【名企资料】联想公司绩效管理与面谈(步骤技巧实例)
联想集团的特色绩效管理
联想集团的特色绩效管理如果你看到联想集团的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想集团的特色绩效管理。
“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。
”个人、团队双指标体系共存夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。
原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。
然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。
更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。
夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。
眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。
这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。
”联想集团集团招聘总监卫宏说。
因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。
“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。
因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。
联想考核联想考核用表联想考核资料绩效沟通案例
联想考核联想考核用表联想考核资料绩效沟通案例Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】业绩考核案例一经理：你是公司销售部经理。
黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。
前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。
根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。
今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。
作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。
由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。
但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。
工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。
大家都不愿与他合作。
另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。
综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。
今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。
问题：1）你要讨论的关键点是什么2）你希望达到的目的是什么业绩考核案例一员工：你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。
然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。
功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。
做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。
有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。
今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。
业绩考核案例二经理：你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。
刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。
你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。
联想绩效管理案例分析
A AB+ B BC D
10% 20% 40% 20% 10%
A级含义：非常杰出——就自身岗位而 级含义：非常杰出——就自身岗位而
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。 D级含义：难以胜任——不符合岗位要 级含义：难以胜任——不符合岗位要 求，需立即调岗或辞退。
Your site here
绩效评估
绩效评定 含自评和上级的评定 绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 个人能力反馈
Your site here
LOGO
联想的绩效评估每季度，每年度都会进行。 联想的绩效评估每季度，每年度都会进行。 对部门在经营指标、业务进展、 对部门在经营指标、业务进展、客户满意 度调查等方面考评和量化。 度调查等方面考评和量化。对全体员工进 行业绩评价，通过目标达成， 行业绩评价，通过目标达成，态度能力评 价表，用自评， 价表，用自评，上级评价及上下级面谈的 方式，确定考核结果。 方式，确定考核结果。对于中高层则用 360°干部民主评议结果，部门绩效评估 °干部民主评议结果， 结果，通过公开述职方式， 结果，通过公开述职方式，全方位的进行 个人绩效评价。 个人绩效评价。
部门
指标类别
今年指标及权重 公司总体销量完成率（ 含均衡度） 公司总体销量完成率 （ 含均衡度 ） **% 公司总体销售额完成率**% 公司总体销售额完成率 % 信用管理（逾期率、信贷规模）**% 信用管理（逾期率、信贷规模）
经营指标 销售商务部 业务指标
采购商务部
单套运输费用**% 单套运输费用 代理商满意度**% 满意度指标 代理商满意度 公司总体销量完成率（ 含均衡度） 经营指标 公司总体销量完成率 （ 含均衡度 ） **% 应付帐款执行的准确率**% 应付帐款执行的准确率 业务指标 采购定单执行速度**% 采购定单执行速度 满意度指标 客户满意度 （ 包括内外部） **% 客户满意度（包括内外部）
谈联想集团绩效管理体系(ppt 37页)
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
4
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
5
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
20
间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指 标 类 别 今 年 指 标 及 权 重
经 营 指 标 公 司 总 体 4 0 % 费 用 率 1 0 %
业 务 指 标 业 务 进 展 评 估 3 0 % 满 意 度 指 标 客 户 满 意 度 2 0 %
21
内容介绍
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
A A-
B+
B
10%
B-
20%
C
40%
D
20%A级含义：非常杰出——就自身岗位而
10%
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。
D级含义：难以胜任——不符合岗位要
案例分析绩效管理：联想集团的考核体系(徐剑)
联想集团的考核体系联想集团从１98４年创业时的11个人、2０万元资金,发展到今天已拥有近万名员工,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业.当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系．联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责＋动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨,即公司存在的意义和价值;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程,比如市场-产品—研发－工程—渠道—销售等;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构:如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等;四是确立部门宗旨:依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下,阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项,而是同类工作项目的归总,一般从以下几个方面考虑:部门在增值流程中所处的业务环节;依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责;依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新.部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程.工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
联想集团绩效管理介绍
数据整理
对数据进行分类、整理和 分析，以便更好地了解员 工的绩效表现。
数据保密
确保收集到的数据保密， 只在必要时与相关人员分 享。
绩效评估与反馈
评估标准
根据预先设定的绩效目标 和评估标准，对员工的绩 效表现进行评估。
反馈机制
及时向员工提供具体的、 建设性的反馈，帮助他们 了解自己的绩效表现及改 进方向。
04
采用360度反馈机制，多角度评 估员工绩效，提高评估结果的全 面性。
01 03
对策
02
制定明确的评估标准和流程， 减少主观性和偏见的影响。
奖惩机制不完善或执行不力
挑战：奖惩机制不明确或不公平，导致 员工积极性受挫，影响绩效表现。
加强对奖惩机制的宣传和培训，提高员 工对其的认知和理解。
定期公布奖惩结果，提高透明度和公信 力。
https://
2023 WORK SUMMARY
联想集团绩效管理介 绍
REPORTING
https://
目录
• 绩效管理概述 • 联想集团绩效管理体系 • 联想集团绩效管理的核心要素 • 联想集团绩效管理的实施流程 • 联想集团绩效管理的挑战与对策 • 联想集团绩效管理的未来展望
02
通过定期检查和评估，及时发现和解决绩效管理中存在的问题，
确保绩效管理体系的有效运行。
优化绩效管理流程
03
简化绩效管理流程，提高管理效率，降低管理成本，同时确保
管理决策的及时性和准确性。
加强员工培训，提高员工素质和能力
1 2 3
制定完善的员工培训计划
根据员工实际需求和企业发展战略，制定针对性 强、系统化的员工培训计划，提高员工的专业素 质和工作能力。
联想集团绩效管理与面谈步骤技巧实例ppt课件
绩效考核
绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
22
面谈准备指南
你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？
2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
6
与员工达成一致
1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望
2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受
制定实施计划
考核人：激励/反馈/辅导
双方达成一致
结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进
绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
3
目标确定
•制定工作目标（季/年） •制定实施计划 •双方达成一致
4
目标确定的SMART原则
S（Specific）
明确性
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
5
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
联想集团绩效管理与面谈
关注员工成长：提供具体建议、制定 发展计划、鼓励员工自我提升
准备充分：了解员工背景、业绩、期 望等，准备面谈提纲和问题
及时反馈：对员工的表现给予肯定或 改进建议，确保员工了解面谈结果
营造良好氛围：尊重员工、倾听员工意 见、保持开放心态
持续跟进：关注员工后续表现，提供 必要的支持和帮助
面谈时间：每年进行一 次，具体时间由公司统 一安排
面谈对象：所有员工， 包括管理人员和普通员 工
面谈内容：包括工作表 现、个人发展、职业规 划等方面
面谈结果：面谈结束 后，员工需要填写面 谈反馈表，反馈自己 的感受和建议，公司 会根据反馈进行改进。
面谈的技巧与注意事项
明确面谈的目的和主题，提前准备相关材 料和问题
联想集团的绩效管理理念：注重 员工个人发展和组织目标相结合， 强调绩效与薪酬的关联
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
重要性：有助于提高员工工作积 极性，促进组织目标的实现
联想集团的绩效管理实践：通过 定期的绩效评估和反馈，帮助员 工了解自己的绩效水平和改进方 向，同时为组织提供有效的人力 资源管理工具。
关注对方的反应和反馈，及时调整面谈内 容和方式
保持良好的沟通态度，尊重对方，倾听对 方的意见和建议
做好面谈记录，包括面谈时间、地点、参 与人员、主要内容等
注意语言表达，清晰、准确、有条理，避 免使用过于专业或复杂的词汇
面谈结束后，及时整理面谈记录，总结面 谈结果，提出改进建议和措施
01
联想集团的面谈实践与案例分析
面谈的目的与原则
目的：了解员工工作表现， 提供反馈和指导，促进员 工成长和发展
原则：公平、公正、公开， 尊重员工隐私，保护员工 权益
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
与员工达成一致
3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
- 争取资源实现团队目标
经纪人
公司内部的重点
公司外部的重点
- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准
- 提供及时精确的信息 - 控制质量
监理者
$
生产者 - 实现经营目标
政策驱动 目标驱动
- 满足客户的需要
协调员 指挥者
- 计划资源的 合理利用
控制
- 明确阐述目标 - 全盘考虑
3
绩效管理的流程
目标确定：
24
面谈前的准备（经理）
1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6.提前通知员工做好准备
25
面谈的建议步骤
1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标，考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6.探讨改进的方案
9
练习一——“制定目标”
练
习
牢记SMART原则
与
目标分解
实
双方达成一致
践
10
职责履行
被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励/反馈/辅导
11
绩效过程管理
过程管理
辅导
反馈
激励
12
何时需要辅导
新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求
13
辅导的步骤
第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导
19
反馈要具体
“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下 原因吗？”
“小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给 我们节省了半天的运输时间”
20
反馈要着眼于积极的方面
“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
26
面谈的技能
1.鼓励下属的参与 2.认真聆听员工的看法和意见 3.关注下属的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断
27
沟通的过程
要求：真诚，具体
22
绩效考核
绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
23
面谈准备指南
你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？
14
辅导时将工作分成阶段
1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性
15
练习二——“辅导”
练 聆听易于忘记 习 与 目睹有助于记忆 实 践 实习能够理解
16
反馈中的问题？
1.下属不接受你所建议的方法 2.你没有第一手的事实依据 3.下属没有能力改变的行为 4.下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议
绩效管理 与面谈
联想客户维修服务部
1
“管理”的定义 1.决定 做什么,然后 2.运用 别人去完成工作
2
经理的多重角色
- 认可并奖励业绩
- 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议
灵活性
- 不断提出反馈
- 员工发展
辅导员 创新者
- 倡导变化
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
促导者
动力
适应
- 影响高层领导的决策
职责履行：
制定工作目标（季/年） 被考核人：完成工作目标
制定实施计划
考核人：激励/反馈/辅导
双方达成一致
结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进
绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
4
目标确定
•制定工作目标（季/年） •制定实施计划 •双方达成一致
17
正面反馈
正面的反馈的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响
18
负面反馈
负面反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
7
与员工达成一致
1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望
2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受
5
目标确定的SMART原则
S（Specific）
明确性
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
6
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
21
练习三——“反馈”
正面的反馈
练 习 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期 与 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 实 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能 践性