第10章创新的过程管理课件
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华为创新管理最终版ppt课件
（二）根据世界知识产权组织
世界知识产权组织3月13日发布报告称，2013年全球国际 专利申请量首次超过20万件，其中中国取代德国成为世界第三。在企 业专利方面，日本的松下公司以2881件专利申请量居全球首位，中国 的中兴公司和华为公司分别以2309件和2094件位列第二和第三。
领先原因—投入巨大：
根据华为公司的惯例，为保持在技术领域的领先，华为每 年坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将 研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。
NO.1 华为的创新战略
跟随、模仿
即在行业的技术领先 厂商首先研发出新技 术和新产品、证明其 有商业价值的情况下， 华为才会投入大量资 源进行产品级的开发。
合作、改进
跟随、模仿
在华为，创新不是封闭行 为，而是主动接纳全球竞 争对手进步与挑战的“开 放式创新”。华为积极广 泛地与全球电信领域的同 行厂商、知识产权持有人 开展知识产权许可谈判。
NO.2公司业务
运营商业务（70%） LTE被华为视为2014年华为运营商业务增长的最强引
擎全球（4G网络建设的热潮已经影响从网络到承载，再 到终端的各个环节，这是华为的核心机会） 企业业务（6%）
敏捷网络、数据中心解决方案和eLTE解决方案 消费者业务（24%）
提升消费者终端的全球品牌形象是2014年消费者业务 领域的重点
2.用户机厂家：许多当年生产用户机的厂家被淘汰出局。 任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额
再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交 换机，进军公用电话电信领域。
90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营 企业根本无法从银行贷到款。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新 产品的பைடு நூலகம்发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。
世界知识产权组织3月13日发布报告称，2013年全球国际 专利申请量首次超过20万件，其中中国取代德国成为世界第三。在企 业专利方面，日本的松下公司以2881件专利申请量居全球首位，中国 的中兴公司和华为公司分别以2309件和2094件位列第二和第三。
领先原因—投入巨大：
根据华为公司的惯例，为保持在技术领域的领先，华为每 年坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将 研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。
NO.1 华为的创新战略
跟随、模仿
即在行业的技术领先 厂商首先研发出新技 术和新产品、证明其 有商业价值的情况下， 华为才会投入大量资 源进行产品级的开发。
合作、改进
跟随、模仿
在华为，创新不是封闭行 为，而是主动接纳全球竞 争对手进步与挑战的“开 放式创新”。华为积极广 泛地与全球电信领域的同 行厂商、知识产权持有人 开展知识产权许可谈判。
NO.2公司业务
运营商业务（70%） LTE被华为视为2014年华为运营商业务增长的最强引
擎全球（4G网络建设的热潮已经影响从网络到承载，再 到终端的各个环节，这是华为的核心机会） 企业业务（6%）
敏捷网络、数据中心解决方案和eLTE解决方案 消费者业务（24%）
提升消费者终端的全球品牌形象是2014年消费者业务 领域的重点
2.用户机厂家：许多当年生产用户机的厂家被淘汰出局。 任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额
再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交 换机，进军公用电话电信领域。
90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营 企业根本无法从银行贷到款。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新 产品的பைடு நூலகம்发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。
《管理的创新职能》PPT课件
➢结构：与各管理部门之间，特别是与不同层次的 管理部门之间的关系有关
– 它主要涉及管理劳动的纵向分工问题
2021/2/25
精选ppt
15
环境创新
环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业 的经营
企业与环境的关系，不是单纯地去适应，而 是在适应的同时去改造、去引导、甚至去创 造
环境创新是指通过企业积极的创新活动去改 造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的 方向变化
2021/2/25
精选ppt
9
创新职能的基本内容
环境创新
目标创新
创新
组织机构和 结构创新
技术创新
2021/2/25
精选ppt
制度创新
10
目标创新
企业是在一定的经济环境中从事经营活动 的，特定的环境要求企业按照特定的方式 提供特定的产品
环境的变化要求企业的生产方向、经营目 标以及企业在生产过程中与其他社会经济 组织的关系进行相应的调整
精选ppt
2
作为管理基本职能的创新
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的 实践，是一种原则以及在这种原则指导下的 具体活动，是管理的一种基本职能
任何组织系统的任何管理工作无不包含在 “维持”或“创新”中
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理 在于适度的维持与适度的创新的组合
2021/2/25
精选ppt
调现象开始的 这种不协调可能存在于企业内部也可能存在于企业
外部
2021/2/25
精选ppt
18
新活动的组织
1.正确理解和 扮演管理者 角色
5.建立合理的 奖酬制度
组织 创新
4.正确对待 失败
2.创新促进创 新的组织氛围
管理创新ppt教程文件
和行为准则的存在
课堂讨论
1、在本篇开始，有一句弗朗西斯. 培根的格言：“智 者将创造更多机会” ，对于技术和创新，这意味 着什么？对于竞争优势意味着什么？
2、为什么一个公司选择跟随而不是领导技术创新？ 当创新快速出现时，技术领先的潜在优势大吗？这 种情况是否跟随更好呢？
3、如果你从事杂货店生意，你将以谁为技术创新的 基准？是业内公司还是业外公司？为什么？
第三节 企业技术创新
❖ 技术创新的内涵和贡献 ❖ 技术创新的源泉 ❖ 技术创新的战略及其选择
第三节 企业技术创新
一、技术创新的内涵和贡献
❖ 创新与技术创新
概念
技术:用于将原材料转变成产品的方法、工艺、系统和技 能。更广义地说，是科学的商业化；是将科学知识系统 地应用于新产品、工艺和服务 创新:是技术的变革——告别以往的方法
第一节 创新及其作用
二、创新与维持的关系及其作用
作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存和 发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的、 创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续； 维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的 维持提供依托和框架。
卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
3. 我们必须能将科学知识转变成工程和经济的概念。如果 我们在理论上能做 某事，但是在经济上无法实施，你 就不能期望技术出现
4. 资金、熟练工人、时间、空间以及其他开发技术所需的 资源，必须可获得
5. 识别和聚集所必需的一切要素时，需要有企业家精神
第三节 企业技术创新
三、技术创新的战略及其选择
❖ 创新基础的选择
工业社会企业层级结构及其特征
❖直线指挥，分层授权 ❖分工细致，权责明确 ❖标准统一，关系正式
课堂讨论
1、在本篇开始，有一句弗朗西斯. 培根的格言：“智 者将创造更多机会” ，对于技术和创新，这意味 着什么？对于竞争优势意味着什么？
2、为什么一个公司选择跟随而不是领导技术创新？ 当创新快速出现时，技术领先的潜在优势大吗？这 种情况是否跟随更好呢？
3、如果你从事杂货店生意，你将以谁为技术创新的 基准？是业内公司还是业外公司？为什么？
第三节 企业技术创新
❖ 技术创新的内涵和贡献 ❖ 技术创新的源泉 ❖ 技术创新的战略及其选择
第三节 企业技术创新
一、技术创新的内涵和贡献
❖ 创新与技术创新
概念
技术:用于将原材料转变成产品的方法、工艺、系统和技 能。更广义地说，是科学的商业化；是将科学知识系统 地应用于新产品、工艺和服务 创新:是技术的变革——告别以往的方法
第一节 创新及其作用
二、创新与维持的关系及其作用
作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存和 发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的、 创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续； 维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的 维持提供依托和框架。
卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
3. 我们必须能将科学知识转变成工程和经济的概念。如果 我们在理论上能做 某事，但是在经济上无法实施，你 就不能期望技术出现
4. 资金、熟练工人、时间、空间以及其他开发技术所需的 资源，必须可获得
5. 识别和聚集所必需的一切要素时，需要有企业家精神
第三节 企业技术创新
三、技术创新的战略及其选择
❖ 创新基础的选择
工业社会企业层级结构及其特征
❖直线指挥，分层授权 ❖分工细致，权责明确 ❖标准统一，关系正式
管理创新ppt课件
及产品或服务的数量等决定)
13
变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比
变革性管理
管理使命 力图突破现状，率领所领导的企 方面 业抛弃环节不适宜的传统的做法
计 确定经营方向，包括远景目标
划
（3～20年）和实现远景目标的 战略（1～3年）
管 理
组
联合实现远景目标所需的所有相 关者(包括企业的员工以及主要
高
企业运营中 所需的变革
(由环境的不稳 定和快速变化 等决定)
低
相当强的变革型管理
相当的变革型管
而较弱的事务型管理
理和事务型管理
(新创办的企业)
(持续成功的企业)
较弱的变革型管
相当强的事务型管理
理和事务型管理
而较弱的变革型管理
(失败的企业)
(僵化的企业)
高
企业运营的复杂性
低
（由规模、技术、地理分布广度
4. 从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有 组织的创新
8
第一节 创新及其作用
四、创新职能的基本内容
目标创新 技术创新
要素创新: 材料创新 新来源、低成本替代品、质量和性能高的材料 设备创新 机械化和自动化、技术改造、有计划更新 人事创新 吸引外部人才、教育与培训内部员工
要素组合方法的创新：生产工艺、生产过程的组织 产品创新：品种创新、结构创新；是技术创新的核心
熊彼特的创新：
新产品、新方法、新市场、新原料来源、新的工业组织
创新与发明：
随身听、集装箱
17
第三节 企业技术创新
一、技术创新的内涵和贡献
技术创新的内涵
材料创新 产品创新 工艺创新 手段创新（物质生产条件）
变革管理与创新课件
谢谢观赏
Hale Waihona Puke 13组织再造与全面质量管理
组织变革
彻底的改变
全面质量管理
持续的改进
调和组织再造与全面质量管理
彻底改变继以持续改进
2019-6-27
谢谢观赏
14
工作压力
压力来源 压力的征兆 压力管理
2019-6-27
谢谢观赏
15
压力来源
外在环境的变化
经济不景气、失业率高涨、政治动荡、技术发展使既 有技术失效
2019-6-27
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7
新一代信息技术的应用
2019-6-27
谢谢观赏
8
抗拒的原因
不确定性 怕失去既得利益 怀疑变革的效果
2019-6-27
谢谢观赏
9
减低抗拒的方法
加强沟通 参与决策 提供支持 协调商议 操纵中伤 强制执行
2019-6-27
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10
组织再造与组织文化
组织因素
组织气侯、领导风格、任务要求、角色冲突、工作负 荷、人际互动
个人因素
体能与健康、经济负担、婚姻状态、家人关系、个人 的态度与价值观
2019-6-27
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16
压力的征兆
生理症状
新陈代谢的失调、心脏疾病、高血压
心理症状
工作不满、紧张、焦虑、易怒、烦燥、厌倦怠惰
行为征兆
生产力降低、无故旷职、离职、饮食习惯改变(暴饮暴 食)、开始吸烟或酗酒、坐立不安与睡眼不规率
本章大纲
组织变革 组织变革的两种观点 变革管理 组织变革相关议题 工作压力 创新管理
2019-6-27
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1
组织变革
改变的驱力 变革促发者
管理学-周三多版本-课件
3.分权标志 决策频度 决策幅度 决策重要性 对决策的控制程度 4.分权途径 制度分权——组织设计中，规定各工作岗位必要的职能与权限 授权——领导者将部分权力委任给下属
来源渠道
优点
缺点
内部搜寻 广告应征 员工推荐 公共就业机构 学校分配 临时性支援服务
花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况 辐射广；可以有目标的针对某一特定群体 可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人 正常费用或者免费 大量、集中的候选人 仅满足临时的需要
2.管理方格理论
3.权变理论
任务取向
关系取向
有利的
中等的
不利的
绩效
好
差
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
好
好
好
好
差
差
差
差
高
高
低
低
高
高
低
低
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
类型
领导-成员关系
任务结构
职位权利
案例：友谊卡片公司的激励机制
1986年，迪那创办了友谊卡片公司。至1993年，公司有12名正式员工，年均利润超过10万美元 1993年，迪那决定让员工享受公司的成功，她宣布，周五也做为休息日，但员工仍然可以得到五天工作制的报酬 三周后的一天，一名员工向迪那坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息天 迪那决定听取所有员工的意见，在会上，她提问“你们想得到额外的休息天还是获得加薪？” 结果6人想得到额外的休息天，另外6人想得到加薪
成本控制 采购控制 维护控制 质量控制
订货点
来源渠道
优点
缺点
内部搜寻 广告应征 员工推荐 公共就业机构 学校分配 临时性支援服务
花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况 辐射广；可以有目标的针对某一特定群体 可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人 正常费用或者免费 大量、集中的候选人 仅满足临时的需要
2.管理方格理论
3.权变理论
任务取向
关系取向
有利的
中等的
不利的
绩效
好
差
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
好
好
好
好
差
差
差
差
高
高
低
低
高
高
低
低
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
类型
领导-成员关系
任务结构
职位权利
案例：友谊卡片公司的激励机制
1986年，迪那创办了友谊卡片公司。至1993年，公司有12名正式员工，年均利润超过10万美元 1993年，迪那决定让员工享受公司的成功，她宣布，周五也做为休息日，但员工仍然可以得到五天工作制的报酬 三周后的一天，一名员工向迪那坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息天 迪那决定听取所有员工的意见，在会上，她提问“你们想得到额外的休息天还是获得加薪？” 结果6人想得到额外的休息天，另外6人想得到加薪
成本控制 采购控制 维护控制 质量控制
订货点
第十章 政府流程的设计与优化
本缺乏耦合机制的组织具备了实现松耦合联接的
条件，表现得像一个组织一样地运转，工作流程 简化了，组织之间也实现了良好的信息互动。
3、部门、岗位职能的调整 在传统组织中，职能部门更多地是发挥指导 和监督作用。流程改进之后，明确了各部门在价 值创造中的地位和作用，树立了以“顾客”为中 心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。
Ford新的货物采购付款流程
订单 采购部门 验收部门 供货商 发货 付 款 付款终端
数据库
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化 了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内 容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准 确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
订单 采购部门 订单 复印 件 验收部门 验收 报告 应付款部门 发票 发货 付款
供货商
怎样解决这个问题？
当时福特北 美付款部门雇佣 员工500余人， 冗员严重，效率 低下。他们最初 制定的改革方案 是:运用信息技 术，减少信息传 递，以达到裁员 20%的目标。 但是参观了 Mazda(马自达)之后， 他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付 款部门仅有5人，就 算按公司规模进行数 据调整之后，福特公 司也多雇佣了5倍的 员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定 彻底重建其流程。
（2）业务流程的延伸 传统组织中，流程被人为地割裂。与外部利益相关者 之间的联接被忽视，特别是与供货商、销售商、顾客的联
大学生创新创业基础ppt课件
三、创业动机
（三）大学生创业动机的类型 1、兴趣驱动型 2、职业需求型 3、就业驱动型 4、价值实现型
四、创业动机的主要影响因素
（一）影响创业动机的直接因素 影响创业者创业动机的直接因素主要是内在的个体因素， 其主要包括： 1、风险倾向
2、自我效能感
3、资源水平
四、创业动机的主要影响因素
（二）影响创业动机的直接因素 影响创业动机的间接因素主要是外在环境，其主要包括： 1、文化环境
奋斗的人所形成的工作群体。创业团队中创业者间的关系通常可 被分为网状、星状、虚拟星状等类型。
４、创业团队的责任：向社会提供优质产品和服务、促进国家创 造和积累财富、节约资源保护环境、提高就业率和就业质量、履 行社会公益事业等。
５、大学生提升创业素质的基本途径：间接途径主要是接受创业 教育与创业体验，直接途径主要是亲自参与一定的创业过程。
创意和创新本质上属于思维、观念、方法、模式等上层 建筑，它并不能从根本上解决经济基础问题，唯有通过创 业才能将创意和创新落到实处。 3、创业推动并深化创新
创新和创业相辅相成，相互融合、 相互促进，共同推动着企业和社会的 进步。
二、创业与创新型人才
（二）创新型人才的素质要求 创新型人才，是指具有创新能力和创新精神的人才，是
二、创业者的素质与能力
（一）素质和能力的含义 创业者的素质和能力是创业者在创业活动中表现出来的特 质，是先天性因素和后天积累的综合产物。
素质指某人在先天生理基础上，受后天环境教育影响，通 过个体自身的认识和社会实践，养成的比较稳定的身心发展的 基本品质；能力是在掌握了一定知识的基础上，经过培养和 实践锻炼而形成的一些特别素质。
三、创业的过程
（三）创办新企业 新企业的初建是创业者的创业行为最为直接的标志
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第10章创新的过程管理
10.2.2 第二代研发（系统型）
• 当企业进入第二代研发管理阶段时，研发与业务逐渐产生联结关系， 不过大都由业务部门提出需求，研发部门只是被动地配合。
• 研发活动仍以配合公司经营方针为主，研发创新成果并不被视为竞争 优势的主要来源，因此研发在组织内仍属于功能性部门。
第10章创新的过程管理
• 在公司的达拉斯总部，设立了一个专门的部门， 47名全职员工负责管理这些提议，并确保最好的 提议能够付诸实施。
• 最近一年，该项计划为公司节约了3600万美元 （Tucker,2002）
第10章创新的过程管理
10.1 创意产生阶段如何管理：模糊前端
10.1.1 模糊前端的界定和特征
图10-1 产品创新过程模式图
第10章创新的过程管理
Saxberg和Slocum分析了研发人员和营销人员个性 的区别，并认为这些区别是导致研发部门与营销部门 之间不协同的重要原因之一（见表10-3）。
表10-3 研发和营销人员个性的区别
第10章创新的过程管理
表10-4 用以表示研发－营销协同关系的19类活动
第10章创新的过程管理
第10章创新的过程管理
由表 10-1 可以看出，模糊前端阶段其实集合了众多的管理方法 和创新方法。
表10-1 模糊前端阶段不同环节下的具体方法
第10章创新的过程管理
10.1.4 如何挖掘创意
创新的源头是创意，如何挖掘创意并实现对创意的 有效管理成为了企业创新发展的关键。Forth 提出了20 周创新方法，为企业从创意的获取到创意最终转向创新 提供了借鉴，如图10-4 所示。
• 不同时代研发管理的特征见表10-2（P230）
第10章创新的过程管理
10.3 创新的界面管理
• 近年来，有关创新过程中各职能部门间的协同问题（界面管理问 题）成为创新管理研究的一个热点。
第10章创新的过程管理
10.3.1 创新过程中各部门的互动和协同
如果企业在创新过程中只重视互动（如各 种会议、文档化的信息交流、相互抄送报表 等），而不重视相互间的合作关系，往往无法 获得较好的创新绩效。
10.2.3 第三代研发：战略与目标型
• 第三代研发管理将研发活动纳入整体组织的战略架构之中，因此研发 活动有比较明确的战略目的，研发也与企业发展呈现紧密的关系。
• 当前一般科技企业大都已进入第三代研发管理阶段，例如，华硕公司 的业务主管与技术主管不但互动密切，而且彼此的职位还经常互换轮 调。
第10章创新的过程管理
表10-5 创新过程中各部门互动与合作的异同
第10章创新的过程管理
表10-6 跨职能协同的三种类型
第10章创新的过程管理
10.3.2 技术创新的界面管理
近年来，我国大量的科研成果转化率较低，商业化周期过长， 究其原因，主要是科研与生产、技术开发与市场化之间严 重脱节。
而这种脱节现象产生的原因，很大程度上是由于我国企业在 研发、市场营销、生产制造、工艺设计等环节之间存在着 较大的界面障碍，不同职能部门间缺乏交流沟通，进而产 生冲突，导致新产品开发活动、产品创新活动中的技术和 信息流通不畅。
第10章创新的过程管理
【案例】
飞利浦公司的创意管 理案例
——新价值符号工具
第10章创新的过程管理
10.2 研发管理
1867年，德国巴斯夫公司创建全球第一个企业专属 的研发部门。
1876年，爱迪生成立了一个专门从事技术开发与商 品化的研发实验室。
Roussel、Sead、Erickson的研究，将研发功能地 位的演进历程分为四代。每一阶段的演进，都代 表研发对于企业经营所起的重大作用。
10.2.4 第四代研发（创新型）
• 第四代研发管理的根本精神是将技术创新视为创造战略性竞争优势的 主要手段，并提升研发管理至经营战略的核心层次。
• 第四代研发管理的特色：（1）创新管理成为企业经营管理最重要的议 题。（2）技术创新主导企业的经营战略方向。（3）技术创新相关的 投资被为战略性的知识资产。（4）以破坏性创新改变竞争方式与经营 模式。（5）以战略联盟来推动技术创新。（6）建构全球研发网络。
第10章 创新的过程管理
学习目标 熟悉模糊前端的概念、内涵与特征 熟悉研发管理的演进及特性 掌握创新中的主要界面问题
第10章创新的过程管理
• 美洲航空公司的提议计划
• 公司的每一位空中乘务员、机械师和85000名其 他员工都可以提出自己的创意。
• 该项计划每年能产生17000个提议，其中8000个 提议都会受到公司的重视，25%的提议会付诸实 施。
第10章创新的过程管理
10.2.1 第一代研发（直觉型）
• 第一代的研发管理没有明显的战略目的，研发与当前业务没有直接关 联，研发活动主要由科学家与技术专家主导，企业高层不参与研发相 关的决策。
• 由于当时的创新活动经常与企业经营战略脱节，因此，纵然产生重大 创新，研发成果往往也未必能为组织所利用。
第10章创新的过程管理
图1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ-4 Forth 20 周创新方法
第10章创新的过程管理
【案例】
• 壳牌案例——你是一个游戏规则改变者吗?
• 壳牌对所有认为可以实现有效产业能源转化的发明创造保持倾听与开放的 态度,作为游戏规则的改变者,在从能源来源到效率提升再到环境友好的资 源利用所构成的整个能源系统中,各个阶段产生的各种创新想法,都可以依 赖壳牌的资源与基础,实现创新从创意到商业化的转化。壳牌具体关注的 创新领域包括: • 能源生产增产 • 碳管理 • 能源转换、存储与分配 • 加油运输 壳牌帮助了大量的行业企业家实现了自身创新的市场转化。“创新规则 改变者” 的战略定位真正令壳牌积累了创新能力,保持了稳定的市场竞争优 势,成为壳牌永续发展的动力。
第10章创新的过程管理
10.1.2 模糊前端管理的目的
1.模糊前端对于新产品开发的重要性 2.压缩模糊前端的时间来赢得速度
图 10- 2 压缩模糊前端的时间以赢得速度
第10章创新的过程管理
10.1.3 模糊前端基本要素
图 10- 3 Koen 的新概念开发模型（NCD）
（资料来源：科恩等. Providing clarity and a common language to the“Fuzzy Front End”，Research Technology Management 2001: page 47）
10.2.2 第二代研发（系统型）
• 当企业进入第二代研发管理阶段时，研发与业务逐渐产生联结关系， 不过大都由业务部门提出需求，研发部门只是被动地配合。
• 研发活动仍以配合公司经营方针为主，研发创新成果并不被视为竞争 优势的主要来源，因此研发在组织内仍属于功能性部门。
第10章创新的过程管理
• 在公司的达拉斯总部，设立了一个专门的部门， 47名全职员工负责管理这些提议，并确保最好的 提议能够付诸实施。
• 最近一年，该项计划为公司节约了3600万美元 （Tucker,2002）
第10章创新的过程管理
10.1 创意产生阶段如何管理：模糊前端
10.1.1 模糊前端的界定和特征
图10-1 产品创新过程模式图
第10章创新的过程管理
Saxberg和Slocum分析了研发人员和营销人员个性 的区别，并认为这些区别是导致研发部门与营销部门 之间不协同的重要原因之一（见表10-3）。
表10-3 研发和营销人员个性的区别
第10章创新的过程管理
表10-4 用以表示研发－营销协同关系的19类活动
第10章创新的过程管理
第10章创新的过程管理
由表 10-1 可以看出，模糊前端阶段其实集合了众多的管理方法 和创新方法。
表10-1 模糊前端阶段不同环节下的具体方法
第10章创新的过程管理
10.1.4 如何挖掘创意
创新的源头是创意，如何挖掘创意并实现对创意的 有效管理成为了企业创新发展的关键。Forth 提出了20 周创新方法，为企业从创意的获取到创意最终转向创新 提供了借鉴，如图10-4 所示。
• 不同时代研发管理的特征见表10-2（P230）
第10章创新的过程管理
10.3 创新的界面管理
• 近年来，有关创新过程中各职能部门间的协同问题（界面管理问 题）成为创新管理研究的一个热点。
第10章创新的过程管理
10.3.1 创新过程中各部门的互动和协同
如果企业在创新过程中只重视互动（如各 种会议、文档化的信息交流、相互抄送报表 等），而不重视相互间的合作关系，往往无法 获得较好的创新绩效。
10.2.3 第三代研发：战略与目标型
• 第三代研发管理将研发活动纳入整体组织的战略架构之中，因此研发 活动有比较明确的战略目的，研发也与企业发展呈现紧密的关系。
• 当前一般科技企业大都已进入第三代研发管理阶段，例如，华硕公司 的业务主管与技术主管不但互动密切，而且彼此的职位还经常互换轮 调。
第10章创新的过程管理
表10-5 创新过程中各部门互动与合作的异同
第10章创新的过程管理
表10-6 跨职能协同的三种类型
第10章创新的过程管理
10.3.2 技术创新的界面管理
近年来，我国大量的科研成果转化率较低，商业化周期过长， 究其原因，主要是科研与生产、技术开发与市场化之间严 重脱节。
而这种脱节现象产生的原因，很大程度上是由于我国企业在 研发、市场营销、生产制造、工艺设计等环节之间存在着 较大的界面障碍，不同职能部门间缺乏交流沟通，进而产 生冲突，导致新产品开发活动、产品创新活动中的技术和 信息流通不畅。
第10章创新的过程管理
【案例】
飞利浦公司的创意管 理案例
——新价值符号工具
第10章创新的过程管理
10.2 研发管理
1867年，德国巴斯夫公司创建全球第一个企业专属 的研发部门。
1876年，爱迪生成立了一个专门从事技术开发与商 品化的研发实验室。
Roussel、Sead、Erickson的研究，将研发功能地 位的演进历程分为四代。每一阶段的演进，都代 表研发对于企业经营所起的重大作用。
10.2.4 第四代研发（创新型）
• 第四代研发管理的根本精神是将技术创新视为创造战略性竞争优势的 主要手段，并提升研发管理至经营战略的核心层次。
• 第四代研发管理的特色：（1）创新管理成为企业经营管理最重要的议 题。（2）技术创新主导企业的经营战略方向。（3）技术创新相关的 投资被为战略性的知识资产。（4）以破坏性创新改变竞争方式与经营 模式。（5）以战略联盟来推动技术创新。（6）建构全球研发网络。
第10章 创新的过程管理
学习目标 熟悉模糊前端的概念、内涵与特征 熟悉研发管理的演进及特性 掌握创新中的主要界面问题
第10章创新的过程管理
• 美洲航空公司的提议计划
• 公司的每一位空中乘务员、机械师和85000名其 他员工都可以提出自己的创意。
• 该项计划每年能产生17000个提议，其中8000个 提议都会受到公司的重视，25%的提议会付诸实 施。
第10章创新的过程管理
10.2.1 第一代研发（直觉型）
• 第一代的研发管理没有明显的战略目的，研发与当前业务没有直接关 联，研发活动主要由科学家与技术专家主导，企业高层不参与研发相 关的决策。
• 由于当时的创新活动经常与企业经营战略脱节，因此，纵然产生重大 创新，研发成果往往也未必能为组织所利用。
第10章创新的过程管理
图1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ-4 Forth 20 周创新方法
第10章创新的过程管理
【案例】
• 壳牌案例——你是一个游戏规则改变者吗?
• 壳牌对所有认为可以实现有效产业能源转化的发明创造保持倾听与开放的 态度,作为游戏规则的改变者,在从能源来源到效率提升再到环境友好的资 源利用所构成的整个能源系统中,各个阶段产生的各种创新想法,都可以依 赖壳牌的资源与基础,实现创新从创意到商业化的转化。壳牌具体关注的 创新领域包括: • 能源生产增产 • 碳管理 • 能源转换、存储与分配 • 加油运输 壳牌帮助了大量的行业企业家实现了自身创新的市场转化。“创新规则 改变者” 的战略定位真正令壳牌积累了创新能力,保持了稳定的市场竞争优 势,成为壳牌永续发展的动力。
第10章创新的过程管理
10.1.2 模糊前端管理的目的
1.模糊前端对于新产品开发的重要性 2.压缩模糊前端的时间来赢得速度
图 10- 2 压缩模糊前端的时间以赢得速度
第10章创新的过程管理
10.1.3 模糊前端基本要素
图 10- 3 Koen 的新概念开发模型（NCD）
（资料来源：科恩等. Providing clarity and a common language to the“Fuzzy Front End”，Research Technology Management 2001: page 47）