人力资源招聘管理体系.ppt
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人力资源管理员工招聘与录用ppt课件
第二节 员工招聘准备
一、制定招聘计划与招聘预算 （一）招聘计划
1．分析组织的人力资源需求 可以用“七W”的方法： Wh0——招聘谁。 Why——为什么要招聘 What——招聘来干什么 When——什么时候招聘。 Where——到哪里去招聘 Whom ——为谁招聘
HoＷ——怎样去招聘
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7
招聘的理论准备----能岗匹配原则
在其所在的当地市场上招聘文职办事
人员和操作工人。
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21
三、准备招聘工具 （一）招聘表格 （二）招聘软件 四、发布招聘信息 （一）招聘信息发布的原则 （二）招聘信息发布的时间 招募日期的计算公式为： 招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗
培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始
到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。
经验丰富的管理者。
空降兵陷阱
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17
招聘广告的AIDA四点法
A（Attention）-引人注意 I（Interest）- 激发兴趣 D（Desire）- 产生欲望 A（Action）- 促使行动
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18
就业中介
（1）猎头
向猎头公司说明所需要哪种人才及其理由；了 解猎头公司开展人才搜索的范围；了解猎头公司直 接为你服务的人的能力；事先确定服务费用和支付 方法；精心选择－－信誉好，与特定熟悉情况的顾 问建立联系，并对猎头公司有所监督；向这些猎头 公司以前的客户了解其服务的实际效果。
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
☺ 开放式：有助创新 ☺允许申请人强调他认为重
要的东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西
可以添油加醋
招聘体系设计方案(共 34张PPT)
七、招聘广告的有效性
1. 2. 3. 好的招聘广告的特点 招聘广告的内容 招聘广告的包装
好的招聘广告的特点
• • • • • 内容完整 语言简练 注重素质表述 版式新颖 不带有歧视性条款
招聘广告的内容
1. 2. 3. 4. 5. 6. 企业简介 工作内容 任职资格 工作地点 应聘方式 其他事项
1周 1000-3000
2周 500-5000
基/中层岗位
综合性 非专业/专业 基层岗位 基层岗位
3周 300-50000 1周 1周 岗位月薪 0-100/人
电台广告
10%
2周
2000以上
基层岗位
各种招聘渠道的使用频率和效率
各种招聘渠道的使用频率和效果（N=83）
各种招聘渠道 在杂志上做广告 工作场所及其它地方张贴广告 在电视上做广告 职业中介机构 猎头公司 主动求职者 招聘讲座 使用频率（满分5分） 1.52 2.23 1.30 2.22 2.06 2.83 2.22 效果（满分5分） 2.33 2.48 2.63 2.92 3.07 3.09 3.19
招聘计划书的内容
• • • • • • • • 招聘职位 招聘渠道 招聘成本 选拔流程 测试项目 考官构成（人员配合） 招聘周期 领导审批
某公司的招聘计划书
招聘过程的相关者分析
人力资源部
一线主管
招聘工作的相关者
外部顾问
领导者
人力资源部HRD的职责：
• 受理业务部门提出的招聘需求申请 • 客观评估招聘要求，并判断是否真正需要招聘 • 招聘渠道与成本分析
简要介绍企业的历史沿革、主要产品及企业使命等。
简要说明招聘岗位的主要工作任务或工作行为。 岗位要求的经验、知识、能力技能、资格、个性特征。 岗位任职人工作的主要地点。 传真、电子邮件或其他方式。 报名截止时间等其他信息。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
华为的人力资源管理(共35张PPT)
• 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相 应政策，以促进国际业务的拓展。
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
人力资源管理体系课件(PPT 44张)
级别2 管理可控
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
人力资源招聘与配置管理体系
2 人力资源供需分析
3 人力资源会计
准备有关信息资料
人力资源供给预测
人力资源需求预测
确定人员净需求 确定人力资源目标
制定具体规划 规划审核与评估
4
职位
缺口
高级主任专 业师
3
高级专业师 3
专业师
6
助理专业师 7
业务经理
1
职员
1
示例：2007年总部人力聘任补充计划
来源 方式 人数 到位所需时间 招聘时间 招聘渠道
12
一、人力资源规划
1
规划流程
2 人力资源供需分析
3 人力资源会计
13
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
操作 准备 实施 技巧
概念
根据胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标 准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方 式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法
优劣
信息完整、深入； 非言语行为；
第一手资料；
ₓ 面试官因素； ₓ 主观经验扭曲信息；
35
五、甄选方法
1 申请表 2 面试 3 心理测评
基本介绍
能力测验
人格测验
态度测验
应用管理
简 介 职业兴趣测验
样例
R-现实型 你曾经将钢笔全部拆散加以清洗并能独立 地将它装配起来吗? I-研究型
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
人力资源管理案例分析招聘ppt课件
崇“求稳求实，团结协作，持续创新”的企业精神，要求员
工奉行“公司至上、团队至上”的文化理念。近一年来，
MJ公司在技术开发和市场开发两方面都受到了竞争对手的
有力挑战，所以他们需要高层次的人才。这也是佛朗西斯亲
自主持这次面试的原因之一。从目前的情况看来，佛朗西斯
对三个人的简历和专业情况都很满意，已经作过的几个测评
问：如果你的研究项目失败你会怎样？
答：A 再换一个就是。我说过，不论做什么 我都会成功的。
B 多找一找原因，从技术上、市场上、材料、 仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如 果有前景，有市场，当然应该做下去。
C 我研究过了，这个项目的前景非常好。我 会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困 难。
按照江城公司一贯的“忠诚于企业”的用人原则， 有着这样一份履历的人是不予考虑的，何况是市场 部经理这样的一个重要职位。但刘青准备进一步考 察这个张凯，原因有二：一是因为张璇的推荐。张 璇是一个出色的财务专家，到公司不到四年，已经 在好几个项目上以她的精打细算为公司节约了近1/4 的成本，她出众的理财天赋和精确的核算得到了大 家的认可。另外一个原因是张凯的出身。刘青注意 到张凯出生于一个军人家庭，父亲是高级军官，母 亲是军校的教授。一般情况下，这样出身的人有着 严格的家教和良好的职业道德。他的频繁跳槽一定 有着独特的原因。
项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力
及解决问题的能力等也做出了不错的结论。今天，佛朗西斯
打算着重对他们在责任感、团队协作、敬业精神以及克服困
难的情况等方面作一番研究，希望他们能符合企业文化的要
求。如果顺利的话，佛朗西斯愿意将他们三个都留下。
10分钟后，佛朗西斯和其他四位专家一起开 始了对A、B、C三个人的面试交谈。谈话中， 除了一些话题就个人情况密切相关外，有几 项重要的提问对三个人是相同的，但是回答 却大相径庭。
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招聘管理的内容
人力资源结构 人力资源数量 人力资源质量 人力资源招聘成本
招聘管理的环节
招聘计划编制 用人标准制定 招聘团队组建 招聘渠道选择 招聘宣传方式
人才测评与甄选 新进人员安排 招聘成本管理
编制招聘管理制度
招聘管理与人力资源管理
人力资源规划
绩效管理
职务分析
招聘
薪酬管理
组织结构设计
培训开发
选择招聘信息的发布时间与发布渠道
招聘计划的编写步骤 (二)
初步确定招聘小组； 初步确定人才甄选测评方案； 明确招聘成本预算； 编写招聘工作时间表； 草拟招聘广告样稿。
制定用人标准
认识用人标准 用人标准的制定 用人标准的制定案例
用人标准综述 (一)
制定用人标准的意义 制定用人标准的内容
知识方面的要求 经验方面的要求 技能方面的要求 心理方面的要求 生理方面的要求
高科技企业用人标准
深圳中兴公司的用人标准强调： 认同企业文化； 突出的专业技能； 良好的综合素质； 过硬的外语水平。
北大方正需要的是： 既具备专业知识和技能 而且还具有较强的沟通能力 团结协作能力 创新能力 学习能力
知名企业用人标准
联想用人观----少用同一学校 微软----任用有冒险精神的人 英特尔-----得3分的人也许更可取 世界银行-----起码要跳过3次槽 宝洁---热心社会活动者优先 摩托罗拉的人才标准-----三个层面的标准
分类
优点
减少企业用人风险 内 对内部员工激励
降低招聘成本 招 人事手续简单
新观点、新方法 外 挑选空间大
节省培训费用 招 树立良好的形象
缺点
抑制个体创新 不利部门团结合作 引起员工竞争，不利协作 培训上不经济 出现“不求无功，只求无过”的
心理
筛选难度大，时间长 招聘成本高 人才风险大 员工适应慢
内部招聘渠道的选择
用人标准综述 (二)
影响用人标准的因素
• 不同国家文化 • 不同行业文化 • 不同企业文化 • 不同职务特点 • 不同职能等级
用人标准制定的步骤
分析所在国家、行业及自身企业文化，制定宏 观的用人要求 不同性质企业用人标准参照举例: 外资企业\国有企业\高科技企业\知名企业 分析不同职务职能，制定相关职务职能的用人 要求 不同职务类型人才用人特点举例
招聘人员应具备的条件
具有知识气质 整洁的衣着和得体的举止 良好的语言表达能力 会“察言观色” 具有“亲和力”
业务内行 良好的EQ 高效 有强烈的责任心 服务意识
招聘者应具备的特殊技术
设计招聘环境的技术 设计面试问题的技术 策略性谈话 • 寻找思想交汇点
八步面谈法 观察的技术 • 观察的三种类型（分析型、综合型、 分析综合型） • 观察的两个着眼点（体态语言、习惯动作） 导谈话的技术 控制面试进程的技术 熟悉相关的人员测评技术
招聘团队组建的原则
知识互补 经验互补 能力互补
个性互补 性别互补 年龄互补
招聘团队的来源
➢ 人力资源部 ➢ 用人部门 ➢ 公司总经理 ➢ 公司相关专业人员 ➢ 招聘专家
选拔和培养合适的招聘者
招聘人员特点 招聘人员应具备的条件 招聘者应具备的特殊技术
招聘人员特点
❖ 公众性 ❖ 代表性 ❖ 推销性 ❖ 权威性
不同职务类型人才用人标准
高瞻远瞩的领袖人才 百折不挠的领军人才 足智多谋的策划人才 出类拔萃的技术人才 精力充沛的营销人才 忠于职守的业务人才
能言善辩的社交人才 求真务实的管理人才 明察秋毫的监察人才 优秀的人力资源经理 独当一面的女性人才
组建招聘团队
认识招聘团队 • 组建招聘团队的目标和意义 • 招聘团队组建的原则 • 招聘团队的来源 组建招聘团队 • 选拔和培养合适的招聘者 • 招聘团队的管理
组织文化
职业管理
招聘计划的内容
人员需求清单 招聘信息发布的时间与渠道 招聘小组人选 应聘者的考核方案 招聘的截止时间
新员工的上岗时间 招聘费用预算 招聘工作时间表 招聘广告样稿
招聘计划的结构和形式
根据招聘工作的对象分类 根据招聘的来源分类 根据招聘工作的时间性分类
招聘计划的编写步骤 (一)
获取人员需求信息,人员需求一般有下列情况: 人力资源计划中明确规定的人员需求信息； 企业在职人员离职产生的空缺； 部门经理递交的招聘请，并经相关领导批准。
外部招聘 网络招聘 现场招聘 学校招聘 猎头招聘 中介所招聘 传统媒体 熟人推荐
内部招聘 内部晋升 内部调动
选择招聘渠道考虑因素
招聘效率 招聘对象 人才层次
地区范围 成本大小 宣传意识
如何进行招聘渠道的选择
招聘渠道内、外部的选择 内部招聘渠道的选择 外部招聘渠道的选择 实施各招聘渠道应注意
招聘渠道内、外部的选择
招聘管理系统概论
• 招聘管理的相关概念 • 招聘管理的目标和意义 • 招聘管理的内容 • 招聘管理的环节
招聘管理与人力资源管理
招聘管理的相关概念
招聘者
招聘 应聘
应聘者
招聘管理
招聘管理的目标和意义
为企业输入所需求人才，实现合理配置。 扩大企业宣传力度，提高企业对外形象 。 降低人力资源招聘成本。 是人力资源管理的其他环节有效运作的前提。
招聘团队的管理
明确招聘团队的目标和分工 熟悉招聘相关事项、标准 坚持招聘录用的原则 避免招聘误区
选择招聘渠道
认识招聘渠道 招聘渠道的选择 不同人才招聘的渠道组合案例 选择招聘渠道的误区
认识招聘渠道
选择招聘来源和渠道的意义 • 招聘的来源和渠道类型 • 选择招聘渠道考虑因素
招聘的来源和渠道类型
人力资源招聘与选拔
人力资源招聘与选拔
第一节：招聘管理系统概论 第二节：编制招聘计划 第三节：制定用人标准 第四节：组建招聘团队 第五节：选择招聘渠道
人力资源招聘与选拔
第六节：策划招聘宣传 第七节：实施人才甄选与测评 第八节：新人试用决策、就位与培训、试用考评 第九节：管理招聘成本 第十节：制定招聘管理制度 附 录：招聘中表格及招聘制度
外企用人标准
在校表现良好； 注重团队精神； 有吃苦耐劳的实干精神； 有创新精神； 较高的外语水平； 良好的道德品质。
国企用人标准
良好的思想政治素质，具备强烈的事业心和责任 感； 一专多能，全面发展； 良好的外语计算机技能，英语至少过四级，计算 机要过二级； 良好的心理素质和较强的适应能力； 较强的社会工作经验和交际能力。