同仁堂：百年老字号都能互联网转型(上)
从同仁堂看中药企业国际化经营
从同仁堂看中药企业国际化经营一、本文概述二、同仁堂国际化经营的发展历程同仁堂，作为中国中药行业的领军企业，其国际化经营的发展历程可谓是一部波澜壮阔的史诗。
早在清朝时期，同仁堂就开始向海外输出中药产品，凭借其卓越的品质和疗效，赢得了海外消费者的广泛认可。
真正的国际化经营之路，却是在改革开放之后才真正开启。
同仁堂国际化经营的第一阶段，可以概括为“摸索前行”。
在这一阶段，同仁堂主要通过出口中药产品，参与国际市场竞争。
同仁堂凭借其独特的制药工艺和严格的质量控制体系，成功打入了多个国家和地区的市场，为后续的国际化发展奠定了坚实的基础。
进入第二阶段，同仁堂开始实施“走出去”战略，积极在海外设立分支机构，拓展国际市场。
同仁堂在海外市场的布局不仅限于传统的中药店，还涉及到了零售、批发、医疗等多个领域。
同时，同仁堂还加强与国际医疗机构的合作，推动中药在国际医疗体系中的应用。
在第三阶段，同仁堂开始探索“本土化”战略，即在海外市场深入挖掘当地消费者的需求，推出符合当地市场需求的中药产品。
同仁堂通过与当地企业合作，共同研发适合当地消费者的中药产品，进一步提升了其在国际市场的竞争力。
如今，同仁堂已经进入了国际化经营的第四阶段，即“全球化战略”阶段。
在这一阶段，同仁堂不仅在全球范围内推广中药文化，还积极参与国际医药标准的制定和修订工作，努力提升中药在国际医药领域的地位和影响力。
同时，同仁堂还加强与国际知名企业的战略合作，共同推动中药产业的创新和发展。
回顾同仁堂国际化经营的发展历程，我们可以看到其始终坚持“以质取胜”的理念，不断创新经营模式和战略思路，积极拓展国际市场。
未来，随着全球健康产业的快速发展和中药国际化进程的不断推进，同仁堂必将迎来更加广阔的发展空间和更加美好的未来。
三、同仁堂国际化经营的策略分析坚持品质为王，传承与创新并重。
同仁堂始终坚守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，确保了药品的高品质。
同时，同仁堂也注重科技创新，不断研发新药，提高产品的科技含量和附加值，以满足不同国家和地区消费者的需求。
同仁堂——老字号经营的成功典范
同仁堂——老字号经营的成功典范一、案例综述本案例介绍的是北京同仁堂是中医药行业文明遐迩的老字号、中医药的第一品牌,他在经营中始终坚持传统制药特色,其产品以质量优良、疗效显著闻名海外,并在经营中大胆创新而有了长足的进步使他成为经典的老字号。
通过调查了解同仁堂的,探究它保持传统并致力于创新的方法。
一、同仁堂的传统经营与保持同仁堂历史久远,文化底蕴深厚,经济与文化交相辉映,积淀而成“同仁堂”文化。
重质量、刻意精研,依德、诚、信树企业形象,以人为本凝聚一方。
同仁堂人视产品质量如生命。
自创立之初,同仁堂人便谨遵“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训,一直至今。
他们完善严格的内控标准,用地道的药物,严守炮制之规。
在工艺方面精益求精,不断创新,日趋精湛。
90 年代以来,同仁堂在技术方面加大投入,更新设备,以进一步提高产品质量。
“同修仁德,济世养生”是同仁堂企业精神的集中体现,反映了企业的价值取向,一直影响着同仁堂人。
他们把养生济世作为经营宗旨,几百年来,同仁堂人代代相传,赢得了世人的高度赞誉。
在市场经济中,利润是衡量企业经营效果的标准,但在同仁堂人眼中,它并不是唯一的标准,甚至不一定是首要标准。
同仁堂把树立正确的义利观作为企业文化的重要组成部分,教育职工以诚为本、以信求利,企业才能在市场经济竞争中立于不败之地。
同仁堂注重用同仁堂文化理念凝聚全体员工,形成一种团队合力与向心力。
同仁堂的的经营保持了传统的优良的经营方式,摒弃了不合理的经营方法,在此基础上进行了企业的创新与改革。
三、同仁堂的创新同仁堂的经营创新包括:经营理念的创新和经营组织的创新,企业的经营机制的改革,产品创新,市场创新1、经营理念的创新同仁堂注重产品的质量,对于所用药材做到“取其地,采其时”。
他们以客户为导向,从消费者的切身利益出发,在诚信方面也做到顾客至上的要求。
注重创新,利用现代手段,发行股票,经营的产品变得现代化,多样化,涉及的领域越来越广,实现集团化。
案例1：同仁堂：百年老店的海外路线
案例1：同仁堂：百年老店的海外路线历时300多年的同仁堂可谓是中国中医药行业的招牌。
清雍正元年（公元1723年）就为御药承办唯一指定药厂，其中药生产经营范围，丸散膏丹无所不包。
而前不久热播的电视剧《大宅门》即以同仁堂为原型，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。
”——300年流传下来的质量管理体系，是在中药非标准化国际化年代企业经营的最好的模式选择。
但是，时代变了。
我们所处的年代是中药摆脱作坊式生产的年代，是用西医镨仪分析中药药理的年代，是资本经营品牌的年代。
不难发现，现在中医药行业通行的做法，一是医药组合。
合作、收购同行药店，打上自己的品牌来经营，或建立自己的专属医院。
前者如同仁堂与四川德仁堂药业连锁有限公司的品牌让渡合作，即四川德仁堂下属所有零售连锁药店全部委托成都同仁堂进行管理，德仁堂连锁药店的招牌将统一注明“成都同仁堂管理店”字样。
简单言之，所谓“以品牌行托管”。
后者如三九在广州建立的脑科医院，或又如最近（6月18日）北京同仁堂集团公司整体接收的北京市崇文区中医院（更名为同仁堂崇文中医医院，值得一提的确是这也是迄今国内首家由中药企业参与组建的中医院，具体做法是，设立一两年的过渡期，期内该医院依旧由崇文卫生局托管，直至完全步入正轨后将医院交由同仁堂经营）。
二是药店连锁。
这也是整个行业面对跨国竞争、医药开放后的共识，以同仁堂为例，计划在在三年内开办一百家大型零售药店。
同仁堂自己管以上两点叫“以医促药、以药带医”。
二法合一法，说到底只不过是应对竞争的防御之策。
同仁堂并不仅仅做这些，同仁堂有更宏大的视野：推广其海外路线，走进攻的策略。
提到海外路线，就不得不谈到同仁堂的品牌资产的可塑性。
同仁堂可能是中国中医药店里最具辐射力的品牌。
但仅此是不够的，因为医药业的国际化不是靠过去的德行道行，不是靠历史的资深根红。
从这一点来说，日韩的“汉方药”的产品号召力远大于同仁堂，占据中药80％的份额。
而中医药市场的总量是200个亿美元，同仁堂的销售额不到12个亿人民币。
浅析同仁堂中药的国际化营销策略
浅析同仁堂中药的国际化营销策略同仁堂是中国最大的中药企业之一，拥有百年历史的品牌。
随着全球中医药市场的不断发展和消费者对健康的日益关注，同仁堂逐渐意识到国际化是企业发展的必然趋势。
为了适应国际市场的需要，同仁堂积极推进其国际化营销战略。
同仁堂的国际化营销战略主要包括以下几个方面：1. 产品适应性：同仁堂通过对国际市场的调研和了解，针对不同地区的消费者需求和习惯，对产品进行创新和调整。
在日本和韩国市场，同仁堂推出了一系列适合当地消费者口味的中药产品，如草本茶饮和保健品。
在欧洲市场，同仁堂推出了符合欧盟标准的中药片剂和口服液。
这样的产品适应性使同仁堂在国际市场上更具竞争力。
2. 品牌建设：同仁堂注重品牌建设，以提升品牌在国际市场上的认知度和影响力。
同仁堂通过参加国际药品展览、与国际知名企业合作等方式，增强品牌的国际形象。
同仁堂积极倡导中医药的文化传播，以增加消费者对同仁堂产品的信任和好感，进一步推动品牌的国际化发展。
3. 渠道拓展：同仁堂在国际市场上采用多渠道拓展的策略。
除了传统的销售渠道，如药店和超市，同仁堂还借助电子商务平台和合作伙伴的渠道销售产品。
通过与大型连锁药妆店、健康食品商店等合作，同仁堂能够更好地覆盖目标消费者群体并提高销售。
4. 宣传推广：同仁堂在国际市场上进行宣传推广活动，以提升品牌知名度和影响力。
同仁堂通过互联网和社交媒体等渠道，向全球消费者传播中药的疗效和文化，引导消费者购买和使用同仁堂的产品。
同仁堂还与国际知名人士合作开展合作宣传活动，通过其影响力吸引更多消费者关注和信任。
5. 质量控制：同仁堂将质量控制视为国际化营销的重要环节。
同仁堂在国际市场上严格遵守各国的药品注册和质量标准，并通过ISO认证等方式确保产品的质量和安全。
同仁堂还积极开展质量检测和监督，以确保中药产品的稳定性和一致性。
这些举措为品牌建设和产品销售提供了坚实的基础。
同仁堂的国际化营销策略在产品适应性、品牌建设、渠道拓展、宣传推广和质量控制等方面进行了精细化的规划和实施。
北京同仁堂：老字号的海外之路
北京同仁堂：老字号的海外之路30岁的切萨雷奥女士患有不孕症，做过3次体外人工受精，却始终都没有成功，经朋友介绍，抱着试试看的想法，她来到了北京同仁堂澳大利亚悉尼药店。
经吴高媛医生两个月的调理与治疗后，她成功地自然怀孕了。
切萨雷奥实在没有办法相信眼前发生的一切，遂到医院进行再一次的检查。
当听到医生告诉她确确实实怀孕了的时候，她和家人都情不自禁地热泪盈眶。
这个美好的结果，使切萨雷奥全家人都成了中医的坚定拥护者。
切萨雷奥女士的例子只是20几年来北京同仁堂集团海外发展的一个缩影。
据不完全统计，到目前为止，到同仁堂海外药店咨询、就诊的海外人士已超过2000万人次，至少有1亿海外人士认识了来自北京的老字号企业同仁堂，认识了中医药，爱上了太极拳、八段锦这些中华养生方法。
从最初的“有华人的地方就有同仁堂”，到现在逐渐被“洋人”所认识，同仁堂经营的不仅仅是中医药，更是中医药养生理念和中华文化，收获的不仅仅是经济效益，更是用最好的中医药服务世界的使命。
借道香港布局海外在北京天安门广场以南，前门大街的西侧，著名的大栅栏商业街，鳞次栉比地座落着多家国内外知名的中华老字号，全聚德、瑞蚨祥、内联升……熙来攘往的人群来自世界各地，他们在这里悠闲地浏览、购物，寻找着最想从北京带走的，也最能代表中国的产品。
许多人走进位于大栅栏路南的同仁堂药店，或配几付中药，或寻一味传统丸药，再或者带上两盒现代中药，也有的捎走各式各样的保健产品。
这家创立于345年前的中药老字号，已成为北京的甚至是中国的名片。
让我们“穿越”回30多年前的北京。
那时，海外侨胞和港澳台同胞开始到访改革开放的北京，他们一路打听着，拿着前辈们写的“北京前门外大栅栏下洼子门24号”的地址一路打听着找上门来，大包小包地购买在海外很难见到、一心想寻得的医药产品，一边热切地告诉同仁堂的工作人员：“真希望你们在海外也开一些分店，让我们在外边就能买到、用上这些产品。
”海外华人的诉求得到了同仁堂管理者的注意，并开始了从零散到有规划、从“摸着石头过河”到越做心里越有底的海外发展之路。
老字号跨界并购转型案例
老字号跨界并购转型案例
同仁堂并购三溪堂，试看国药老字号的新医疗转型之路。
近日一条新闻刷爆中医朋友圈，但是five的医疗圈并不看好国药老字号这一次大手笔。
同仁堂的新医疗转型之路，一直没有停歇，不远有知嘛健康，近有制茶司，但是成效一直不像同仁堂在中药领域这么显著。
同仁堂的医疗门诊、新医疗服务，一直不温不火。
20XX年，同仁堂布局新医疗成立知嘛健康，原来是家咖啡馆。
知嘛健康上线之初也被同仁堂寄予厚望，平台定位为同仁堂健康向大健康产业升级所打造的新品牌超级IP，致力于通过技术赋能服务，打造大健康无忧生态平台。
相较于同仁堂健康传统模式，知嘛健康新零售提出6个层面的模式创新和升级，即新模式、新技术、新生态、新渠道、新服务、新产品，旨在设计大健康全新的商业模式，为消费者提供多场景、全方位健康需求服务。
然而，以20XX年高调亮相后，迅速悄无声息消失于市场大潮中，拓店、增长、品牌、市场，一系列问题。
20XX年，同仁堂进军茶饮，创业新品牌“制茶司”。
制茶司主打“东方草本哲学，自然养身之茶”，这是同仁堂在咖啡赛道布局之后，再一次进入到饮品领域。
据小豆健康了解，制茶司并不是同仁堂的跨界门店，而是所属于XX品牌管理有限公司，同仁堂和公司旗下的品牌“制茶司”联合研制奶茶产品。
同仁堂标准化营销方案设计
同仁堂标准化营销方案设计同仁堂是中国老字号中药企业，拥有百年历史和卓越的口碑。
然而，随着市场竞争加剧和消费者需求的变化，同仁堂需要制定一套适应新形势的标准化营销方案，以保持竞争力并满足市场需求。
首先，同仁堂可以通过扩大产品线来满足不同消费者的需求。
同仁堂可以根据市场调研情况，开发适合不同人群的健康产品，如儿童保健品、女性保健品、老年人保健品等。
这将有助于提高同仁堂的市场占有率，并吸引更多消费者选择同仁堂的产品。
其次，同仁堂还可以利用互联网平台扩大销售渠道。
随着互联网的发展，越来越多的消费者习惯于在网上购物。
同仁堂可以建立自己的官方网站，并提供在线购物、配送服务等，以方便消费者购买产品。
此外，同仁堂还可以积极参与各大电商平台，如京东、淘宝等，通过合作与合作方平台上产品进行销售。
通过互联网渠道的发展，同仁堂可以更好地触达到广大消费者，并获得更大的市场份额。
此外，同仁堂可以与医疗机构合作，推出健康咨询服务。
同仁堂可以与医院、诊所等机构合作，提供中草药咨询、养生指导等服务。
这种合作可以提高同仁堂的品牌形象，同时也能够增加销售量。
消费者可以通过对同仁堂的咨询和服务的认可，更加了解同仁堂的产品，并对其产生信任，从而增加产品销售。
另外，同仁堂可以通过举办健康讲座、养生活动等方式，加强与消费者之间的互动。
同仁堂可以邀请专业医生或其他行业专家，开展免费健康讲座，向消费者传授健康知识和使用同仁堂产品的方法。
此外，同仁堂还可以组织养生活动，如瑜伽课、健身活动等，来吸引更多消费者参与，并进一步加深消费者对同仁堂的认知和印象。
最后，同仁堂可以通过相关营销活动，提高品牌知名度和美誉度。
同仁堂可以定期举办促销活动，如满减、限时折扣等，吸引消费者前来购买。
此外，同仁堂还可以利用社交媒体平台进行市场推广，如微博、微信等，发布有关健康、养生的内容，增加品牌曝光率并吸引更多关注。
总之，同仁堂可以通过扩大产品线、利用互联网平台、与医疗机构合作、加强与消费者的互动以及开展相关营销活动等方式，制定一套标准化的营销方案。
同仁堂案例成功启示
同仁堂案例成功启示关于北京“同仁堂”启示摘要：北京“同仁堂”是全国中药行业中著名的老字号，被列入世界非物质文化遗产，其完善的企业管理和品牌定位使其得到了一定的社会认可度和知名度，本文介绍了同仁堂集团发展历程和目前的经营状况，列举了其目前存在的问题，详细分析了同仁堂集团的多元化经营战略，以及成功的海外营销策略，归纳了其在生产经营方面的创新理念，为其他企业提供借鉴。
关键词：同仁堂；多元化；创新；海外营销一、绪论北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号，中药业的第一品牌，创建于1669年(清康熙八年)，创始人乐显扬。
清雍正元年，同仁堂开始供奉御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。
历经数代、载誉300余年的北京同仁堂，如今已发展成为跨国经营的大型国有企业——同仁堂集团公司。
二、北京同仁堂的发展历程1.创业伊始清康熙八年（公元1669年），太医乐显扬在北京创办同仁堂药室。
清康熙二十七年（公元1688年），乐显扬逝世，其第三子乐凤鸣恪守父训，于康熙四十一年（公元1702年）在北京前门外大栅栏路南开设同仁堂药铺。
为了方便医家和仕商选购药品，乐凤鸣还印制了《同仁堂药目》一册，迅速波及全国，同仁堂声誉大振，不但一般病家、商客前来买药，而且还供奉御药房所需的各种中成药。
自清康熙八年（公元1669年）创立以来，到乾隆十八年（公元1753年），这84年之间一直由乐姓人独资经营，乾隆十八年同仁堂因经营不善，将同仁堂卖给外姓人张世基。
后来张世基又将自己的股本卖给他姓，同仁堂的外股越来越多。
从乾隆十八年一直到道光二十三年（公元1834年），同仁堂的外股逐渐增多，乐姓家族日渐衰落，终于在乐平泉手中恢复了祖业。
乐平泉善于经营，勤于管理，将濒于危亡的同仁堂起死回生，其经营同仁堂的思想、方式、手段一直应用到晚清数十年，这种影响延续至民国直至北京解放。
2.解放期间“九·一八”事变之后，北平市面萧条，同仁堂的营业也日渐衰落，但在中药行业中，依然是头面店家。
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同仁堂：百年老字号都能互联网转型！（上）导读：互联网带给传统企业最大的启发，在于改变传统企业的思维方式。
传统企业向互联网转型，指的是在公司里引进电商人才，设立电商部门，在天猫、京东开店吗？如果这样理解互联网转型，那也太流于表面了。
我观察到不少传统企业的互联网化，其实只是披上了互联网的马甲，做电商、微商，然后再招几个90后负责新媒体，用异次元空间的语言在网上卖萌，用官微发几句累觉不爱、么么哒、也是醉了，似乎这样就跟上了时代，而实际上企业的思维方式依然是传统的。
这种互联网化并没有真正改变企业的经营。
我认为，互联网带给传统企业最大的启发，在于改变传统企业的思维方式。
把互联网思维引入传统企业的业务流程中，对人的思维的改造，其意义远远大于学会在网上卖货、做电商。
在我看来，传统企业向互联网转型，需要有六大转变。
钱主编点评：传统企业互联网转型需要完成三个层面的转化：一个层面是企业家老板层面，第二个层面是业务层面，第三个层面是组织层面。
转变1：从产品思维到用户思维记得我刚到同仁堂健康启动项目的第一天，同仁堂健康的同事向我介绍了他们正在推动的以客户为中心的服务导向战略。
但是接下来，在对公司中高层的内部访谈中，我更多听到的声音却是——同仁堂的产品好，不需要宣传；服务卖不了钱，最终卖的还是产品；只要把产品做好，客户自然会上门。
由此可见，传统企业转型首先面临的难题是经营理念的转型。
我们研究了国外的Facebook、Twitter、谷歌和国内的腾讯、阿里巴巴、百度等案例后发现，黏住用户和变现/实现价值是互联网企业经营的两大法宝。
互联网企业所有经营利器背后都闪现用户思维。
然而，要传统企业接受用户思维，既不能靠老板命令也不能靠专家鼓吹，最好的办法是请真实的用户来现身说法。
我们组织了多场消费者座谈会，邀请同仁堂健康的管理团队通过单向玻璃，聆听消费者声音。
从消费者口中听到，绝大多数用户心中的同仁堂品牌还是和寻医问药而不是和健康联系在一起，而大家耳熟能详的还是同仁堂传统的那几味药，同仁堂的品牌知名度再高，美誉度再好，在客户心目中同仁堂品牌与健康的关联度并没有建立起来。
这样的市场声音让大家十分震惊。
钱主编点评：在今天所有的产品高度同质化的时候，你给用户提供的，过去最早是功能，后来是满足用户的需求。
再上一步说给用户创造价值。
所有的同行都在给用户创造价值的时候，你就发现最后决定大家能胜出的东西就变成了用户体验。
当然，即使是这样，公司内部仍然有人认为，这种现象只是说明我们同仁堂的宣传做得不够好，酒香也怕巷子深嘛，以后注意调整一下宣传就行了。
作为企业，我们还是应该把精力花在产品上。
正值此时，在2013年，市场环境发生了很大变化，健康行业的高端市场下滑严重。
同仁堂健康为消费者所熟悉的虫草、燕窝、海参等高档滋补产品销售也出现了下降，而新的明星产品又迟迟没有出现，一直快速增长的销售受到了冲击。
这时，大家开始反思。
原有的产品优越感少了，怎么做好市场、做好服务的声音多了起来。
同仁堂健康CEO俞俊说：在市场变化、销售下降的时候，我对战略转型反而更加坚定。
我们自上而下开展了多达百场的战略宣讲，对全体员工进行战略培训，要求所有中高层都向我讲述他们对战略的理解。
钱主编点评：做互联网转型一定是从上到下去推动的事儿，统一思想、坚定目标并坚定地去做非常重要。
但很多企业热血沸汤地让全体员工都来做转型的主角，这在大幅伤害传统核心业务的同时，也势必影响到转型的决策进程。
这是一次难得的促成理念转变的机会，这时大家开始真正理解服务导向战略，思考如何去把握客户需求，重新赢得市场。
互联网手段为传统企业提供了看到用户、看到转变的最好方式，这就是社交网络。
在过去的一年多时间里，同仁堂健康迅速开发出了对外和对内的交流平台，推出了多个微信公众号，在营销上也以一些典型客户为原型，在网上现身说法。
公司中高管团队建了一个日常交流的ChangeMaker（变革者）微信群，在群里，各种以用户为中心的案例、来自互联网企业的经验成为最热门的话题。
在新产品开发上，也摒弃了原有的我有一个特别好的产品，人人都知道它特别好，现在我卖给你，你不买就是吃亏的思路，转为我发现客户有一个未被满足的健康需求，而我们同仁堂健康可以开发出相应的产品，满足这个需求。
转变2：从封闭思维到开放思维在过去同仁堂健康的发展历程中，一个重要的法宝是产供销一体。
同仁堂健康在全国建立了近2000家自营门店，同仁堂健康所有产品的产供销都是在自己的研发－生产－供应链－零售门店封闭系统中完成的。
自产自销也成为同仁堂健康对外宣传的一大亮点，这一点很好理解，对于消费者来说，同仁堂的产品在从生产到销售的整个流程中全程封闭，管理自然严格，质量自然可靠，想必比其他家的产品更值得信赖。
然而，同仁堂健康的这套体系的由来，是有特殊历史原因的。
俞俊说：产供销一体是同仁堂健康过去成功的重要经验，在市场化经营初期打破了计划供销体系的束缚，在企业的成长期，这2000家门店也支撑了销售的快速增长，还杜绝了假冒伪劣的冲击。
然而，今天市场经济发展到了新的阶段，现代零售、电商、O2O的兴起，我们的产供销一体也要与时俱进了。
钱主编点评：当前无论“产供销”，还是“销产供”，都无法准确描述今天企业组织资源，实现市场增值的完整过程，所以我更倾向于用“价值链”这个词来替代，也就说我们应该去深入探讨的是如何用互联网思维来重构企业“价值链”的问题。
举一个简单的例子：同仁堂健康长期致力于研发领域的创新，在消费者熟悉的同仁堂传统药材与中成药之外，还有大量药食同源的营养保健品，原料和质量比起市场上的同类产品相当有优势，却几乎不为人所知。
因为这些产品只能在同仁堂健康的直营店中销售，而大部分逛同仁堂健康直营店的消费者其实都是来买药的。
试问，有谁会去心目中的药店买一瓶主打健康的草本饮料呢？那同仁堂饮料为什么不能放到普通超市卖呢？可是在以前的封闭体系下，自己的产品就只在自己的店里卖。
再以生产为例。
过去大家都认为全程自己生产的产品，质量才最可靠，在早年间或许如此。
现代社会分工到今天，术业有专攻，即使小小的一个易拉罐，其中的技术含量就非常高，直至今天，中国本土企业仍然未能掌握高质量易拉罐的模具技术，引进一条国外的生产线需要几千万美元。
任何一家主营业务不是饮料的企业，想要自己生产易拉罐都是不现实的。
要为消费者提供高质量的产品，就必须和专业生产企业合作。
钱主编点评：成功的企业要打造产业链。
今天企业和企业之间竞争已经不是一个企业和企业之间竞争，也不是品牌和品牌之间竞争，是整个品牌所承带的全产业链，农工商贸研的全产业链，跟另外一个产业链的竞争。
在开放思维的推动下，同仁堂健康以产供销一体升级版架构开启了全新合作模式的转型。
开放生产领域的合作模式，在加强对原料和资源型产品的源头合作之外，对健康饮料等具有显著快消特性的产品采用了在原料控制和质量控制下的委托生产，做各自擅长的事。
同仁堂擅长什么？同仁堂擅长源源不断地提供金银花、甘草等高品质原料，同仁堂还擅长研发健康饮料的配方，那就专心做好这些本职工作，把饮料的生产外包给专业的合作伙伴好了。
在其他领域：开放供应领域的合作模式，供应链开始利用社会化资源，电商业务开放给顺丰、易恒等专业的电商物流和运营伙伴。
开放销售领域的合作模式，制定了专门的外部渠道拓展策略，在销售渠道上向有实力的零售KA和经销商开放，俞俊甚至放话说，要把原来在自营渠道中最旺销的产品和最具卖点的新品优先拿出来给经销商伙伴挑选。
在与合作伙伴沟通时，同仁堂健康不断以开放思维调整自己的心态和模式，更多地接受外部成功的做法和成熟的模式，而不是以传统企业固有的模式和做法去谈合作。
在合作模式的转型过程中，同仁堂健康与沃尔玛、7-11、昆仑好客、易捷等知名渠道的合作已相继开展起来。
转变3：从条块分明到生态思维互联网企业对组织管理理论和实践产生了颠覆性的冲击，许多传统上奉为教条的原则都已不再适用。
在15年的咨询生涯中，我曾经为许多客户设计过组织架构，推动了不少组织转型，然而这些组织变革完全无法与互联网创新实践相提并论。
钱主编点评：互联网带来跨界融合与竞争，跨界打破了传统企业原先的成长空间和领先性。
当企业的领先性表现不出来，成长空间又不够的时候，就会出现所谓的转型困难，这是固有组织形成的阻碍，因为大家都习惯了原有组织体系的思维方式和工作方法。
在互联网的世界，组织层级变得模糊，金字塔架构被不断打破；管理幅度变得不再重要，超宽与超窄的组织跨度并存；组织关系变得灵活，单线汇报关系衍生出双线、多线甚至交叉管理线路。
在Facebook、谷歌、亚马逊，我们看到了全新的组织架构类型，网上也流传着许多有趣的组织拓扑图。
在互联网生态型组织中，组织框架被颠覆，组织边界被打破，团队更加灵活，核心思想是要促进组织内部的沟通，提升管理运作效率，强化团队之间的协作。
互联网企业的组织形态未必适合传统企业，但生态思维是传统企业在互联网时代组织转型需要思考和借鉴的。
同仁堂健康在2014年底配合战略转型进行了一次组织架构调整，在遵循传统组织管理思想的同时也加入了互联网的新思维。
俞俊说：在这次组织变革中，我们从战略落地的要求出发，从公司到部门都进行了战略分解，绘制了战略地图，由战略目标推导了平衡计分卡，在此基础上设计新的组织架构和职业发展通道。
调整后的组织架构让人耳目一新，原来条块分明的组织框架变成了围绕管理核心的组织族群。
组织族群正是生态思维的体现，重组调整后的部门不再是各自分立、独立管理运作的模式，而是将部门性质相近、工作关联度高的体系整合起来，构建成可以营造内部组织生态的族群。
战略与管控、业务运营、职能共享、生产基地这些组织族群，都体现了各自鲜明的组织特色。
以业务运营组织族群为例，组建了产品/服务、供应链、渠道三大事业部，将原来产供销一条龙的串行组织关系转变成专业并行的组织关系。
产、供、销并行推进可以提高运营效率，平行沟通与协作也有利于改变传统企业原来各管一段、互不通气的积弊。
产品/服务事业部与渠道事业部既会分别从专业角度组织营销和促进销售，又会借鉴互联网组织交叉管理的做法加以整合，在新品促销、季节大促等重大营销安排时，跨组织族群还可以按照项目管理办公室（PMO）的运作方式协力推进。
钱主编点评：无论传统企业还是新兴企业，组织是否需要变革，最核心的要求是对整个主营业务的成长空间和领先性进行判断。
组织究竟用什么样的形态，最重要的是看组织在竞争中所处的状态。
转变4：从渠道管理到流量思维流量、入口是互联网线上渠道最关注的概念，也是互联网企业从用户到变现的串联路径。
在传统行业的渠道管理，我们曾经提出过四流三率的概念，人流、客流、业务流、价值流及之间的转化率是渠道销售实现的精髓所在。
互联网在入口和线上渠道开展流量经营，流量思维的逻辑也正是在互联网虚拟世界通过引流、聚流、导流来完成流量转化价值，从而完成互联网不同业务形态所共有的商业逻辑。