六个标准差(6Sigma).pptx
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六标准差TheSixSigmaWay(ppt 294页)
26
“六標準差”,Chap 2
Q:6的核心改進措施及管理方法？ A:6的三大策略
流程改進 流程設計
流程管理
13.01.2020
六標準差專題
27
“六標準差”,Chap 2
Q:6的核心改進措施及管理方法？
• 流程改進：尋找特定的解決方案
– 修正造成問題(Ys)的致命因素(Xs) – 例如：如何讓船跑得快一點？
奇異的成功歸功於熱情的投入與努力
13.01.2020
六標準差專題
3
服務與製造業的改進
• 奇異照明公司－減少98%發票的錯誤與爭執 （Wal-Mart），加快了付款速度
• 奇異資融金融服務部門－精簡了檢驗審核流程， 更快回應顧客，每年省下百萬美元。
• 奇異電力系統團隊－改進電力設施所附帶的記 錄，奇異與電力公司每年省下數百萬美元
持 續
發
策略、作業
光
結果
你的公司
顧客、市場 洞悉未來
產業競爭
13.01.2020
六標準差專題
21
A:企業流程模式
“六標準差”,Chap 2
Q如何運用6來達成企業目標？
X
13.01.2020
X
X
X
六標準差專題
顧客 Y 獲利
22
Q如何運用6來達成企業目標？
X
Y
• 達成目標的主要行動 • 企業作業品質 • 顧客滿意度的關鍵 • 流程變數和用人、週
• 主旨六：追逐完美，容忍失敗－ 持續地追求進一步的完美，而且也能接受或處 理偶然的挫敗。
13.01.2020
六標準差專題
16
你身處何地？
13.01.2020
六標準差專題
6个标准差的涵义六西格玛意义课件
31
6 改进的好处
如果一个3 企业将其所有资源投入改 进过程，大约每年可以提高一个 的水 平，并可获得下述收益：
利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%
10
投入 6 改进的成本及回馈
国外成功经验的统计显示：如果企业全 力实施6 革新，每年可提高一个 水 平，直到达到4.7 ，无须大的资本投 入。这期间，利润率的提高十分显著。
GE 与 6
1995年末开始推行 6 推行 6 节约的成本收益
3亿美圆/1997 7.5亿美圆/1998 15亿美圆/1999； 利润率从 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998 市值突破30,000亿美圆
30
结语
6 Sigma 是一种全面质量改善的方式 是强调事实 ( 数据 ) 的管理 是以顾客满意微焦点的改善 以全体学习及分享为学习的目标
18
问题类型与改善系统
19
I (Improve)
当每一问题经过分析与确认之后，即可 指定盟主并挑选有适当改善专长之黑带 战士成立质量改善项目小组(Quality Improve Team -- QIT) 在项目小组中，盟主通常是该制程之部 门主管(资源拥有者)，而黑带战士则是 QIT的执行者(解决问题专家)，权能充分 配合，才能加速QIT的改善成效。
六个标准偏差(6 )
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ
+1σ +2σ +3σ 4σ 5σ
6σ
1
课程内容
1.什么是 6 2. 6 的优势 3. 6 的影响 4. Motorola 与 GE
2
什么是 6
念 “ 西格玛 ” 或 “ Sigma ” 是希腊字母，在统计学上用来表示数据的
6 改进的好处
如果一个3 企业将其所有资源投入改 进过程，大约每年可以提高一个 的水 平，并可获得下述收益：
利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%
10
投入 6 改进的成本及回馈
国外成功经验的统计显示：如果企业全 力实施6 革新，每年可提高一个 水 平，直到达到4.7 ，无须大的资本投 入。这期间，利润率的提高十分显著。
GE 与 6
1995年末开始推行 6 推行 6 节约的成本收益
3亿美圆/1997 7.5亿美圆/1998 15亿美圆/1999； 利润率从 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998 市值突破30,000亿美圆
30
结语
6 Sigma 是一种全面质量改善的方式 是强调事实 ( 数据 ) 的管理 是以顾客满意微焦点的改善 以全体学习及分享为学习的目标
18
问题类型与改善系统
19
I (Improve)
当每一问题经过分析与确认之后，即可 指定盟主并挑选有适当改善专长之黑带 战士成立质量改善项目小组(Quality Improve Team -- QIT) 在项目小组中，盟主通常是该制程之部 门主管(资源拥有者)，而黑带战士则是 QIT的执行者(解决问题专家)，权能充分 配合，才能加速QIT的改善成效。
六个标准偏差(6 )
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ
+1σ +2σ +3σ 4σ 5σ
6σ
1
课程内容
1.什么是 6 2. 6 的优势 3. 6 的影响 4. Motorola 与 GE
2
什么是 6
念 “ 西格玛 ” 或 “ Sigma ” 是希腊字母，在统计学上用来表示数据的
六西格玛六标准差
♦奇特资融公司的放款部门分析了绩效最佳分行的流程，并将这套作业典范扩用到其他四十二家分析，将顾客与客服人员的通话率由76%提高到99%（注：在美国，企业大量使用电话录音，使顾客专门难与服务员直截了当通上话）。除了方便以及善待顾客这两个好处之外，此一流程改进还给新事业带进了数百万美元。
成效背后的措施
尽管金钞票和统计工具看起来是最受注目的项目，但强调顾客的重要性可能才是奇特执行六标准差最显著的部分。威尔许讲明讲：
具体的数字改变只讲出奇特执行六标准差新政一部分的故事。从推行当年或从想打平开始，回报惊人：一九九八年底是七亿五千万美元，一九九九年底预估为十五亿美元，以后更有几十亿可期。华尔街的分析家推测在本世纪初期，这番努力将有五十亿美元的获利。
多年来奇特的经营获利都在10%左右，但现在每季迭创新高。目前数字坚持在15%，有些时候还不止于此。在奇特高阶主管眼中，屡创新高的获利因此成了六标准差带来财务回馈的最佳期铁证。
图 1.1 99%品质对六标准差绩效
绩效目标：你的收成
99%目标
六标准差
每寄出30万封信
错寄三千封
错寄一封
每50万次电脑重新开机
最佳的六标准差专案并非从企业内部开始，而是由外而内，重点在于回答下列咨询题——如何让我们的顾客更具竞争力？顾客成功的关键是什么？我们能够确定的是，只要能助顾客成功者，最后都会让我们的荷包满载而回。
摩托罗拉——与六标准差小故事
今天，摩托罗拉这家电子大厂的存在和成功，都与六标准差息息相关。是这家公司发明了这些概念，并将其进化成那个周延的治理系统。奇特使用六标准差强化先天体质强健的公司，而摩托罗拉则是用来解除那个危机——“我们如何活下去？”。
六标准差的好处
这些故事本身听来便十分诱人，而假如贵公司状况尚可——如1995年的奇特，威尔许自该年开始大刀阔斧整顿——什么缘故要采行六标准差呢？什么缘故这么多大小公司急于投资在这听来怪怪的企业措施上呢？从这些成功故事及其他公司的体会取材——同时超越纯以金钞票为考量——我们得以界定六标准差方法吸引公司的好处。六标准差能：
成效背后的措施
尽管金钞票和统计工具看起来是最受注目的项目，但强调顾客的重要性可能才是奇特执行六标准差最显著的部分。威尔许讲明讲：
具体的数字改变只讲出奇特执行六标准差新政一部分的故事。从推行当年或从想打平开始，回报惊人：一九九八年底是七亿五千万美元，一九九九年底预估为十五亿美元，以后更有几十亿可期。华尔街的分析家推测在本世纪初期，这番努力将有五十亿美元的获利。
多年来奇特的经营获利都在10%左右，但现在每季迭创新高。目前数字坚持在15%，有些时候还不止于此。在奇特高阶主管眼中，屡创新高的获利因此成了六标准差带来财务回馈的最佳期铁证。
图 1.1 99%品质对六标准差绩效
绩效目标：你的收成
99%目标
六标准差
每寄出30万封信
错寄三千封
错寄一封
每50万次电脑重新开机
最佳的六标准差专案并非从企业内部开始，而是由外而内，重点在于回答下列咨询题——如何让我们的顾客更具竞争力？顾客成功的关键是什么？我们能够确定的是，只要能助顾客成功者，最后都会让我们的荷包满载而回。
摩托罗拉——与六标准差小故事
今天，摩托罗拉这家电子大厂的存在和成功，都与六标准差息息相关。是这家公司发明了这些概念，并将其进化成那个周延的治理系统。奇特使用六标准差强化先天体质强健的公司，而摩托罗拉则是用来解除那个危机——“我们如何活下去？”。
六标准差的好处
这些故事本身听来便十分诱人，而假如贵公司状况尚可——如1995年的奇特，威尔许自该年开始大刀阔斧整顿——什么缘故要采行六标准差呢？什么缘故这么多大小公司急于投资在这听来怪怪的企业措施上呢？从这些成功故事及其他公司的体会取材——同时超越纯以金钞票为考量——我们得以界定六标准差方法吸引公司的好处。六标准差能：
《西格玛SixSigma》PPT课件
产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其 工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时
6σ标准差教材 PPT资料共54页
2 1/2 Days per Century
5
1 Misspelled Word in
a set of Encyclopedias
6
1 Misspelled Word in all
of the Books in a Small
Library
$570 Indebtedness per $1 Billion in Assets
Define Defect Opportunities
• Any step in the process where a Defect could occur in a CTQ
Look for Defects in Products or Services
• Count Defects or failures to meet CTQ requirements in all process steps
LSL
USL
“Upper Specification Limit”
Less Variation Means Fewer Defects & Higher Process Yields
Time
Average Value
Many Data Sets Have a Normal or Bell Shape
6 Overview
Problem Solving Approach
Off-Target
XXXXXXXXXXXXXX
Center Process
On-Target
XXXXXXXXXXXXXX
Unpredictable
X
X
XX X
X
X
X
X
XX
精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf
达成3.4 PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0, Cpk =1.5
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
D3六标准差概论PPT课件
7.2
2.9
4.3
7.0
2.1
6.3
8.2
4.1
7.0
8.2
3.6
6.1
7.2
3.3
6.1
8.1
2.7
6.9
7.8
1.5
Aluminum Extruded Products
Steel Wire & Related Products
Aluminum Die Castings
Bolts, Nuts, Rivets & Washers
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
2
4
6
8
10
12
0
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4
6
8
10
0
4
6
8
10
做得更好,更快
12
2
12
優勢
Gap
Gap
品質運動的簡史
工匠時代 –19世纪早期 師傅為學徒的工作做把關 需與客戶面對面接觸以保證品質 泰勒科學管理體系– 19世紀末期 計劃也執行功能分離– 專業化 品質由 “檢查長” 和他的小組把關 日本品質革命時代 – 第二次世界大戰以後 高階層帶動品質活動 全體員工都要參與品質訓練與管理 持續改善品質
精簡製造工具
ANOVA
隊數 迴歸
控制規劃
測量系統分析
FMEA
SPC
製程能力
控制方法
6 Sigma─達到顧客滿意的要求
顧客滿意
品質
交期
價格/ 價值
CTQ – 關鍵品質指標 CTD – 關鍵交期指標 CTP – 關鍵價格指標
2.9
4.3
7.0
2.1
6.3
8.2
4.1
7.0
8.2
3.6
6.1
7.2
3.3
6.1
8.1
2.7
6.9
7.8
1.5
Aluminum Extruded Products
Steel Wire & Related Products
Aluminum Die Castings
Bolts, Nuts, Rivets & Washers
0
1
2
3
4
5
6
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0
2
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6
8
10
12
0
2
4
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8
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0
4
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8
10
做得更好,更快
12
2
12
優勢
Gap
Gap
品質運動的簡史
工匠時代 –19世纪早期 師傅為學徒的工作做把關 需與客戶面對面接觸以保證品質 泰勒科學管理體系– 19世紀末期 計劃也執行功能分離– 專業化 品質由 “檢查長” 和他的小組把關 日本品質革命時代 – 第二次世界大戰以後 高階層帶動品質活動 全體員工都要參與品質訓練與管理 持續改善品質
精簡製造工具
ANOVA
隊數 迴歸
控制規劃
測量系統分析
FMEA
SPC
製程能力
控制方法
6 Sigma─達到顧客滿意的要求
顧客滿意
品質
交期
價格/ 價值
CTQ – 關鍵品質指標 CTD – 關鍵交期指標 CTP – 關鍵價格指標
6Sigma培训教材PPT课件
什么是假设检验：假设检验是指我们 事先对数据或Y与X之间的关系进行一 种假设，然后用收集到的数据进行分 析，检验我们假设成立的可能性。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
defect3
defect4
Count
25
15
5
5
Percent
50.0
30.0
10.0
10.0
Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
Jump to first page
3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
29
Jump to first page
3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
30
Jump to first page
13
Jump to first page
1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
defect3
defect4
Count
25
15
5
5
Percent
50.0
30.0
10.0
10.0
Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
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3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
29
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3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
30
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13
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
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7
3 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三 個希格瑪的品質水平，此一水平今後已 經無法接受。試想，99.73%的良品率看 來已經相當完善，但就服務業而言，它 的績效水平卻是如下所述
8
3 的不足(二)
❖每年20,000次的醫生藥方發生錯誤
❖銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯
❖每年8.6小時的水電供應失常
六個標準差(6 ) 中方國際集團達方軟件有限公司
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ
+1σ +2σ +3σ 4σ 5σ
6σ
1
課程內容
1.什麼是 6 2. 6 的優勢 3. 6 的影響 4. Motorola 與 GE
2
什麼是 6
唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” 是希臘字母，在統計學上用來表示數據的
11
6 在經營管理上的成效
市場佔有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 産品/服務開發加快 企業文化改變
12
6 的做法 -- MAIC
Measure ( 由感覺到事實 ) Analyze ( 由事實到分析 ) Improve ( 由分析到改善 ) Control ( 由改善到一流 )
18
問題類型與改善系統
19
I (Improve)
當每一問題經過分析與確認之後，即可 指定盟主並挑選有適當改善專長之黑帶 戰士成立品質改善專案小組(Quality Improve Team -- QIT) 在專案小組中，盟主通常是該製程之部 門主管(資源擁有者)，而黑帶戰士則是 QIT的執行者(解決問題專家)，權能充分 配合，才能加速QIT的改善成效。
分散程度 對計量值而言，用 來度量與目標值的偏移
程度，6 表示分散程度只占規格公差的一半 對計數值而言，用 來度量缺陷率、不良率，
6 表示缺陷率為 3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.5
3
6 的源起
全球化經濟的推波助瀾 全球產業鏈的重新整合 3 品質管理的不足 摩托羅拉與奇異的成功 6 引進成效的顯著 廠商的要求
10
投入 6 改進的成本及回饋
國外成功經驗的統計顯示：如果企業全 力實施6 革新，每年可提高一個 水 平，直到達到4.7 ，無須大的資本投 入。這期間，利潤率的提高十分顯著。
而當達到4.8 時，再提高 水平需要 對過程重新設計，資本投入增加，但此 時産品/服務的競爭力提高，市場佔有 率提高。
13
6 改善專案系統圖
14
M (Measure)
6σ 的精神在持續改善，既然改善是 重心，那麼任何推動 6σ 的公司就一 定要先搞清楚那些品質必須優先改善 ，以及改善前後成效如何，為了釐清 這些問題，所以首先必須建立一個可 持續追蹤品質成果的量測平台── 「品質(Q)製程能力彙總表」
15
品質 ( Q ) 製程能力彙總表
16
A (Analyze)
依據「製程能力彙總表」，可參考 Ca ／Cp在製程能力改善方向圖上之落點 位置，初步研判每一個品質問題應歸 屬在那一類
17
製程能力 與改善
如果落入T區，則表示 一個相對容易處理的T 型問題，反之落入X區， 那就是一個比較棘手 的X型問題，至於T、A、 X三型問題的分類原則 解決工具則如下頁圖 表所示
22
Control 所應負有的五大功能
在GE的想法中Control至少要發揮五大功能， 這五大功能依序是： (1) 控制改善進度 (2) 衡量改善成效 (3) 落實改善績效 (4) 累積改善知識 (5) 分享改善成果
23
推動6成功的組織運作方式
24
6 的工具
階段
關鍵步驟
分析工具
MEASUREMENT 選擇製程／產品特性(了解顧客需求)
4
6 的演進
3 (不良率 2,700 PPM) (一個規格公差內含有正負3 )
PPM (百萬分之一) 日本廠商 10 PPM 日本豐田 TOYOTA 4 PPM
6 (不良率 2 PPB)
5
的計算
估計標準差
( 有組數的觀念 )
kn
(xij xi )2
i1 j1
k
( Cp 值 )
綠帶 Green Belt (幾乎與黑帶相似技巧，但不 及黑帶深度知能)
Team Member ( 對６σ技術有基本認識 )
21
C (Control)
在 6σ的作法中最可能會錯義的字就是 Control ，因為大家很容易憑直覺將Control 狹隘地解釋成控制，其實6σ是一個長期 的改善方案，因此 GE 在推動6σ時，就 早已將Control的意思導引到更積極而前瞻 的方向──「促成精益求精」
n
製程標準差
(xi x)2
( Pp 值 當 Ca = 0 時，6 的不良率 = 2 PPB (PPB 十億分之一) (Ca = 0 表示製程正好對準中心 )
Ca = 0 的機率很小，正常來說都會有一 個飄移
當製程的飄移在 1.5 (由摩托羅拉提 出) ，其不良率 = 3.4 PPM
20
QIT (Quality Improve Team)
盟主 Champion ( 企業內部資源的擁有者 ，負成敗責任 )
黑帶大師 Master Black Belt ( 擁有專業知識， 提供技術支援，能以文字和統計來溝通。)
黑帶 Black Belt ( 通過嚴格評鑑者，負責訓練 綠帶和監督 )
❖在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事
❖每週有500次失敗的外科手術
❖每小時弄丟2,000份郵件
9
6 改進的好處
如果一個3 企業將其所有資源投入改 進過程，大約每年可以提高一個 的水 平，並可獲得下述收益：
利潤率增長20% 産出能力提高12%—18% 減少雇員12% 資本投入減少10%—30%
(ni 1)
i1
Ex.樣本數 = 3 ; 數據為 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一組平均值 = 10.033 , 第二組平均值 = 10.083 估計標準差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
3 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三 個希格瑪的品質水平，此一水平今後已 經無法接受。試想，99.73%的良品率看 來已經相當完善，但就服務業而言，它 的績效水平卻是如下所述
8
3 的不足(二)
❖每年20,000次的醫生藥方發生錯誤
❖銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯
❖每年8.6小時的水電供應失常
六個標準差(6 ) 中方國際集團達方軟件有限公司
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ
+1σ +2σ +3σ 4σ 5σ
6σ
1
課程內容
1.什麼是 6 2. 6 的優勢 3. 6 的影響 4. Motorola 與 GE
2
什麼是 6
唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” 是希臘字母，在統計學上用來表示數據的
11
6 在經營管理上的成效
市場佔有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 産品/服務開發加快 企業文化改變
12
6 的做法 -- MAIC
Measure ( 由感覺到事實 ) Analyze ( 由事實到分析 ) Improve ( 由分析到改善 ) Control ( 由改善到一流 )
18
問題類型與改善系統
19
I (Improve)
當每一問題經過分析與確認之後，即可 指定盟主並挑選有適當改善專長之黑帶 戰士成立品質改善專案小組(Quality Improve Team -- QIT) 在專案小組中，盟主通常是該製程之部 門主管(資源擁有者)，而黑帶戰士則是 QIT的執行者(解決問題專家)，權能充分 配合，才能加速QIT的改善成效。
分散程度 對計量值而言，用 來度量與目標值的偏移
程度，6 表示分散程度只占規格公差的一半 對計數值而言，用 來度量缺陷率、不良率，
6 表示缺陷率為 3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.5
3
6 的源起
全球化經濟的推波助瀾 全球產業鏈的重新整合 3 品質管理的不足 摩托羅拉與奇異的成功 6 引進成效的顯著 廠商的要求
10
投入 6 改進的成本及回饋
國外成功經驗的統計顯示：如果企業全 力實施6 革新，每年可提高一個 水 平，直到達到4.7 ，無須大的資本投 入。這期間，利潤率的提高十分顯著。
而當達到4.8 時，再提高 水平需要 對過程重新設計，資本投入增加，但此 時産品/服務的競爭力提高，市場佔有 率提高。
13
6 改善專案系統圖
14
M (Measure)
6σ 的精神在持續改善，既然改善是 重心，那麼任何推動 6σ 的公司就一 定要先搞清楚那些品質必須優先改善 ，以及改善前後成效如何，為了釐清 這些問題，所以首先必須建立一個可 持續追蹤品質成果的量測平台── 「品質(Q)製程能力彙總表」
15
品質 ( Q ) 製程能力彙總表
16
A (Analyze)
依據「製程能力彙總表」，可參考 Ca ／Cp在製程能力改善方向圖上之落點 位置，初步研判每一個品質問題應歸 屬在那一類
17
製程能力 與改善
如果落入T區，則表示 一個相對容易處理的T 型問題，反之落入X區， 那就是一個比較棘手 的X型問題，至於T、A、 X三型問題的分類原則 解決工具則如下頁圖 表所示
22
Control 所應負有的五大功能
在GE的想法中Control至少要發揮五大功能， 這五大功能依序是： (1) 控制改善進度 (2) 衡量改善成效 (3) 落實改善績效 (4) 累積改善知識 (5) 分享改善成果
23
推動6成功的組織運作方式
24
6 的工具
階段
關鍵步驟
分析工具
MEASUREMENT 選擇製程／產品特性(了解顧客需求)
4
6 的演進
3 (不良率 2,700 PPM) (一個規格公差內含有正負3 )
PPM (百萬分之一) 日本廠商 10 PPM 日本豐田 TOYOTA 4 PPM
6 (不良率 2 PPB)
5
的計算
估計標準差
( 有組數的觀念 )
kn
(xij xi )2
i1 j1
k
( Cp 值 )
綠帶 Green Belt (幾乎與黑帶相似技巧，但不 及黑帶深度知能)
Team Member ( 對６σ技術有基本認識 )
21
C (Control)
在 6σ的作法中最可能會錯義的字就是 Control ，因為大家很容易憑直覺將Control 狹隘地解釋成控制，其實6σ是一個長期 的改善方案，因此 GE 在推動6σ時，就 早已將Control的意思導引到更積極而前瞻 的方向──「促成精益求精」
n
製程標準差
(xi x)2
( Pp 值 當 Ca = 0 時，6 的不良率 = 2 PPB (PPB 十億分之一) (Ca = 0 表示製程正好對準中心 )
Ca = 0 的機率很小，正常來說都會有一 個飄移
當製程的飄移在 1.5 (由摩托羅拉提 出) ，其不良率 = 3.4 PPM
20
QIT (Quality Improve Team)
盟主 Champion ( 企業內部資源的擁有者 ，負成敗責任 )
黑帶大師 Master Black Belt ( 擁有專業知識， 提供技術支援，能以文字和統計來溝通。)
黑帶 Black Belt ( 通過嚴格評鑑者，負責訓練 綠帶和監督 )
❖在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事
❖每週有500次失敗的外科手術
❖每小時弄丟2,000份郵件
9
6 改進的好處
如果一個3 企業將其所有資源投入改 進過程，大約每年可以提高一個 的水 平，並可獲得下述收益：
利潤率增長20% 産出能力提高12%—18% 減少雇員12% 資本投入減少10%—30%
(ni 1)
i1
Ex.樣本數 = 3 ; 數據為 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一組平均值 = 10.033 , 第二組平均值 = 10.083 估計標準差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720