定位于客户的经营活动

定位于客户的经营活动什么是经营经营是用来笼统地描绘人力、设备、工序以及为消费者运送货物、提供服务和信息的一系列相关工作的特定词汇。

在考虑经营时，工厂可能第一个闯入我们的头脑。

但是，在制造业中，工厂只是供应链上的一个最基本的环节。

其他环节还包括供应商、经销商、订单承销商（合同商）、修理库、递送服务、开具发票和消费者热线等。

更重要的，经营不仅仅被限制在制造业上，经营也是服务性行业，如银行、医院、餐馆或零售中至关重要的一部分。

定位于客户的经营活动1．什么是定位于客户的经营活动定位于客户的经营活动就是以客户需求为导向的企业经营活动，它与传统意义上的经营活动相比，有以下特点：Æ对客户的需求有更充分的认识和了解。

Æ企业的产品和服务直接针对客户的需求进行设计。

Æ确保企业的每一个人都对满足客户的需求有所贡献。

Æ企业所运用的工具和方法应对希望服务的客户需求做出积极反映。

【案例】这是一家在加拿大发现的非常著名的定位于特定客户的经营的例子，地点就在举世闻名的多伦多Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ医院。

这家医院在经营方法，员工对病人的了解程度以及医院设施的陈列上都和常见的医院明显不同。

和其他大多数医院不一样的是，这里拥有最高的治愈率而患者支付的医疗费用却相对较低。

后者是令人吃惊的，尤其在我们讨论的是一家私人医院而并非指一个公共服务机构的时候。

此外，似乎是因为过度陶醉于在此受到的精心治疗，许多患者每年都会回到医院进行一次年度聚会。

为了说明Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ是一个定位于特定客户的模范，把它和传统的普通医院作一番比较。

首先，传统的普通医院从事多种外科手术，而Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ仅把它的经营定位在一种客户上。

在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ里执行的这套经营方法仅包括治疗疝气。

其次，在普通医院中供职的医师都被严格地划分了工作。

而在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ工作的医师除了本专业外，还要承担多种职责。

因此，他们对患者在医学上的和纯属私人的所有需求都非常熟悉。

同时，他们对所作的一切如何满足那些需求也很清楚。

这种深入的理解只是对客户（即患者）认真了解的结果。

这也是由于在不同的环境下同客户保持持续接触的原因。

在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ，医生帮助患者登记如同对待手术一样的小心。

实际上，当患者抵达该医院时，第一个会见他的不是普通医院治疗程序中的办事员，而直接是要给他治病的医生。

对于所有医院职员来说，年度聚会提供了这样一个机会：他们可以藉此检验他们工作的长期结果并由此得知将来应如何改进。

聚会也是一个收集关于患者的态度和新的需求信息的方法。

相比之下，在一般医院里，和病人接触最多的通常是护士，而医生只是偶尔才会到病房里巡视一次。

Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ和传统普通医院的第三个显著不同是设计了一个复杂的、细致入微的手术过程，以此来满足特定疝气患者的特定需要。

医院拥有较低的斜坡型楼梯台阶、台球桌和其他许多工具来促进一种适度的练习，因为Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ发现适度练习对加快康复周期很有帮助。

为了防止患者长时间的静坐，在患者的房中不允许有电视机。

由内勤人员承担着适时督促患者进行锻炼的责任。

该院的医生甚至受过如何指导病人直接走下手术台的训练。

挑选医生的条件包括耐心、照顾病者的技巧和医学知识。

新来的医生会从最有经验的医师那里接受广泛的训练。

那些医师经常相互监控彼此的方法步骤，以便于从中找出可以进一步改进的地方。

这一点与传统普通医院那种常见的官僚作风形成了鲜明的对比。

那些地方的医师一般都是独自工作，没有相互协调监督，相对来说很少有机会相互交流经验。

在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ，有组织的机构和政策都有助于对满足消费者工作的关注。

这个企业中只有一个管理层，个体被赋予了广泛的责任。

这就使得该医院的所有工作人员，尤其是医生可以对客户需求作出迅速反应。

2．定位于客户与技术核心保护在读者心中可能存在着一个迷惑，即如果所定义的经营果真存在的话，为什么对递送货物和服务来说完全不是这个样子？根据定义，他们也应该是定位于特定客户的。

但事实并非如此，企业为了保护他们的“技术核心”，一般都不会定位于特定客户。

通过这个方式，企业可以获得更高的效率和保密的水准。

技术核心是描述经营的另一种说法。

它是必要的经验、设备、软件、拥有专有权的方法和专门技巧结合在一起的产物，用以为客户递送产品和服务。

近来管理方面的书籍都使用这个词汇的内涵来描述很多同样的东西。

如果组织是有效率的，它就会使用它的技术核心去提供那些竞争对手难以供应的更高级的产品和服务。

但是，有效性并不是评价经营的最重要的标准，只是传统上习惯定位于效率的。

【自检】你见过有什么企业和Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ类似吗？也就是说，它只有一种客户，对客户的需求有非常明确的了解，它的治疗方法都是针对客户需求而专门设计的。

像Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ那样，你经营中的哪一部分是最集中于单一客户的呢？它们同其余的组织机构有什么不同？它们有何相似之处？相对于其它组织而言，它们有何成功之处？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示：当然，也不要被Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ的例子所误导。

它并不是说企业为了定位于特定客户而只能有一种类型的客户。

如果能够就如何对所接待的不同患者做出回应的问题做出创造性地思考，所有的普通医院也完全可以做同样的事情。

经营的有效性及其与客户定位的关系经营的效率和有效性企业经营的效率和有效性是两个不同的概念，从下表对二者的测评来看，其区别如下：1．效率评测仅对管理人员是可见的效率评测指出了废料或再加工的数量、周期以及生产能力利用系数和单位生产成本。

显然效率评测是非常重要的，因为它们对商务运作所需的成本和资金有直接的影响。

但是消费者却很少能从自己的角度看到经营是多么的有效，而且在可接受的价格下，客户也不可能像关注获取所需的产品和服务那样长时间关心这一点。

2．有效性对客户而言是可见的有效性包括产品或服务的质量，递送速度，服务的可靠性和反应速度等方面。

同样地，有效性的评测指出了产品和服务满足客户需求的程度，同时影响了客户的成本（与供应商的成本对应）。

对于收入产生来说，有效性是一个必要条件。

而对于成本控制而言，效率是一个必要条件。

企业必须对效率和有效性两方面的评测都非常敏感，因为它们共同决定了收益。

经营的有效性与客户定位的关系经营的有效性是针对客户而言的，经营是否有效，与企业关注客户的程度密切相关。

而事实上，企业在经营的有效性上却往往做得不够。

在经营的有效性问题上，过去你是否有这样的经验，当你最想见的是那些直接提供服务或产品的专家时，接待你的却是一些服务代表？更多的企业甚至是通过企业的其他机构而非专业的经营部门去处理有效性的问题。

他们避免了技术核心受到消费者的影响。

这样，经营就可以运行得更有效率，同时也保持了他们技术和专业技巧上的秘密。

而致力于和客户联系的企业的其他部门被用来关注有效性的问题。

在企业看来，客户总是有一些小缺点的。

他们容易改变主意、提出问题，同时还争论一些足以把注意力从实惠的产品和服务上引开的细节。

如果经营人员和他们保持隔离，就不会知道客户什么时候改变主意，或他们有何种问题，以及可能需要在经营上做出相应改变的新出现的需求。

在孤立的经营条件下，员工不会试图提出和效率无关的意见！与过去相比，企业在有效性问题上可能有了一些改观，但还不够。

经营人员经常认为他们没有受到足够的保护！但事实是，企业的经营通过多种方式避开了消费者。

一个方法就是利用别人来阻止消费者和给他们递送业务的人员直接交流。

正如已经提到像客户所接触的医师那样类型的人。

在制造业里，工厂的名称和厂址以及他们的管理者一般都不会被列到电话簿里，这样，消费者就很难绕过这道被企业严密保护的“前线”。

此外，销售和营销人员又常常扮演着双重角色。

他们告知消费者并且说服他们从企业购买，但同时，他们也筛选出了不合理的客户要求以改变客户的购买清单、设计以及其他可通过商谈解决的能影响效率的内容。

得利于他们的干涉，经营人员不用和大量的有效性问题打交道，并且可以把注意力集中到用最有效的方法配置人员、设备和技术上来。

为了形象地说明这一点，可以假定在制造和递送产品或服务的人同消费者之间有一些墙。

在墙的适当位置上，经营的隐含任务就是把精力集中到效率上。

推动经营变革的动力企业经营中面临的变革图1 企业经营中的变革随着世界经济的飞速发展，企业在经营中面临若干变革，主要体现在：消费者的视角已经从地域性的蒙昧转变为全球性的见多识广；经营范围也戏剧性地从仅有的生产任务扩展成完备齐全的商业流程；只从效率方面关注经营的做法已经被取代。

现在人们越来越习惯于从有效性和效率两个方面来同时关注经营。

推动变革的动力推动整个经营环境和企业经营思路变化的主要因素有以下几种：1．消费者选择更多，更精明消费者之所以有更多的选择，并在众多的选择中变得更加精明，可能存在着众多的原因，但其中的主要因素有以下几种：Æ经济的发展、现代科技的发展极大地促进了生产力的提高，彻底改变了以往的那种需求大于供给的局面；Æ世界上大多数地区的政治边界逐渐崩溃；Æ贸易壁垒的大幅度降低；Æ分销渠道变化。

【案例】25年前，美国的消费者对汽车的需求实际上只有三种选择，通用汽车（ＧＭ）、福特汽福特汽（Ｆｏｒｄ）和克莱斯勒汽车（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）。

现在，美国的汽车消费者可以在三个美国厂家、众多的欧洲厂家和日本的厂家之间作出选择。

欧盟的建立使欧洲的消费者可以从更多的欧洲供应商那里自由选择。

由于消费者已经取得了选择数量增长的优势，他们就变得更关心他们的金钱所能换取回来的东西。

上个世纪70年代，美国的消费者认识到他们从日本的竞争者那里可以用同样或更低的价格买到更高质量的汽车。

就像从消费电子产品或其他产品可利用的选择中得到的经验一样，一般来说，这一新的认识提高了他们对一般耐用品质量的期望值。

在其他国家，由于政府政策或别的原因，商品的选择是有限制的。

这就使得在那些国家里，电视和其他的现代通讯手段让消费者更关注大量可利用的选择。

近来消费产品分销渠道中的变化就是一个很好的例子。

像沃尔玛（Ｗａｌｍａｒｔ）那样的强有力的零售商和像宝洁（Ｐｒｏｃｔｏｒ&Ｇａｍｂｌｅ）、联合利华（Ｕｎｉｌｅｖｅｒ）和高露洁（Ｃｏｌｇａｔｅ）那样的供应商一样，利用他们掌握着的关于终端客户购买行为的信息来改变他们商业运作的方式。

现在的批发零售商需要从供应商那里获得的不只是流行产品和利润空间，他们也想享有快速递送、零积压以及很高的可靠性。