第四章 国际企业的经营环境和跨文化管理
企业全球化经营与跨文化管理(Enterprise globalization management and cross-cultural management)
企业全球化经营与跨文化管理（Enterprise globalization management and cross-cultural management）Former ge CEO Jack Welch (Jack Welch) once said: "the reality of globalization has become a not allow to ignore. Success for enterprises (performance) of only one standard: the international market share. Successful companies often depend on all over the world to find markets and win." As the world's accelerating economic globalization, the market is no longer a market within the country, customers are no longer the one within a country of consumers, enterprises face the external business environment has become the world, beyond national borders. Only success in the world market can be called a real success. Enterprises "go out", the development of globalization has become an inevitable development trend.Globalization management, enterprise is facing one by one with his or her home country has a lot of differences between the production and operation environment, including economic environment, political environment, legal environment, social environment, cultural environment and so on. But the cultural environment for the enterprise's operation, its influence is omni-directional, whole system, whole process. This is because the culture is the sum of social life, it includes such as general behavior, beliefs, values, language, and lifestyle factors such as social members, it is also an area people's values, characteristics or behavioral characteristics. In the business operation of different cultural backgrounds, the most important thing is to understand the difference between consumers' ideas, values and social needs. Because itself is a business in order to meet customer demand, when the demandto a great extent, on the basis of the culture, the enterprise should try to understand to explore the cultural norms of the market. Thus it can be seen that the cross-cultural difference of the enterprise's operating environment is the inevitable problem that enterprises must encounter in the global operation. Therefore, the success or failure of cross-cultural management is the key to the success or failure of enterprise globalization.One, cross-cultural management is the core of enterprise's globalization managementCross-cultural management is also known as "cross-cultural management", namely in global operations, the subsidiary company the culture of the host country to take inclusive management methods, in cross-cultural conditions overcome any heterogeneous culture conflict, and used to create a unique business culture, to form effective management process. Its aim is to design in different cultural atmosphere in the form of a feasible organizational structure and management mechanism, seek beyond the cultural conflict in the management process of corporate goals and to sustain employees with different cultural backgrounds to a common code of conduct, to maximize control and make use of the potential and value of the enterprise. Only successful cross-cultural management can enable the enterprise to operate smoothly, enhance its competitiveness and expand its market share.Secondly, enterprises should adopt the correct concept of cross-cultural managementFirst, enterprises that operate globally must recognize and understand the objective existence of cultural differences between countries, and pay more attention to learning and understanding other languages and cultures. This is a necessary condition for enhancing the ability of cross-cultural management. Understanding cultural differences has two meanings: one is to understand how the host culture influences the behavior of local employees.The second is to understand how the culture of the motherland influences the behavior of the local managers. Different approaches are needed to overcome different types of cultural differences. For example, conflicts arising from different management styles, methods or skills can be overcome by mutual imparting and learning; Conflicts arising from different habits and ways of life can be solved through cultural exchanges... It is. Only by grasping different types of cultural differences can we find appropriate ways to solve cultural conflicts.Next, should dialectically treat cultural differences, in its flip side at the same time should also see its advantageous one side, and properly and make full use of differences of different culture, and to create an opportunity for enterprise business development. Such as guangzhou Honda automobile company general manager said: "we enterprise internal contradictions quite a lot, but it also has a good side. We choose partners in China, always like to choose a few thoughts with us different partners, which we often happen opinions of the collision, the collision of different ideas will generate new ideas, thus creating Honda's new corporate culture." According to theexperience of the general manager, as long as it can correctly treat contradiction and conflict of different culture, not only won't make it become an obstacle to the business, it will make it become the driving force for the development of the enterprise and the source of innovation.In addition, it is important to fully realize that the key to cross-cultural management is the management of people and the implementation of the cross-culture management of the whole staff. On the one hand, cross-cultural management purpose is to make the different cultural fusion, form a kind of new culture, and the new culture of all members only rooted in the enterprise, through the enterprise member of thoughts, values, behavior to reflect, to achieve the purpose of cross-cultural management, cross-cultural management will become a mere formality. , on the other hand, in a global business enterprise, the enterprise culture of the parent company can through the enterprise products, business model, such as branch abroad, but more is through the familiar management personnel transferred abroad branch of enterprise culture, so the globalization management enterprise in cross-cultural management must emphasize the management of people, to make management personnel to understand both the parent company of the corporate culture, and to choose to have cultural integration ability of operation and management personnel to the overseas branch as the important role of cross-cultural management, but also to strengthen the culture of all the members of the enterprise management, make the new culture really play its important role in the management, so that the globalization management enterprise in competition with foreign enterprises in a dominant position.The strategic choice of enterprise cross-cultural management(I) localization strategy: the management of cross-cultural management based on the principle of "thinking globalization and localization of action". Foreign enterprises in the global business need to hire a significant number of local employees, as local employees familiar with local customs, market dynamics and the various government laws and regulations, and with the local consumer easy to reach a consensus. Hiring local staff will not only save some money but also help it expand and gain a foothold in the local market.(2) the cultural compatibility strategy: according to the degree of compatibility of different cultures, there are two strategies: 1, the parallel compatible strategy of culture.This is the highest form of cultural compatibility, which is traditionally called "cultural complementarity". That is, the culture of the foreign subsidiary is not the culture of the mother country. This country culture and host country although there are huge cultural differences between cultures, but not repel each other, complement each other, running at the same time in the operation of the company, can give full play to the advantages of cross-cultural. 2. Implicit to the two principal culture of the peaceful compatible strategy. That is, managers deliberately blur cultural differences in their business activities, and hide the main culture that is the most likely to lead to conflict in the culture, and preserve the relatively flat and insignificant parts of the culture. People of different cultural backgrounds can coexist in harmony in thesame enterprise. Even if differences of opinion are divided, it is easy to compromise and coordinate through the efforts of both sides.(3) the cultural innovation strategy: the parent company of the enterprise culture and the foreign branch of local culture for effective integration, through various channels to promote mutual understanding of different cultures, adapt, merge, and on the basis of the parent company culture and local culture to build a new kind of corporate culture, in the management of the foreign branch based on the new culture. This kind of new culture keeps the characteristics of its parent company's corporate culture, and adapted to the local cultural environment, is different from the parent company of the corporate culture, and different from the local culture, but the combination of the two cultures. This not only enables the global operation of enterprises to adapt to the cultural environment of different countries, but also greatly enhances the competitive advantage.(4) cultural aversion strategies: when the home country culture and the culture of the host country, there are huge differences between the culture of the country while accounting for the subject status of the entire operation of the company, can't ignore or neglect the existence of the host country culture, to the subsidiary managers appointed by the parent company, should pay special attention to major differences in the culture to avoid, do not cause each other in the "sensitive" the conflict of culture. Special attention should be paid to respect for local beliefs in countries with strong religious forces.(5) cultural infiltration strategy: cultural infiltration isa process that requires long observation and cultivation. Multinational company sent to the work of management, based on its home country culture and host country different culture background, not trying to force local employees to obey his or her home country in a short time of human resource management mode. But through his or her home country cultural advantage, which is formed by the powerful economic strength for the company's local employees gradually cultural infiltration, make home culture in imperceptible in, the host country staff gradually used to the home country culture and slowly become actors and maintainer of the culture.(6) with the aid of a third party culture strategy: multinational companies in other countries and regions of global operations, due to his or her home country culture and the culture of the host country, there are huge differences between the multinational company can't completely adapt to in a short time by the huge cultural differences to form a completely different from the home country of the host country's business environment. Then adopted by the multinational corporation management strategies are often with the help of a more neutral, and the culture of the country has reached consensus on the part of the third party to control in the host country subsidiary management culture.This strategy can avoid direct conflict between the culture of the motherland and the culture of the host country. Such as European multinational companies want to set up a subsidiary in the americas, such as in Canada can traverse to the child'sfirst overseas headquarters in ideas and management is the internationalization of the United States, and then through the headquarters in the United States for unified management of all subsidiary in America. And multinational companies in the United States wanted to set up subsidiaries in South America, can traverse to the child's first overseas headquarters and the international idea and economic model more close to Brazil, then through a subsidiary in Brazil's headquarters in South America the other subsidiary of unified management. This with the help of a third country culture on home country managers don't understand the host country subsidiary management can avoid the senseless waste of money and time, make the subsidiary in the host country's business activities can be quickly and effectively.(7) occupation type strategy: is a kind of extremecross-cultural management strategy, is a global marketing enterprise in foreign direct investment, directly to the corporate culture of the parent company forced injection of branches overseas, to eliminate foreign branch of local culture, foreign branch to keep only the parent company of the corporate culture. This approach generally applicable to a great disparity in strength culture, and local consumer can fully accept for the culture of the parent company under the condition of using, but from the actual situation, this model USES very little.In short, globalization management enterprise in thecross-cultural management, should be in full understanding, on the basis of the corporate culture and foreign culture, choose their own cross-cultural management mode, to the bestcombination of different cultures, to form their own core competitiveness.4. Effective means of cross-cultural management:cross-cultural trainingIntercultural training is the most basic and effective means to solve cultural differences and to manage cross-cultural management. The main method of cross-cultural training is to train all employees, especially non-local employees. Employees will have different cultures together in a special training, break the cultural barriers and role constraints in their heart, enhance their reactions to different cultural environment and the ability to adapt. Cultural sensitivity training can be practiced in many ways. Mainly include:(a) cultural education: namely, ask an expert to introduce the host country culture connotation and characteristics of teaching way, to guide the staff read books about the host country culture and information, work and life in the new cultural environment for them to provide ideological preparation.(2) environmental simulation: the cultural environment of the host country is simulated by means of various means. Will live and work in different cultural environment may encounter situation and difficult to show in front of the employees, let employees learn to handle these situations and difficult method, and consciously think and act according to the characteristics of the host country culture, improve their ability to adapt.(3) cross-cultural research: by academic and cultural exchanges, in the form of organization staff to explore the essence of the host country culture and its thinking on management process, the influence of the management style and decision making methods. This kind of training can encourage employees to actively explore the culture of the host country.Improve their ability to diagnose and deal with difficult problems in different cultures.Language training: language is a very important component of culture. Language communication and communication are the most effective ways to improve the adaptability of different cultures. Language training not only can make the employees to master the language knowledge, still can make them be familiar with the host culture peculiar expression and communication, such as gestures, such as symbols, etiquette and custom, organize all kinds of social activities, let the staff and personnel from the host country have more contact and communication.。
国际企业跨文化管理的现状与趋势
国际企业跨文化管理的现状与趋势一、国际企业跨文化管理的概念跨文化管理是指企业在国际化过程中，面对不同文化背景、价值观和行为习惯的人员、合作伙伴和客户等，采取一系列有效的管理措施和方法，达到既能充分尊重和包容不同文化的存在，又能实现共赢的目标。
二、国际企业跨文化管理的现状1. 文化多样性带来挑战由于文化的多样性，企业在跨文化管理过程中常面临着语言、礼仪、沟通等方面的困难。
例如，不同的文化在传统节日、商务礼仪、价值观等方面存在差异，企业需要深入了解和尊重不同文化，以减少文化的摩擦和冲突。
2. 适应本土环境企业需要了解和适应本土环境，例如法律法规、商业习惯、人才市场等。
在人才市场上，企业需要因地制宜招聘和培养合适的人才，以适应当地的文化和商业发展趋势。
3. 人才团队多元化为满足越来越多的文化需求，企业的人才团队也需要多元化。
企业需要吸纳不同文化背景、语言和专业技能的人才，以促进文化的多元和创新。
三、国际企业跨文化管理的趋势1. 文化融合随着全球化的加深，文化的融合成为未来跨文化管理的趋势。
企业需要尊重并合理利用不同文化的优势，以创造更好的商业价值。
2. 信息技术随着信息技术的发展，企业可以通过网络、社交媒体等平台实现跨文化管理的沟通和协作。
同时，企业可以通过数据的收集和分析，了解不同文化对企业经营的影响，以更好地应对跨文化管理的挑战。
3. 人才培养针对跨文化管理的需要，企业需要加强人才培养方面的投入。
通过提供多元化的培训和学习机会，企业可以帮助员工提高跨文化交流和处理跨文化僵局的能力，以应对未来跨文化管理的挑战。
四、国际企业跨文化管理的建议1. 多元化企业的人才团队应该多元化，吸纳有不同文化背景和专业技能的人才，以更好地应对跨文化管理的挑战。
2. 文化理解企业需要尊重和理解不同语言、文化和商业习惯，以适应本土环境和拓展国际市场。
3. 建立信任企业与本地合作伙伴和客户之间需要建立相互的信任和理解，通过沟通和共享信息，更好地应对跨文化管理的挑战。
企业中的跨文化管理和国际化
企业中的跨文化管理和国际化第一部分：前言随着全球化的不断发展，企业在市场竞争中需要跨越不同文化间的差异，使用跨文化管理的策略来实现国际化目标。
本文将探讨企业中的跨文化管理和国际化的重要性以及如何实现跨文化管理和国际化的策略。
第二部分：跨文化管理和国际化的定义跨文化管理是指企业在不同文化背景下管理员工和开展业务的能力、知识和技能。
企业的国际化是指在全球化的市场中扩展业务的过程和策略。
第三部分：跨文化管理对企业的重要性在全球竞争中，企业需要在跨文化环境下开展业务，跨文化管理的策略能够有助于企业管理员工、提高工作效率、增加企业竞争力。
跨文化管理的重要性如下：1.增加企业竞争力：跨文化管理能够让企业更好地适应不同的市场和文化环境，了解消费者需求和企业定位，从而增强企业竞争力。
2.提高员工效率：通过跨文化管理方法，企业能够为员工提供培训和支持，让他们更加适应企业的文化和工作要求，提高员工的工作效率。
3.增强企业文化：跨文化管理的策略能够帮助企业创造一个多元文化的企业文化，在员工中建立价值观，提升员工的归属感和忠诚度。
第四部分：国际化对企业的重要性企业实现国际化不仅能够在国际市场中扩展业务，而且能够改进公司的生产和经营方式，降低成本并提高效率。
以下是国际化对企业的重要性：1.扩大业务：国际化能够让企业扩展业务，开拓新市场，增加销售和利润，并且提高品牌影响力。
2.优化资源配置：国际化能够让企业把利润市场和资源调配在全球范围内，让企业的资源配置更加高效。
3.减少企业风险：国际化能够通过多元化的业务形式和分散的经济形式，减少企业的风险并加强企业的稳健性。
第五部分：实现跨文化管理和国际化的方法实现跨文化管理和国际化的方法应当根据企业的状况、定位和需求来开展，并意识到这种管理方法需要耐心和时间来构建和实施。
1.文化沟通：建立跨文化沟通的方法具有重要的作用。
企业管理应当了解不同文化之间的沟通方式和规则，以此来打造符合跨文化沟通的环境。
企业国际化与跨文化管理制度
企业国际化与跨文化管理制度第一章总则第一条目的和依据为了适应企业国际化发展的需要，加强企业的跨文化管理，提升企业的竞争力和影响力，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于我公司全体员工及相关合作伙伴，在国际化发展和跨文化管理过程中必需遵守。
第三条定义1.企业国际化：指企业在国际市场上开展业务、参加国际竞争、拓展海外市场的行为。
2.跨文化管理：指管理者在跨越不同文化背景的员工、合作伙伴和客户之间进行沟通、协调和管理的本领和方法。
3.跨文化敏感性：指员工更好地理解和敬重不同文化，适应和应对文化差别的本领。
4.跨文化适应本领：指员工在跨文化环境下进行有效沟通、协作和决策的本领。
5.文化冲突解决：指有效处理跨文化合作中可能产生的冲突和矛盾，实现和谐共存和合作共赢的目标。
第四条原则1.敬重与宽容原则：敬重并宽容不同文化，重视员工的多元文化背景，避开鄙视和偏见。
2.平等原则：在跨文化管理中坚持平等和公正的原则，公平对待各个文化背景的员工。
3.协作与沟通原则：重视跨文化沟通与协作，促进信息沟通和共享，建立良好的跨文化团队合作氛围。
第二章跨文化管理机构和职责第五条跨文化管理部门为了有效管理企业的跨文化事务，设立跨文化管理部门。
其职责包含但不限于： 1. 订立跨文化管理政策、制度和流程。
2. 供应培训和引导，提升员工的跨文化适应本领。
3. 引导和支持各部门开展跨文化合作和沟通。
4. 帮助解决跨文化冲突和问题。
5. 监督和评估跨文化管理的实施效果。
第六条跨文化管理岗位设置为了确保跨文化管理的有效进行，各部门应设立跨文化管理岗位，岗位职责包含但不限于： 1. 帮助部门领导订立并执行相关跨文化管理政策和计划。
2. 协调部门内不同文化背景员工之间的沟通和协作，处理跨文化冲突。
3. 监测和分析国际市场及不同文化背景下员工的需求和变动。
4. 供应培训和引导，提升部门员工的跨文化意识和本领。
第七条跨文化管理委员会跨文化管理委员会由相关部门的负责人构成，重要负责： 1. 协调和推动组织层面的跨文化管理工作。
国际企业的经营环境和跨文化管理
国际企业的经营环境和跨文化管理首先，国际企业的经营环境包括政治因素。
政治稳定与否对企业的经营有重要影响。
在政治稳定的国家，企业可以享受更好的投资环境和政府支持；而在政治不稳定的国家，企业可能面临政策变化、资源配置不确定等问题。
政治因素还包括政府的管制和政策，这些都会影响到企业的营商环境和经营策略。
其次，经济因素也是国际企业经营环境的重要组成部分。
不同国家的经济发展水平、市场规模、消费习惯等都会对企业的业务决策产生重要影响。
国际企业需要了解和适应各国的经济制度，同时也要考虑汇率风险和国际贸易政策等经济因素对企业的影响。
社会因素也是国际企业经营环境的重要组成部分。
不同国家的社会文化背景、人口结构、教育水平等会影响到企业的市场定位和产品定位。
例如，一些国家对环保和可持续发展的重视程度较高，企业在这些国家可能需要调整产品策略和宣传方式，以符合当地的价值观和消费者需求。
最后，文化因素也是国际企业经营环境中的重要因素。
不同国家拥有不同的语言、宗教、礼仪等文化特点，这些特点会对企业的人力资源管理、市场推广、公关沟通等方面带来挑战。
因此，跨文化管理能力成为国际企业成功的关键。
企业需要培养员工的跨文化意识和交流技巧，建立开放的文化氛围，以实现跨文化团队的协调和合作。
在跨文化管理中，企业还需要尊重和认可不同文化的差异性，避免文化冲突和误解。
企业可以通过培训和教育来提升员工的跨文化意识和敏感性，同时也要建立一套有效的沟通和冲突解决机制，以处理因文化差异而引起的问题。
总之，国际企业的经营环境和跨文化管理是企业在国际市场中面临的重要问题。
了解和适应各国的政治、经济、社会和文化环境，同时培养员工的跨文化意识和管理能力，将对企业的国际化经营起到至关重要的作用。
《跨文化管理》第4章——跨国公司的文化整合
地区差异化、地区应变能力
4.1.2 跨国公司的定义及其主要特征
（一）跨国公司的定义 从字面上理解，跨国公司就是从事跨国界生产经营活动的企业实体。1973年，联合国曾将跨
国公司定义为“在两个或更多国家里拥有或控制着生产或服务设施的企业”。但是一直以来， 对跨国公司存在着不同的定义，其主要的分歧点在于对跨国公司的跨国程度的理解有所不同。 1986年联合国《跨国公司行为守则》中对跨国公司作了新的界定：“本守则中使用的跨国公 司一词系指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体，不论此等实 体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策 中心使企业内部协调一致的政策和共同的战略得以实现；该企业中各个实体通过所有权或其 他方式结合在一起，从而使其中的一个或多个实体得以对其他实体的活动施行有效的影响， 特别是与别的实体分享知识、资源和分担责任。”
4.2.1 文化差异给外派人员造成的文化冲击
外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或者第三国公民，也包括在 母公司工作的外国公民，其中以在东道国工作的母国公民为主。 “文化冲击”是指 突然发现自己生活和工作在完全陌生的文化环境中的人所经历的心理失衡,是一个人 从熟悉的环境进入到新文化环境后所产生的焦虑。文化冲击主要表现在价值观方面 的冲击。对经营管理者来说，主要表现为经营、风险观念的差异和冲突；对于普通 员工来说，价值观念集中表现在对待工作的态度上。具体地说，有个人主义和集体 主义（人与组织的管理）、普遍主义和特殊主义（制定规则与发现例外）、赢得地 位和赋予地位（成就者的认定）、平等和层级（提供成员均等的表现机会）之间的 冲突，也正是因为存在这些不同的价值选择，跨文化管理中的冲击才有可能发生。 另外文化冲击还表现在经营方式，经营思想、管理风格等方面的冲击。
企业全球化经营与跨文化管理
其政府 的各项法规 ，并且与 当地的消费 者容易达成共识 。雇用当地员工不仅可 节省部分开支更可有利于其在当地拓展
市 场 、站 稳脚 跟 ． ．
有不 同文化 背景 的员工 共 同的行 为准则 ，
从而最大限度地控制和利用企业的潜力
与价 值 。 全球 化 经 营企业 只有 进行 了成 功 的跨 文 化管 理 ，才 能 使企 业的 经营 得
、 在全 球化 经 营 中所 必 然 要遇 到 的一 大 Ｊ 难题 。 因此 ， 文 化管 理 的成 功 与否是 关 跨
系到企业全球化经营成败的关键所在。
跨文化管理
是企业 全球 化经营管理的核心
跨 文化 管理 叉称 为 “ 交叉文化 管
理” ，即在全 球化 经 营 中 ， 子公 司所 在 对
于公司的操作中，可以充分发挥跨文化
认并理解各国之间文化差异的客观存在，
要 重视 对 他 圉语 言 、文 化 等的 学 习和
的优势 。 、 ２ 隐去两者主体文化的和平相 容策略。即管理者在经营活动中刻意模 糊文化差异 ，隐去两者文化中最容易导
解。这是增强跨文化管理能力的必要条
件。 理解 文 化差 异有 两层 含 义： 是理 解 一 东 道 同文 化 如何 影 响 当地 员 工 的行 为 ； 二 是 理解 母 国文 化如 何 影 响企 业 派去 当
价值观 、 特性或行为的特征表现。 住不同
文 化背 景 下 的企业 经 营 中 ，最 重 要 的就
是要理解ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ费者观念 、价值观和社 会需
求 的差 异 。 由于 经 营 本 身 即是 为 ｒ
国的文化采取包容的管理方法，在跨文 化条件下克服任何异质文化的冲突 ，并
国际企业的跨文化管理课件
➢“人生而有欲” —荀子 ➢“衣食族而知荣辱” —马斯洛需求层次理论的雏形
2.3 中西管理思想下的HRM（续1）
精神激励
➢ “上下同欲者胜” —孙膑
管理的对立统一
➢ 以情感人—“伤者，泣而抚之；死者，哀而丧之” ➢ 以法治国—“夫以兵之权，制之以法令，威之以刑罚”
人格威信
➢ 德才兼备：“以公胜私”，“非淡薄以明德，非宁静以致远”
➢西方新教伦理：企业家的人格风范所体现出来的资 本主义精神
手段不同
➢中国重人治：情理兼顾 ➢西方重法治：维理
2.3 中西管理思想下的HRM（续6）
2.3.4 中国人力资源管理的未来
构建HRM的管理制度体系
➢ HRM管理制度体系内部的应完全融合
企业组织的战略目标
HRM管理制度体系
融合
组织文化 组织机构
– 美国人倾向于“男性化”，所以适于把承担风险、进取获胜作 为激励的内容。
– 日本和法国虽然也倾向于“男性化”但是防止不肯定性的心理 较强，因此一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。
– 荷兰和北欧各美国人那样爱好个人竞争， 而以维护良好的人际关系作为激励因素。
– “金鱼缸”式的管理：注重节约 – “海豚”式管理：信念坚定，追求公平；胸怀宽广，乐于
接受批评；强调合作和团队精神；愿意给下属更多的自主 权、责任和职责 – “危机”管理：深入、全面了解企业结构、组织和职能； 预测相关的变化趋势和可能发生的危机
员工现状
2.3 中西管理思想下的HRM（续7）
➢设计强有力的工资制度
1
2
人员分析 和素质测评
❖人才资质条件 ❖胜任特征 ❖人岗优化配置
确定岗位工资
❖工作流程再造 ❖相对固话组织架构 ❖设置岗位、描述岗位 ❖岗位评价
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1、 权力距离 、 2、对不确定性的回避 、 3、个人主义与集体主义 、 4、男性化与女性化 、
1、 权力距离 、
权力距离是指一个机构或组织内下级在接受分配不平等 的权力的程度。 的权力的程度。 高权力距离的国家有以下准则和价值观： 高权力距离的国家有以下准则和价值观： （1） 不平等从根本上是好的 ） （2） 每个人都有自己的位置，有人地位高，有人地位低 ） 每个人都有自己的位置，有人地位高， （3） 大多数人应依赖一位领导 ） （4） 权力者被授予特权 ） （5） 权力者不应隐藏其权力 ）
国法国 加拿大 意大利 印度 日本
权力化程 度 21 30 89 77 21 73 28 38 82 32
不确定性 回避 12 21 44 2 47 78 24 58 17 89
个人主义 96 100 39 26 74 82 93 89 62 55
终消费者的营销中介机构
消费者：指企业产品或服务的最终消费者 竟争者： 竟争者： 公 众：对国际企业实现经营目标的能力产生实际影
响的群体
三、国际企业经营环境的特点
国际企业的环境同纯粹的国内企业相比， 国际企业的环境同纯粹的国内企业相比，具 有以下特点： 有以下特点： 环境的多样化 环境的复杂性 环境的变动性较大且可控程度低
4、 男性化和女性化 、
男性化是指在社会中占统治地位的价值是成功、 男性化是指在社会中占统治地位的价值是成功、金钱 和事业。 和事业。 女性化是指在社会中占统治地位的价值是关心他人和 生活质量。 生活质量。 高度男性化社会有以下准则和价值观： 高度男性化社会有以下准则和价值观： （1） 应该严格区别性别角色 ） （2） 男人是专断的、占支配地位 ） 男人是专断的、 （3） 工作优于其他职责，如家庭 ） 工作优于其他职责， （4） 成就、成功和金钱都是重要的 ） 成就、
2、 对不确定性的回避 、
即人们感到不确定情势的威胁， 即人们感到不确定情势的威胁， 从而形成信念和制度 以回避可能的风险暴露的程度 高不确定性回避的国家有如下准则和价值观： 高不确定性回避的国家有如下准则和价值观： （1） 避免冲突 ） （2） 不能容忍不正常的人和思想 ） （3） 法律非常重要，应被遵守 ） 法律非常重要， （4） 专家和权威通常是正确的 ） （5） 统一思想是重要的 ）
二、 企业经营环境的构成 1、宏观经营环境 、 2、中观经营环境 、 3、微观经营环境 、
1、 宏观经营环境 、
是指国际企业进行跨国经营活动的国际大环境
（1）当代国际经济发展的形势特点和趋势 ） （2）国际金融环境： 包括世界货币制度、外汇市 ）国际金融环境： 包括世界货币制度、
场、 货币和资本市场等
3、个人主义和集体主义 、
个人主义将每个人都视为独一无二的， 个人主义将每个人都视为独一无二的， 人们对自己 的评价主要依据自己的成就、地位以及其他特征。 的评价主要依据自己的成就、地位以及其他特征。 集体主义则主要依据人们所属的群体加以评价。 集体主义则主要依据人们所属的群体加以评价。 高个人主义的国家有以下准则和价值观： 高个人主义的国家有以下准则和价值观： （1） 人们对自己负责 ） （2） 个人成就就是理想 ） （3） 人们不必动情地依靠组织和群体 ） 而高集体主义的国家则有以下准则和价值观： 而高集体主义的国家则有以下准则和价值观： （1） 个人的身份以群体成员关系为基础 ） （2） 群体做决策是最好的 ） （3） 群体保护个人来换取个人对群体的忠诚 ）
第二节 政治环境与政治风险的防范
一、政治环境的构成 1、政治体制 、 2、国家安全性与政治稳定性 、
国家安全性主要是指东道国在世界上的政治立场所 导致的国家安全程度。 导致的国家安全程度。 政治稳定性包括国内政局的稳定性、 政治稳定性包括国内政局的稳定性 、 政府结构的 稳定性和政策的稳定性，这三者相互联系， 稳定性和政策的稳定性 ， 这三者相互联系 ， 最终应通 过政策的稳定性体现出来。 过政策的稳定性体现出来。
第三节
文化环境与文化差异
一、文化环境的构成 1、含义 、
文化是指一种往往并不成文的规矩， 文化是指一种往往并不成文的规矩，是社会成 员约定俗成共同遵守的行动指南， 员约定俗成共同遵守的行动指南，外在表现为 群体成员的行为，就其表现来说，可分为： 群体成员的行为，就其表现来说，可分为： （1） 前台文化：直观和外在 ） 前台文化： （2） 后台文化：内在和隐藏 ） 后台文化：
3、 微观经营环境（作业环境） 、 微观经营环境（作业环境）
是指那些直接影响个别国际企业经营活动的外部因素。包括： 是指那些直接影响个别国际企业经营活动的外部因素。 包括 ： 即为国际企业提供经营所需的各种资源、 供应商：即为国际企业提供经营所需的各种资源、生 产要素的企业和个人
分销商：即协助国际企业推广、销售及分配产品给最 分销商：即协助国际企业推广、
(2) 企业内部因素
企业的行为 企业对东道国的贡献 经营的当地化 子公司对母公司的依赖性
4、国际企业规避政治风险的主要途径 、 预先取得东道国政府的保证 增大当地政府或企业的投资比率 将投资分散到不同国家 大量雇佣当地从业人员 增加出口比率 牢固地控制关键技术 增加在东道国借债的比率 增大在东道国采购原材料和零部件
2、文化的构成要素 、 语言 教育 宗教 社会组织 美学观念 风俗习惯 价值观念
二、文化的差异性
“亚洲病”实验 亚洲病” 1974年美国心理学家坎涅曼在美国 《 科学 》 杂志上发表了一 年美国心理学家坎涅曼在美国《 科学》 年美国心理学家坎涅曼在美国 篇论文，报道了目前被称谓亚洲病的实验。 篇论文，报道了目前被称谓亚洲病的实验。这一研究证实和 解释了一个现象： 解释了一个现象：提问方式的微妙差异可以导致截然不同的 答案。 答案。 实验的参加者被分为两组， 分别对同一决策问题作出选择， 实验的参加者被分为两组 ， 分别对同一决策问题作出选择 ， 问题是：某地发生了罕见的亚洲病，如不治疗，患者将很快 问题是：某地发生了罕见的亚洲病，如不治疗， 死亡，现已查明该地有600名患者，可供选择的治疗方案只 名患者， 死亡， 现已查明该地有 名患者 有甲、乙两种，请在甲乙两种方案中选择一种， 有甲、乙两种，请在甲乙两种方案中选择一种，并简单陈诉 理由。 理由。 A组 ： 如果采用甲方案 ， 1/3的患者可被救活 ； 如果采用乙方 的患者可被救活； 组 如果采用甲方案， 的患者可被救活 患者被全部救活的可能性是1/3， 案 ， 患者被全部救活的可能性是 ， 一个也救不活的可能 性是2/3。 性是 。 B组 ： 如果采用甲方案 ， 2/3的患者会死亡 ； 如果采用乙方案 ， 的患者会死亡； 组 如果采用甲方案， 的患者会死亡 如果采用乙方案， 患者全部死亡的可能性是2/3，一个也不死的可能性是1/3。 患者全部死亡的可能性是 ，一个也不死的可能性是 。
3、政府对外资的鼓励性政策 、 4、政府对外资的限制性政策 、
3、政府对外资的鼓励性政策 、 (1) 减少关税 (2) 减少税收 (3) 提供设施 (4) 提供服务 (5) 津贴补助 (6) 垄断权力
4、 政府对外资的限制性政策 、 (1)东道国的就业与管理政策 东道国的就业与管理政策 (2)东道国的股权政策 东道国的股权政策 (3)地区满足政策 ： 即原料和零部件的 地区满足政策： 地区满足政策 本土化 (4) 外贸平衡政策 (5) 培训政策 (6) 研究开发政策 (7) 收益分配政策 (8) 国家安全政策
二、国际企业的政治风险 1、含义 、
即接受外国投资的东道国所发生的直接影响外国投资企 业经营的政治变革而带来的风险。 业经营的政治变革而带来的风险。
2、 政治风险的主要内容 、 (1) 国有化风险
国有化包括没收、 国有化包括没收、征用和蚕食
(2) 战争风险
包括内战、 包括内战、骚乱及与政治因素有关的恐怖事件等所 导致的风险
若干国家文化差异的表现（100=最高） 最高） 若干国家文化差异的表现（100=最高 （二） 国家 地区） （地区） 加拿大 意大利 希腊 丹麦 挪威 瑞典 巴西 印度 以色列 日本 权力化程 度 28 38 50 6 12 12 75 82 4 32 不确定性 回避 24 58 100 6 30 8 61 17 66 89 个人主义 93 89 45 85 77 82 52 62 66 55 男性化 57 93 67 8 4 2 51 63 47 100
三、国家间文化差异的表现
国际企业管理是一种跨文化的管理， 国际企业管理是一种跨文化的管理，它首先遇到的麻烦 和挑战是东道国与母国的文化可能有显著的差异。 和挑战是东道国与母国的文化可能有显著的差异。 著名的荷兰学者霍夫斯特曼对70个国家 个国家116000个人进行 著名的荷兰学者霍夫斯特曼对 个国家 个人进行 问卷调查， 问卷调查，发现国家文化的差异表现在以下四个方面
第4章 国际企业的经营环境与跨文化管理 第一节 第二节 第三节 第四节 国际企业的经营环境及其构成 政治环境与政治风险的防范 文化环境与文化差异 国际企业的跨文化管理 世界是平的
第一节
国际企业的经营环境及其构成
一、含义
国际企业的经营环境是指存在于企业周围并对其经营 活动产生积极或消极影响的各种客观条件的总和。 活动产生积极或消极影响的各种客观条件的总和。
若干国家文化差异的表现（100=最高） 最高） 若干国家文化差异的表现（100=最高 （一） 国家 地区） （地区） 澳大利亚 英国 美国 中国 新加坡 奥地利 德国 瑞士 墨西哥 法国 权力化程 度 25 21 30 89 77 2 21 17 92 73 不确定性 回避 32 12 21 44 2 56 47 40 68 78 个人主义 98 96 100 39 26 68 74 75 42 82 男性化 72 84 74 54 49 98 84 93 91 35
（3）国际组织： ）
包括世贸组织、国际货币基金组织、 包括世贸组织、国际货币基金组织、 世界银行、 世界银行、经济一体化组织