薪酬体系和绩效管理体系
薪酬管理与绩效管理制度(7篇)
薪酬管理与绩效管理制度（7篇）最新薪酬管理与绩效管理制度（精选7篇）制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。
我们该怎么拟定制度呢？下面是小编整理的关于最新薪酬管理与绩效管理制度的内容，欢迎阅读借鉴！最新薪酬管理与绩效管理制度（篇1）一、总则第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工(试用工和临时工除外)。
本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。
二、工资结构第三条员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。
第四条工资包括:基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。
第五条固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。
固定工资在工资总额中占40%。
第六条绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。
绩效工资在工资总额中占0-60%。
第七条员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。
部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。
第八条员工工资扣除项目包括:个人所得税、缺勤、扣款(含贷款、借款、罚款等)、代扣社会保险费、代扣通讯费等。
三、工资系列第九条公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。
第十条管理层系列适用于公司总经理、副总经理。
第十一条职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。
第十二条项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。
第十三条生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。
第十四条营销工资系列适用于销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)。
四、工资计算方法第十六条工资计算公式:应发工资=固定工资+绩效工资实发工资=应发工资-扣除项目固定工资=工资总额×40%绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)第十七条工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务，依据岗位工资一览表确定其工资标准。
薪酬管理与绩效管理制度
薪酬管理与绩效管理制度一、引言薪酬管理与绩效管理制度是企业管理中非常重要的一部分。
薪酬管理是企业对员工工资、奖金、福利等方面的管理，是确保员工获得合理报酬的基础。
绩效管理则是对员工工作表现的评估和激励，是确保员工在工作中发挥最大能力的方法之一。
两者结合起来，能够帮助企业更好地激励员工，提高工作绩效，推动企业的发展。
二、薪酬管理制度1. 薪酬制度的设计薪酬制度是企业对员工工资和报酬的管理体系。
在设计薪酬制度时，需要考虑以下几个因素：市场薪酬水平、员工薪酬福利需求、企业业绩、员工绩效等。
一般来说，薪酬制度需要具有公正、透明、灵活的特点，能够激励员工、激发员工的工作积极性和创造力。
2. 薪酬制度的执行执行薪酬制度需要管理层和员工双方的努力。
管理层需要根据市场薪酬水平、企业业绩等因素来做出薪酬调整，保证员工的薪酬水平与市场接轨。
而员工则需要在工作中取得相应的绩效，拿到相应的薪酬报酬。
3. 薪酬制度的调整薪酬制度需要不断调整和改进，以适应企业发展和市场变化。
在薪酬制度调整中，需要充分考虑员工工资福利需求、企业业绩、市场薪酬水平等因素，力求让薪酬制度更加公正、合理、适应企业发展的需要。
三、绩效管理制度1. 绩效管理的目标绩效管理的目标是通过对员工工作表现的评估来激励员工，提高员工工作绩效，推动企业的发展。
一个好的绩效管理制度能够帮助企业识别和奖励高绩效的员工，提高员工的工作积极性和创造力。
2. 绩效管理的流程绩效管理的流程一般包括：（1）目标设定：通过与员工进行目标协商、确定员工工作目标和绩效标准。
（2）工作计划和执行：员工根据目标制定自己的工作计划，并按照计划执行工作。
（3）绩效评估：通过定期的绩效评估，对员工的工作表现进行评估。
（4）绩效奖励：根据员工的绩效评估结果，给予相应的奖励或激励措施。
3. 绩效管理的实施绩效管理需要通过员工和管理层的共同努力来实施。
员工需要确保自己的工作目标和绩效标准与企业的发展需要相适应，力争在工作中取得好的绩效。
薪酬体系和绩效考核办法
薪酬体系一、薪酬的构成1、员工的薪酬组成：１）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等）2)绩效工资:基本工资=４0%：6０％2、岗位分类:１)、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理)等等薪酬组成一般为:基本工资＋绩效工资+提成+其他2）、后勤类:仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等薪酬组成一般为:基本工资+奖金+其他3)、董事长、总经理或其他高级管理职位,实行年薪制薪酬组成：每月固定薪资＋年底奖金二、工资级别1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。
２、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同,进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。
此工资为岗位的一般工资。
3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为５个等级,分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。
４、正态分布的级别之间的比例暂定为１.2:1．1:1：０.9：０.8。
比如:文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1:１:０.９:０．8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为14４0：1320:10８0：9６0。
5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。
三、工资级别的评定及晋级１、工资级别每年年底进行一次评定,随年终的绩效考核完成。
２、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。
1)工作达到１年以上，在年度考评中获得５分,予以工资晋升一级。
2)工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分;在公司的管理岗位空缺时,优先考虑予以晋升。
工资级别不能再晋升时,可以享受上级别岗位的待遇。
３）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着,予以晋升一级。
4）工作达到5年以上,在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时,优先考虑予以晋升。
工资级别不能再晋升时,可以享受上级别岗位的待遇。
“绩效+薪酬”体系管理成本
“绩效+薪酬”体系管理成本大家好，本期为你分享的主题是——“绩效+薪酬”体系管理人力资源成本。
为加强绩效管理、提升人力资源成本管理效率，在企业中建立和运行绩效指标体系显得非常重要。
绩效指标体系能为人力资源成本管理明确评估标准，并确保考核指标得到更加细致的运用。
在实践中，如果成功搭建“绩效+薪酬”管理体系，将薪酬与绩效两者对接起来，建立完整的变动薪酬管理体系，能更有效地管理人力资源成本。
本节内容就为大家介绍如何通过三步，用“绩效+薪酬”体系有效管理人力资源成本。
结合绩效管理，主动改变薪酬结构就能有效降低人力资源成本。
以某企业的基础服务工作岗位为例，客服岗位年度总薪酬约为7万元，其中2000元左右为福利性薪酬，年末奖金和绩效奖金占20%。
此客服岗位每月发放薪酬4600元，年末奖金和绩效奖金共计13600元左右。
如果企业没有把绩效与薪酬管理综合考虑，把年末奖金和绩效奖金比重调整为30%，意味着其总额会上升到23000元，那该岗位员工的收入就会被延迟发放。
相比于按月发薪，员工的部分现金性收入会等到年末才能获得，这显然并不利于提升客服岗位的绩效和提升人力资源成本管理的效率。
其实，对类似的稳定岗位而言，在薪酬结构中调整、提高年度奖金和年度绩效，并没有太多的激励意义。
对产品附加值并不高的基础型员工而言，20%～30%的变动薪酬已经有很大的吸引力。
打造全面的“绩效+薪酬”管理体系，企业可以这样做：第一，把绩效考核、变动薪酬和调薪规定三者相结合，控制人力资源成本。
比如对绩效不良的员工，除降低其变动薪酬外，在季度或年度调薪时，也会控制调薪幅度或不调薪。
第二，把绩效考核结果与变动薪酬分配规定结合起来，控制变动薪酬的发放额度。
尤其是绩效在C以下的员工，变动薪酬就是不予全额发放。
例如，绩效为D的员工，按0.5的系数发放；绩效为E的员工，不予发放。
第三，为有效控制人力资源成本上升，绩效考核体系包含的奖励与激励方式，除了应与薪酬发放和调整挂钩，还应纳入更多的激励方式，如职位晋升、培训机会、奖励表扬、荣誉称号、重要性工作、岗位调整、参与目标设定等。
绩效管理与薪酬体系设计
《绩效管理与薪酬体系设计》✧【课程背景】➢日趋剧烈旳竞争环境中，能否实现企业人力资源旳系统化管理，并使其与企业战略充足整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。
➢从片面单一绩效考核演变为全面系统旳绩效管理，从单纯旳绩效管理转变为绩效与鼓励机制旳联动，已经是目前企业人力资源管理旳一大发展趋势，围绕企业旳发展战略，建立起支撑战略执行旳绩效管理与鼓励机制旳模块系统，也是目前诸多企业面临旳一种重大课题。
✧【课程目旳】➢本课程根据讲师二十余年来在国内多种不一样性质企业旳实战征询经验和独特旳人力资源管理思维，通过大量征询案例旳剖析和分享，从而到达协助企业中高层管理人员精确建立适合于自身发展以战略为导向旳绩效管理与鼓励机制联动旳模块系统旳目旳。
✧【课程特色】➢目前人力资源管理所面临旳最大难题是什么？➢以战略为导向旳人力资源管理包括哪些内容？➢基于战略旳绩效管理与鼓励机制怎样在企业中定位旳呢？➢未来旳绩效管理与鼓励又会朝着一种怎样旳方向发展？➢绩效管理与鼓励旳关键内容有哪些？✧【课程对象】➢企业中高层管理者、储备干部；➢各层级直线经理、人力资源管理者；➢需要提高能力旳有关职场人士等。
✧【课程形式】➢现场讲授、小组讨论、互动交流；➢模拟演习、实操体验、思索辩论；➢案例分析、角色饰演等。
✧【课程时间】➢全面精讲版：2天；➢重点浓缩版：1天。
【课程大纲】第一讲绩效与绩效管理【课程引导，案例分享】ACA企业，他们旳绩效为何失败呢？一、认识绩效1、绩效是什么2、绩效旳构成3、绩效旳特性4、为何要搞绩效5、绩效考核与绩效管理【课程现场，互动讨论】对绩效旳认识存在哪些误区？二、绩效考核旳工具与措施1、绩效考核措施旳分类【课程现场，案例分析】这样考核为何不对？2、素质特性型考核措施3、行为过程型考核措施1) 主观导向旳措施2) 客观导向旳措施4、成果业绩型考核措施5、综合全面型考核措施6、不一样绩效考核措施旳对比分析及其合用范围【课程现场，互动讨论】你所在旳岗位适合什么样旳考核措施？三、绩效管理旳系统构建1、绩效管理系统旳功能2、绩效管理系统旳构成3、考核指标子系统4、运作与推进子系统5、反馈提高与应用子系统6、绩效管理系统与其他系统旳联络【课程现场，互动讨论】1、什么叫系统，系统有什么特点？2、绩效为何要实行系统化旳管理？四、战略导向旳绩效管理1、MBO目旳管理法1）MBO由来与原理2）MBO旳实行过程和环节3）MBO旳常见问题与注意事项【课程现场，实操演习】针对施工目旳管理——倒排工期法2、KPI关键业绩指标1）KPI旳来源与内涵2）KPI旳提取与设计a) 战略地图b) 任务分工矩阵c) 目旳分解鱼骨图3）KPI旳原则4）KPI旳分解5）KPI旳常见问题与注意事项【课程现场，实操演习】针对某个岗位设计关键绩效指标3、BSC平衡记分卡1）BSC旳产生背景2）BSC旳内容构成3）BSC旳突出特性4）BSC旳战略应用与考核应用5）BSC旳应用前提和实行障碍【课程现场，互动讨论】1、绩效管理为何要以战略为导向?2、MBO、KPI与BSC旳区别于联络？第二讲绩效管理旳实行与推进一、从质量管理旳“戴明环(PDCA)”谈起——循环往复螺旋上升1、“戴明环(PDCA)”在绩效管理中旳应用2、“戴明环(PDCA)”在完毕绩效管理中旳作用和意义【课程现场，互动讨论】“戴明环(PDCA)”尚有那些应用旳领域？二、绩效计划1、以绩效目旳为源头旳目旳分解是绩效管理旳开始1）目旳分解旳常用措施2）目旳分解过程中旳注意事项2、针对分解了旳详细目旳旳行动计划是绩效贯彻旳基础1）基于绩效目旳旳行动计划旳制定措施2）行动计划制定旳技巧3、沟通交流在绩效计划中必不可少【课程现场，互动讨论】计划还不上变化，还要计划何用？三、绩效实行1、以行动计划为蓝本，按序推进1）遵照行动计划，要按部就班、循序渐进2）按序推进，要克服简朴急躁旳激进倾向2、上级同步跟踪，及时沟通，适时辅导1）为保障目旳顺利得以执行旳实时沟通措施与技巧2）推进员工实现目旳，保持员工工作积极性旳手段3、注意修正，条件支持，合适鼓励1）目旳执行过程中上级主管旳必要支持与条件保障2）目旳执行过程中员工鼓励旳技巧四、绩效考核1）目旳导向绩效考核旳常用措施2）绩效考核中常见旳偏差失误及其防备措施3）绩效考核过程中旳沟通交流与信息共享五、绩效改善1、绩效改善是绩效管理闭环原则旳重要体现1）绩效改善是绩效管理旳真谛2）绩效改善是前一种绩效循环旳终止，又是后一种绩效循环旳开始2、上级绩效改善辅导旳详细措施和环节1）绩效改善辅导旳详细措施2）绩效改善辅导旳详细环节3）针对不一样对象旳绩效改善辅导要注意旳问题【课程现场，角色饰演】对这样旳下属你应当怎样进行绩效指导？3、实行绩效改善旳行动计划是绩效进步不可或缺旳保证1）上级主管辅导员工制定绩效改善行动计划旳措施和环节2）上级主管要实时关注辅导员工克服处理绩效改善中旳障碍和困难3）上级主管要努力发明合适员工绩效改善旳环境气氛【课程现场，案例分享】海尔旳OEC管理六、绩效实行推进过程中旳常见问题1、高效沟通与双向交流是绩效旳基础2、尊重互信与坦诚公正是绩效旳前提3、循序渐进与水到渠成是绩效旳保障4、循环往复与螺旋上升是绩效旳追求5、共享、共议、共识、共决、共为、共赢是绩效旳流程第三讲员工鼓励旳理论与实践一、什么是鼓励1、鼓励是什么2、鼓励旳原理二、鼓励旳理论1、需要层次理论2、双原因理论3、需要类别理论4、公平理论5、期望理论6、目旳设定理论7、强化理论【课程现场，互动讨论】这些鼓励理论之间存在什么样旳联络？三、员工鼓励旳措施和手段1、鼓励旳分类：1) 长期鼓励/短期鼓励2) 物质鼓励/精神鼓励3) 内部鼓励/外部鼓励4) 正向鼓励/负向鼓励5) 内容鼓励/过程鼓励2、针对不一样员工旳鼓励1) 针对不一样层次等级员工旳鼓励2) 针对不一样部门岗位与工作性质员工旳鼓励3) 针对不一样绩效水平员工旳鼓励4) 针对不一样素质特性员工旳鼓励5) 针对不一样年龄阶段员工旳鼓励3、常见旳非薪酬鼓励旳措施1) 组织鼓励与团体鼓励2) 荣誉鼓励与楷模鼓励3) 成长鼓励与目旳鼓励4) 精神鼓励与情感鼓励【课程现场，互动讨论】哪种鼓励旳手段最佳最优？四、员工鼓励旳原则1、针对性与明确性2、及时性与时效性3、合理性与必要性4、兼顾性与平衡性5、差异性与区别性6、足够旳力度五、员工鼓励旳误区1、鼓励就是奖励 / 鼓励就是发钱2、同样旳鼓励可以合用于任何人3、总会有一种鼓励手段是最佳旳4、只要建立鼓励制度就能到达鼓励效果5、鼓励一次就行了，老搞就烦了【课程现场，互动讨论】你还能想到哪些鼓励旳错误？六、绩效管理与员工鼓励旳联动1、绩效与鼓励有机循环2、绩效与鼓励循环旳注意事项3、绩效管理成果旳其他应用第四讲员工薪酬与薪酬体系旳设计一、什么是薪酬1、薪酬是什么2、薪酬、工资、福利旳区别与联络二、薪酬旳理论1、现代西方工资决定理论2、劳动力供求模型旳理论修正3、工资效益理论4、全面薪酬理论三、现代企业旳薪酬方略1、跟随型薪酬方略2、领先型薪酬方略3、滞后型薪酬方略4、混合型薪酬方略四、工资制度1、岗位工资制2、技能工资制3、绩效工资制4、特殊群体旳工资设计5、经营者年薪制6、宽带式工资五、薪酬体系旳设计1、薪酬体系旳构成2、薪酬体系设计旳原则3、薪酬体系设计旳环节4、薪酬体系设计旳技巧5、薪酬体系设计旳注意事项【课程现场，提问答疑，互动讨论】【课程结束】。
零售行业绩效管理体系与薪酬分配体系
升服务质量。
03
重视团队合作
零售行业的运营需要各个部门之间的紧密合作，因此绩效管理体系需要
强调团队合作和跨部门协作。通过评估团队目标完成情况、团队协作能
力等，鼓励员工更加关注团队整体绩效。
零售行业绩效管理流程
设定目标
根据企业战略和年度计划，制定明确的绩 效目标，包括关键绩效指标（KPI）和期 望达到的目标值。
1 2
定期审查和更新绩效和薪酬体系
零售企业应定期审查和更新其绩效和薪酬体系， 以适应市场变化和公司发展需求。
建立反馈机制
为员工提供一个反馈机制，以便他们能够表达对 现行体系的看法和建议。
3
激励员工参与
激励员工参与绩效和薪酬体系的改进过程，以提 高员工的认同感和参与度。
完善绩效与薪酬体系的配套制度建设
方案缺点
可能会导致部分员工为了追求 高岗位等级而忽略自身能力的
提升。
基于市场的薪酬分配方案设计
方案目标
确保员工的薪酬水平与市场价 格相匹配，提高员工竞争力。
方案内容
根据市场调查数据设定薪酬标 准，确保员工的薪酬水平不低 于市场平均水平。
方案优点
确保员工的薪酬水平与市场价 格相匹配，提高员工竞争力。
为员工提供培训和发展机会，提高员工的 技能和知识水平，增强员工的竞争力。
03
零售行业员工绩效考核指 标设计
销售人员的考核指标设计
销售额
根据销售人员的销售额，评估其业绩情 况，并激励其提高销售量。
销售利润
结合销售额和利润，评估销售人员的综 合业绩，引导其提高利润水平。
新客户开发
鼓励销售人员积极开发新客户，扩大销 售网络。
制定明确的绩效和薪酬目标
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效管理体系（一）绩效管理的目的绩效管理的主要目的是通过对员工工作表现的评估和反馈，激励员工提高工作绩效，实现组织目标，并为薪酬分配、晋升、培训等人力资源管理决策提供依据。
（二）绩效管理的流程1、设定绩效目标与员工沟通组织的整体目标和部门目标。
根据部门目标和员工的岗位职责，共同确定员工的个人绩效目标。
确保绩效目标具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
2、绩效辅导与沟通上级主管定期与员工进行沟通，了解工作进展情况。
提供必要的指导和支持，帮助员工解决工作中遇到的问题。
及时纠正员工的偏差，确保工作方向的正确性。
3、绩效评估选择合适的评估方法，如 360 度评估、关键绩效指标（KPI）评估等。
收集绩效数据，包括工作成果、工作质量、工作效率等方面的信息。
按照预定的评估标准和权重，对员工的绩效进行客观、公正的评价。
4、绩效反馈及时将绩效评估结果反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
与员工一起分析绩效优点和不足，共同制定改进计划。
5、绩效结果应用将绩效结果与薪酬调整、奖金分配、晋升机会等挂钩。
针对绩效不佳的员工，制定培训和发展计划，提高其工作能力。
（三）绩效评估的方法1、 360 度评估从多个角度对员工进行评估，包括上级、同事、下属和客户等。
能够全面了解员工的工作表现和能力，但评估过程较为复杂，需要较高的组织协调能力。
2、关键绩效指标（KPI）评估根据组织的战略目标和部门职责，确定关键绩效指标。
通过对关键绩效指标的完成情况进行评估，衡量员工的工作绩效。
具有明确的目标导向，但可能导致员工过度关注指标而忽视其他重要工作。
3、目标管理（MBO）评估员工与上级共同制定工作目标，并定期评估目标的完成情况。
能够激发员工的主动性和创造性，但目标的设定需要科学合理。
（四）绩效管理中常见的问题及解决方法1、绩效目标不清晰加强与员工的沟通，确保员工理解绩效目标的内涵和要求。
薪酬及绩效管理体系方案
薪酬及绩效管理体系方案薪酬及绩效管理体系方案一、背景介绍薪酬及绩效管理是任何组织中不可或缺的管理环节之一，它直接关系到员工的积极性、团队的凝聚力和组织的发展。
本方案旨在设计一个合理、公正、有效的薪酬及绩效管理体系，通过具体的激励和奖励机制，提高员工的工作积极性和绩效水平，增强组织的竞争力。
二、目标设定1. 建立一套公正、透明、有竞争力的薪酬体系，促进员工的努力工作和创新实践。
2. 搭建一套科学的绩效评估体系，准确测评员工的工作表现和贡献。
3. 设立合理的薪酬激励机制，鼓励员工提高工作效率和职业发展。
4. 加强沟通与反馈机制，使员工能够清楚了解自己的绩效状况和发展方向。
5. 提升组织整体的竞争力和绩效水平，实现可持续发展。
三、薪酬管理1. 薪酬体系设计根据岗位职能、工作内容和市场薪酬水平，设计一套合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
确保薪酬水平与员工的工作表现和市场价值相匹配，既能吸引优秀人才，又能激发员工的工作动力。
2. 薪酬福利制度完善制定完善薪酬福利制度，包括社会保险、住房公积金、年终奖金、节日福利等，确保员工权益的保障和福利待遇的合理性，提高员工的生活品质和工作满意度。
3. 调薪与晋升机制建立科学合理的调薪与晋升机制，考虑员工的工作表现、工作年限、学历背景等因素，为员工提供晋升和发展的机会。
同时，设立一套客观的评估标准，确保绩效考核结果的公正性和客观性。
四、绩效管理1. 目标设定与追踪制定明确的工作目标和绩效指标，与员工进行目标约定，并定期追踪和评估实际完成情况。
通过设定具体、可量化的绩效目标，明确员工的工作方向和职责，提高员工的投入度和绩效有效性。
2. 绩效评估与考核建立多元化的绩效评估体系，包括自评、互评和上级评估等方式，综合考量员工的工作成果、工作态度、团队协作和能力提升等方面。
评估结果要经过多方核查和反馈，确保公正、客观和有效。
3. 激励与奖励机制根据员工的绩效评估结果，设立激励和奖励机制，包括绩效奖金、晋升机会、专业培训和岗位拓展等。
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5、在充分分析xx业务及人员特点的前 提下，选择适合xx的长期激励方案 （长期激励分配及支付方法）
6、根据职位重要性和业务特点确定不 同职位的浮动比例
薪酬水平
•xx集团的整体薪酬水平应在重 庆同行业中的位置
•各职位薪酬在xx集团中的相对 水平
确定薪资水平的两维准则
强
薪酬水平
合理的薪资
外 部
体系
竞
争
性
弱
低
高
内部公平性
• 通过前期访谈和资料分析初步得知，xx内部职位薪酬存在 差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部 分员工认为多劳多得的原则没能体现。
• xx建议通过职位评估建立xx内部职位价值体系，对中高层 進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立 内部公平性。
102,515 117,632
25%分位 8,883 10,162 11,625 13,299 15,213 17,404 19,910 22,776 26,056 29,807 34,099 39,009 44,625 51,050 58,401 66,809 76,429 87,433
100,022 114,424 130,899 149,746 171,307
中位数 11,294 12,957 14,865 17,055 19,567 22,448 25,754 29,547 33,899 38,892 44,619 51,191 58,730 67,380 77,304 88,689 101,751 116,736 133,929 153,654 176,284 202,247 232,033
75%分位 13,848 15,973 18,424 21,251 24,512 28,274 32,612 37,617 43,389 50,048 57,728 66,586 76,804 88,590 102,184 117,865 135,952 156,814 180,878 208,635 240,651 277,580 320,176
通过行业、区 域市场薪酬数 据收集，建立 薪酬竞争性分 析和设计的基 础
根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析
凯捷客户举例
薪酬竞争性现状分析
90P 75P 50P XX客户薪酬水平 25P
结论： 关键职位薪酬低于市平均 水平，市场竞争力弱；
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；
基于改善指向，xx薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方 面来展开
薪酬体系改善指向
1、调查市场薪酬水平，结合xx行业定 位，设计不同职级的薪酬策略和参 数
2、设计适合xx实际的薪酬带宽，制定 对位入级标准
3、制定薪酬管理制度，明确薪酬升降 的条件及方法
内部访谈摘要
• “整体薪酬待遇偏低，重要工作岗 位人员的工资水平调整不到位。专 业技术人员的待遇不足够吸引”
• “薪酬在杭州同行业中处于中等偏 下水平”
• “个人薪酬水平04年10月之前与杭 州差得很多，10月后调整后接近平 均水平”
• …….
xx薪酬水平是否具有竞争力？
行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础
某手机分销企业市场薪酬调查举例
职位等级 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62
10%分位 5,706 6,547 7,512 8,620 9,891 11,350 13,023 14,944 17,147 19,676 22,577 25,906 29,727 34,110 39,140 44,912 51,534 59,134 67,80,945 24,059 27,635 31,744 36,463 41,883 48,109 55,261 63,476 72,913 83,752 96,202 110,503 126,931 145,800 167,475 192,371 220,969 253,818 291,550 334,892 384,676
薪酬考核体系
目录
薪酬体系 绩效管理体系
调研/访谈中发现的主要问题
1. 外部竞争性
部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；
2. 内部公平性
按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；
3. 激励性
1.尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；
4. 长期性
需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；
职位评估的目的是帮助xx集团评定各职位在公司里的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系
薪酬水平
内部管理
外部比较
• 实现部门内外部职位的价 值平衡
• 建立薪资级别的基础 • 作为薪酬支付政策的依据
职位评估 可以解决的
问题
• 建立与市场同类型职位挂 钩的纽带
• 提供与外部职位薪酬比较 的依据
部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足
薪酬体系
薪酬结构
•xx员工薪的组成部分 •各薪酬结构组成部分之间
的比例关系。确定原则
设计xx整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性
• xx通过前期访谈得知，xx目 前整体薪酬水平在重庆同行 业中处于中等水平。
• 在项目第二阶段，xx需明确 集团薪酬水平整体定位，并 提供重庆当地同行业的薪酬 数据，为设计薪酬水平提供 参考，以保证xx薪酬水平的 外部竞争性。
按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳
内部访谈摘要
•各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产 各部门应有区别，不应该一刀切。
平均数 11,919 13,687 15,717 18,049 20,726 23,800 27,330 31,384 36,039 41,385 47,524 54,573 62,668 71,963 82,637 94,895 108,971 125,134 143,696 165,010 189,486 217,593 249,868