得少于8家 总包建面20万平米以上、分包超过5000万元不得少于10家 新引入投标单位数量不得超过一半，同次招标中标机率不得超过40%。
目录
3 成本、进度、品质之协同
招标最低价中标问题建议探讨 如何保障价格竞争充分性 展示区建设效率及效果问题
4 限额设计指标如何落地
过程管理动作 落地技术措施
目录
5 商办项目成本管理案例研讨
商办项目成本管理特点 改造、幕墙及机电成本控制案例 标杆企业办公楼指标控制案例
6 成本管理跨界协同能力提升三板斧
之一：产品高度标准化
业界高度认可，此乃成本控制有效解决方案，可达成成本、 效率、品质多项协调平衡！
◆ 恒大地产成本控制核心竞争力
之二：设计成本控制
集团设立设计成本质量控制中心，涉及结构、建筑、机电 等多个专业、多个总工。其职责及工作效果如下：
恒大设计成本控制职责一：
《恒大地产集团总部管理办法》规定，各地区项目涉及重大成 本质量的28项设计方案必须报集团设计成本质量控制中心审批 通过后实施，并制定28个方案成本控制指引；各地区公司如对 审批通过的设计方案作重大调整，必须重新报设计成本质量控 制中心审批。
恒大28个审查设计方案：
钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢 量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地 下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小 区采暖方案、小区永久用水方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方 案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁设计方案、 市政道路方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求、智能化方 案、园林水处理方案、园林声光电方案、园林地热方案、超前钻方案以 及预估造价超过300万元（含300万）的场地地基处理设计方案和预估 造价超过100万元（含100万）的结构加固设计方案。
中海地产成本控制核心竞争力
之五：定标控制严格
拿地后一个月下达详细成本目标（含限额指标、合约规划及 建造标准），大额合同（如总包）定标时，不允许超单项目 标（合约规划），一般也不得突破限额指标及建造标准，否 则不得定标，需要重新优化后再招标。