李宁公司转型之殇
李宁转型的危机
2010年发展达 到顶峰
2011年危机出现
图：李宁公司上市以来的业绩表现（单位：亿元） 数据显示，公司2012年收入67.39亿元，相比上一年 跌幅达到了24.5%；公司亏损19.79亿元，为公司上市八 年来首次出现年度大幅度亏损，而2011年李宁则盈利3.86 亿元
营销推广
奥运会
1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖 服装、领奖鞋，此后每届奥运会，李宁都是中国代表团的装备赞助
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李小双
• 李宁还走向世界与NBA WTA ATP 国际田联等体 育赛事进行合作特别是篮球方面与NBA球星韦德 签约和天价冠名CBA。既是重点推广篮球品牌也 是为复兴打下强心剂
经销模式
轻资产运营模式
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轻资产运营模式是上世 纪由耐克公司首创的，通 过对全球成本的迅速反应 将生产环节外包给其他厂 商，而自己则进行产品的 研发和市场推广。
在库存方面由一年四次订货，逐渐缩短订货周期，如Zara gap等快时尚品牌一样。从而缩短库存周期，降低库存成本。 进一步降低整体的运营费用。 定价方面在保留高价位 高品质（如韦德系列）可以像快时尚 一样，利用流行的款式推出低价位的商品。建立“运动快时 尚”。
在08到10年借着奥运的东风体育品牌让迅速 发展，甚至是发展过快才会出现后来的全国运动 品牌的危机。借着这个危机各个体育品牌的改革 也能走上更加专业的道路。体育品牌最痛苦的日 子已经过去，但危机还在。国外的品牌也在不断 的扩张。 只有不断的进行专业化的改革，我们的民族品 牌才会真正成为国际大牌。
销售增长率
从上图可以看出从2011年至今，各个运动品牌都面临了销售下降的问题， 李宁只是最早爆发的而已，但到了2013年的下半年，公司销售逐渐回暖。
企业决策失败案例
李宁回归，他能挽回颓势吗？
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补充：销售渠道有风险
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• 的小分销商，导致经销商的信心不足大大减少订货数量，有的甚至改换门庭去 卖其他品牌。整合销售渠道、提高产品价格都是李宁准备放弃低端市场的表现， 但这一步走得并不成功。
• 与之相比，竞争对手耐克和阿迪达斯近年却努力将渠道“下沉”，并在 2010年相继作出规划：在未来的5年，加大二三线市场的新增店铺，并拟配合推 出价位段更贴近二三线市场的产品。三四线市场又多被安踏、特步为代表的 “晋江鞋帮”占领。尤其与安踏相比，李宁公司原有的渠道优势已十分微弱。
李宁现状
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股价下跌
2010年12月20日，李宁股价一日跌去23%，市值蒸发近45亿港元，是李宁 自2004年上市以来最惨痛的一天。
高管离职
从2011年5月份开始，原李宁首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、 Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、首席产品官徐懋淳和政府及对外公共事 务部总监张小岩等公司核心高管陆续离职。
李宁为会何陷入困境？
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公司简介
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李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成
为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多 品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥 有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（ZDO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得 全年亏损。
李宁弱冠之年转型阵痛
李宁弱冠之年转型阵痛李宁弱冠之年转型阵痛：销量下滑6% 各种麻烦不断2011年03月10日10:46彭岩锋时代周报手机免费访问|字体：大中小|我有话说查看评论(0) 最近半年多来，李宁有限公司(02331.HK)的麻烦不断，订货量下跌、关店传闻满天飞、多次提价遭疑……近日，李宁公司用尚未注册的公司生产“新动”品牌产品，又涉嫌虚假宣传。
李宁方面对此表示，此公司名为“上海心动体育用品有限公司”，只是因为在衣服的吊牌上将公司之“心”字误打为“新”而引起的误会。
麻烦不止于此。
李宁公司在“弱冠”之年不得不面对转型的“阵痛”。
其在去年开始品牌重塑，启用新标识和新口号，在品牌定位上直接叫板耐克、阿迪达斯等国际一线企业。
但在去年12月，李宁公司宣布2011年二季度订货会结果：订单金额按照批发出货计算较2010年同期下降约6%。
“现在正是阵痛期，想必李宁早已做好了心理准备。
”著名体育营销专家、太度体育营销集团总裁朱小明如此评述。
换标甩掉“山寨”之名2010年，李宁公司成立20周年。
这一年的6月30日，李宁亲自带领李永波、王义夫等多次获得世界体育赛事金牌的五大国家队运动员代表，发布了新标识和新口号：以前的“L”型标识更换为“人”字形，据称创意取自李宁原创的“李宁交叉”体操动作。
北京大学新闻与传播学院、广告系主任陈刚教授直言对李宁新标识喜爱，“原有标识形状似松鼠尾巴，稍觉圆润；更换之后，线条更利落，廓形更硬朗，也更加有力度和运动感。
”“一切皆有可能”的口号也被“Make the change”代替。
李宁公司2002年提出的“一切皆有可能”口号和相关的系列广告宣传片，曾引得广泛社会共鸣，受到业内众多好评；可是因与阿迪达斯的“没有不可能”口号十分接近，又被指抄袭和“山寨”，可谓毁誉参半。
这一次更换口号不由得让人怀疑：李宁公司欲图甩掉“山寨”之名，树立自己的品牌文化。
李宁公司政府及对外公关事务部经理徐瑞坤告诉时代周报记者，“原有口号的创意和最终提出都要早于阿迪达斯，所以根本不存在抄袭。
李宁从曾经“冠军”走向“垫底”的败因
道 ， 力度的裁员让原 人力资 大 源 总 监 觉得 下不 了 手——无 论 从 个人 感 情还 是 实 际业 务 操作层面 ， 她都备感压 力。与
为 １ ． 、 ．６亿 、 ．３亿 、 ３亿 ９６ ７ １ ３ １
７８ 、 ． 亿 ， ． 亿 ３８ ６ 李宁垫底 。安 踏董事会 主席丁世 忠曾表示 ，
公司 ２ １ ０ 末 的 库 存 比上 一 １年 年 同 期 增 加 了 ２亿 元 ， 还 将 且
方向的执着。李宁公司＇恰在 Ｆ ｄ 战略选择上飘忽不定 ， 到处抓 机会 ，今天 走一步 ， “ 明天走一
步 ， 以 打不 过 人 家 ” 所 。
那些 低级 错 误会 发 生在 一 家 完全“ 自食 其 力 ” 的民营 上市
任 市 场 部 经 理 离 职 后 向 媒
此时犯了判断上 的错误 ， 过于 强调 体 育精 神和 冠 军效 应带
来 的收 益 ，避 开基 数 更 大 、 外
体 披 露 ： 司增 长 速 度 放 缓 有 公 其 内 因 ， 在 成 本 控 制 和 运 营 “ 效 率 方 面 做 得 都 不 是 很 好 ” 。 尽 管李 宁 公 司 ２ １ ０ 营 收 下 １年 降 ， 整 体 费 用 ， 括 经 销 成 但 包 本 ｇ Ｉ 开 支 ， 比 增 加 。李 Ｏ５政 同 宁 自 己 也 承 认 ， 我 对 于 交 易 “
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等部门总经理相继离职。这显 示了这家公 司聚焦 核心业务 、
进 行 品牌 收缩 的决心 。
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度、 匹克 、 宁的净 利润 分别 李
２ ２ １ ０
的李 宁公司裁员力度之 大 ， 似 乎 超出 了人们 的预 料 。据 报
李宁品牌定位之殇与复兴之道
李宁品牌定位之殇与复兴之道(一)(2015-10-31 12:29:29)摘要：李宁作为曾经的中国体育服装领导品牌，现今已陷入内外重重困境，本文从李宁公司“品牌重塑”失败的内在原因分析，并提出了有效的品牌复兴之道。
提出在产品的品牌化，品牌标志与口号重归经典，专业运动和运动时尚之间平衡，先国际范再国际化，做精华的耐克与升华李宁品牌精神等六个方面打造的世界的李宁品牌。
李宁品牌定位之殇与复兴之道定位之父特劳特指出打造一个成功的品牌首先源于一个有效的定位。
“定位就是建立认知的过程，如何让潜在顾客将你与其它品牌区分开来，找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡，在顾客的心智中实施区隔，使品牌登入其中，占据一席之地。
”定位理论内容极其简单然而有效掌握又极其不易，许多企业对定位的误读与操作失误，造成品牌形象模糊不清，目标顾客摇摆不定，市场业绩下滑，顾客忠诚度下降，竞争乏力企业陷入困境。
“大品牌大麻烦”，最近最麻烦的品牌当属体育用品公司李宁，多方财务数据表明，李宁品牌重塑（品牌重新定位）之路已走到谷底了：中国李宁有限公司(02331.HK）2012年8月22日晚间发布中报称，公司上半年收入38.8亿元，同比减少9.5%，归属于上市公司股东的净利润为0.44亿元。
在港上市的四家本土体育用品品牌的中报其营收与净利均出现不同程度的下降，其中李宁公司净利降幅最大，达到84.9%。
报告显示，李宁公司上半年整体毛利率比2011年同期下降3.1个百分点，为控制新店成本和效率，集团上半年关闭了952间低效店，李宁牌零售店铺减少至7303间。
从2008年8月8日李宁飞天点燃北京奥运会火炬，至如今伦敦奥运会刚刚闭幕，4年间，李宁公司市值蒸发约76%。
一、李宁品牌定位之殇与品牌批判造成今天李宁品牌困境，还得从李宁公司去年换标事件说起，2011年6月30日，李宁有限公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的品牌标识与口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位做相应调整，将目标人群锁定“90后”，为了打造“90后李宁”，“Make the Change”（让改变发生）替代“一切皆有可能”(nothing is impossible )品牌口号，来自于创始人李宁原创的体操动作“李宁交叉”取代了象征着“平衡与灵巧”的火红“松鼠尾巴”形Logo。
对李宁公司转型“90后”失败的思考
2014年26期总第765期凭借北京奥运会的声望,在整个2009年,李宁公司新增店铺率达到13.8%,销售额更是超越阿迪达斯,成为国内体育市场的第二名。
2010年7月，李宁公司推出品牌重塑计划，这一次转型，李宁公司期望可以调整“90后”作为其主要的消费群体。
但遗憾的是，转型效果没有达到预期。
根据李宁公司公布的2012年上半年报数据，集团收入减少9.5%至38.8亿元；净利润同比减少84.9%至4430万元；关闭店铺超过1200家。
是什么原因导致李宁公司转型失败？本文将针对这个问题从其公司面临的外部环境和内部因素两个方面做出详细的分析。
一、外部环境分析1.价值观念转变。
随着北京奥运会的成功举办和全民健身活动的推广以及生活水准的提升，通过运动可以带来健康的观念已经被越来越多的消费者所认可，参加健身运动的人数也持续增加，健身日益成为人类生活的一部分。
同时，较之以往，更注重运动产品的专业性。
2.竞争者威胁。
李宁公司处于前后夹击的严峻态势。
一方面，耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已经进军中国的二三线城市，推出高性价比的产品与国内品牌竞争。
另一方面，安踏、匹克这些国产品牌也步步紧逼，不论在产品价格、色彩、款式，还是在赞助活动上都发起了猛烈地攻击。
同时，各公司的运动服饰设计同质化严重，产业结构重复且不合理，创新性产品较少，企业之间差异化发展不明显，没有明显的企业品牌的特色。
二、内部因素分析1.库存量过大。
由2011年开始，李宁公司的仓库库存金额一直都围绕10亿上下浮动，截止2012年6月，公司库存额达到11.38亿元，经销商积压的库存高达25亿元，总共约有36.38亿元。
库存量数目的巨大，影响了公司资金的正常运转，使公司不可避免地面临危机的来临。
2.品牌定位错位。
李宁公司把核心目标消费群体对准“90后”，“90后”的年龄段主要是以15到24岁的学生为主。
但调查发现，李宁公司实际的消费群是以“70后”为主,这一代人对李宁本人有一股英雄崇拜主义。
李宁案例分析2
•李宁公司战略研究报告一、环境分析自李宁本人退役之后，于1990年在广东三水成立李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营，经过20年的发展，李宁在中国市场上取得了巨大的成功，曾长期占据了国内体育用品市场第一的地位。
在耐克以及阿迪达斯大力进军中国市场后，李宁的市场领导者地位遭到了挑战，在中国市场的占有率一度降到了第三名的位置。
2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%，继续在国内体育用品市场稳居第一。
2010 年 6 月，为了追寻更大的发展空间，李宁品牌全面发布了新标识、新口号。
更换了使用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“Make The Change”。
但是半年之后，李宁公司股价大跌16%，市值缩水近50 亿港元。
与此同时，李宁公司宣布进行门店整合，却被外界解读成关闭门店的信号。
在遭遇机构抛弃，投行看衰的打击下，李宁公司仍没开出恢复市场信心的有效药方。
就连被李宁公司视为低端市场竞争对手的安踏，也在此前放言：李宁已不是其竞争对手。
……1.外部因素评价（EFE）矩阵2.内部因素评价（IFE）矩阵二、竞争分析运动品牌排行：第一梯队：耐克、阿迪达斯第二梯队：彪马、锐步、kappa、匡威、拉斐第三梯队：李宁、安踏第四梯队：361、鸿星尔克、贵人鸟、特步等耐克（NIKE）品牌塑造、超群的营销能力、长年投入巨资用于新产品的开发和研制、成功的海外策略。
阿迪达斯（ADIDAS）历史最悠久的体育品牌、2005年收购锐步（REEBOK）全部股份（姚明代言，对中国市场具有特殊意义）、对世界第一运动----足球的巨大贡献和影响、赞助北京奥运会等。
晋江鞋企安踏、特步等品牌以多年积累的二、三线城市的渠道优势纷纷揭竿而起、李宁国内主要竞争对手安踏截止2009年上半年，销售额达到28亿，居晋江鞋企之首，国内行业排第二。
李宁公司3年巨亏30亿后终盈利 李宁感叹：好累
李宁公司3年巨亏30亿后终盈利李宁感叹：好累作者：来源：《体育时空》2016年第03期在经历了连续三年的亏损后，体育品牌公司李宁有限公司（02331.HK，下称李宁公司）终于迎来了扭亏。
不过，作为李宁公司创始人、执行主席兼代理行政总裁的李宁并没有感觉可以长舒一口气。
在3月17日于香港举行的2015年全年业绩发布会上，李宁说“很累”，因为“我看的不是今年能否继续盈利，而是明年后年以及持续的盈利能力”。
当日发布的财报显示，李宁公司2015年收入达70.89亿元人民币，较上年年上升17%；年内经营溢利为1.57亿元人民币，包括毛利率增幅、经营性现金流等多项指标恢复正数。
从2012年起，体育品行业在过度扩张造成渠道严重库存后走入寒冬。
为了解决困境，曾经帮助鞋业品牌达芙妮走出困境的TPG合伙人金珍君，出任李宁公司执行董事及执行副主席，在当年年底宣布实施大规模的一次性渠道复兴计划，造成当年业绩出现19.79亿元的巨额亏损。
在随后的两年中，李宁公司又分别出现3.92亿、7.81亿元的亏损。
2014年11月，金珍君黯然离开，李宁回归台前，2015年重启网点扩张。
根据财报，李宁公司销售点于2015年年底净增加507家至6133个，其中经销商销售点净增加194个，是自2011年以来的重新恢复扩张；直营销售点净增313个，但存货原值降低20%，显示库存问题已经大幅改善。
经销商信心的恢复还表现在，李宁公司2016年第三季订货会订单按年增长了10%-20%。
李宁称，让公司财务上持平只是阶段性目标，所以是否是“财务上的本土品牌第一”并不重要，最重要的是让企业拥有持续盈利增长的能力。
他表示，李宁公司当初成立于一个商品稀缺的时代，而现在人们更加强调产品体验。
过去几年，李宁公司逐步从批发模式向构建零售体系转型，“以前我们做批发，效率很高；但现在我们需要关注与终端的互动，整个体系必须重新构造”。
李宁称，目前这个体系的建造也才完成了30%，他希望在未来两三年内完成这一体系的改造。
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继上半年一波核心高管离职潮后，李宁公司副总裁兼CPO徐懋淳、政府及对外公共事务部总监张小岩亦于近日确认离职。
一年内出现两次较大的人事变动，或许可以看作是李宁品牌重塑的失败。
2010年6月底，考虑到依赖开店扩张的横向增长在人力成本及店租飞涨的背景下不可持续，李宁公司主动开启品牌重塑，推出新标“MaketheChange”的品牌新Slogan。
然而，李宁公司大刀阔斧地进行战略转型以来，就一直备受考验，业绩下滑、订单下降、股价大跌、高管辞职等等，尤其是2011年以来，李宁公司几乎没有好消息传出。
就连李宁公司总裁兼首席执行官张志勇也直言，“我们承认去年第三季度开始品牌重塑确实不成功。
”
过去的李宁公司“一切皆有可能”，不仅净利润连年增长，并且曾超越阿迪达斯成为中国市场份额第二大的运动品牌；如今的李宁公司的确是“让改变发生”，只不过这次的改变让李宁有苦难言。
其实，李宁公司品牌重塑，强调年轻、时尚，无可厚非，但是，“90后李宁”的大招牌将目标人群定位于年轻一代消费者，似乎有些失策。
李宁公司创立已有21年，早已形成跨越多年龄段的消费群体，过分强调消费者的年龄段，并不利于维护原有的品牌追随者。
另外，李宁公司的品牌定位并不清晰，战略变化非常大。
细察之，一会儿要国际化，一会儿要时尚，一会儿要运动，变来变去。
这么多年没有谁能说清楚李宁的品牌到底是什么。
于是，它现在只能是高不成低不就，夹在行业的中端，左右为难。
李宁公司除去品牌面临危机之外，渠道风险也是它迫切需要解决的问题。
由于李宁公司实施的渠道变革
,是让大经销商并购掉那些单店月收入过低的小分销商，导致经销商的信心不足大大减少订货数量，有的甚至改换门庭去卖其他品牌。
整合渠道、提高产品价格都是李宁准备放弃低端市场的表现，但这一步走得并不成功。
与之相比，竞争对手耐克和阿迪达斯近年却努力将渠道“下沉”，并在2010年相继作出规划：在未来的5年，加大二三线市场的新增店铺，并拟配合推出价位段更贴近二三线市场的产品。
三四线市场又多被安踏、特步为代表的“晋江鞋帮”占领。
尤其与安踏相比，李宁公司原有的渠道优势已十分微弱。
据李宁公司1月17日发布的业绩预估显示：截至2010年底，旗下所拥有的门店数超过7900家。
同期，安踏门店数量已增至7549家，差距不过区区400家而已。
对此次人事变动，李宁公司称，组织结构和管理人员的调整变动属正常现象，有足够的人才储备以配合业务发展需要并确保运作稳定。
不过，高管的调整表明公司在经营管理方面面临新挑战，高管的离职也无疑给市场传递一种负面的信息，市场将对其发展前景持一定怀疑态度，将影响其在资本市场的表现，或造成其股价出现一定程度的下跌。
现在看来，此次战略转型并不成功，但李宁没有打算回头。
正如其业绩报告所称，预计未来两至三年公司仍将处于变革过程的阵痛期。
李宁会用自己的执着走出一条新路。
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