1 西门子四步走 创建全球知识共享系统
建立健全的知识共享管理制度范本
建立健全的知识共享管理制度范本知识共享是指在组织内部或者与外部组织之间共享和传递知识、信息和经验的过程。
建立健全的知识共享管理制度对于组织的发展和创新至关重要。
本文将就建立健全的知识共享管理制度范本进行论述。
一、背景介绍在现今信息化时代，知识共享已经成为组织提升竞争力、实现可持续发展的重要手段。
然而，由于缺乏相应的制度和规范，知识共享的效果往往不尽如人意。
因此，建立健全的知识共享管理制度势在必行。
二、知识共享管理制度的目标1.增加知识共享意识：帮助员工意识到知识共享的重要性，并且主动参与其中。
2.提高知识共享的效率：通过制度的约束和规范，确保知识能够快速、准确地传递和分享。
3.优化知识流程：建立明确的知识流程和沟通渠道，消除信息壁垒，促进跨部门、跨地域的知识交流和合作。
4.保护知识产权：制定知识共享的安全机制，防止知识被滥用、泄露或侵权。
三、知识共享管理制度的内容1.知识共享流程明确知识共享的流程，包括知识产生、搜集、整理、存储、传递和应用等环节。
每个环节都应有具体的操作规范和责任人，确保流程的顺畅和高效。
2.知识共享平台建立知识共享的在线平台或系统，提供员工上传、下载和交流知识的便捷渠道。
平台应具备安全性和易用性，同时也要注重用户体验。
3.知识共享奖励机制设立知识共享奖励机制，鼓励员工积极参与知识共享活动。
奖励可以是物质的或者精神的，例如奖金、荣誉称号或者晋升机会等。
4.知识共享培训组织培训活动，提升员工的知识共享能力。
培训内容可以包括知识管理、沟通技巧、团队合作等方面，帮助员工更好地参与和推动知识共享活动。
5.知识共享评估建立知识共享的评估机制，对知识共享的效果和影响进行评估和监控。
根据评估结果，及时调整和改进知识共享管理制度，提高其效能和可持续性。
四、知识共享管理制度的实施步骤1.明确目标和意义：向组织成员解释建立健全知识共享管理制度的目标和意义，引发他们的共鸣。
2.制定制度和规范：组织专业人员研究、制定知识共享管理制度及相应的操作规范和流程。
知识管理4s方法
知识管理4s方法
知识管理4S方法是一种简单、实用的知识管理工具，它由四个步骤组成：寻找、存储、分享和使用。
这个方法可以帮助人们更有效地管理和利用自己的知识，提高工作效率和创造力。
第一步是寻找知识。
要获取有价值的知识，必须学会如何寻找它。
这包括通过搜索引擎、社交网络、书籍、文章等途径寻找相关信息，也可以通过参加培训、会议等活动来获取新的知识。
第二步是存储知识。
一旦找到了有用的知识，就需要存储它。
这可以通过创建个人知识库、笔记、文档、博客等方式实现。
对于团队来说，可以使用协作工具，如共享文档、项目管理工具等来共享和存储知识。
第三步是分享知识。
知识的价值在于分享和传播。
通过分享知识，不仅可以帮助他人解决问题，还可以增加自己的影响力和声誉。
分享知识的方式包括邮件、社交网络、演示文稿、培训等。
第四步是使用知识。
最重要的一步是将知识应用到实践中。
这可以通过解决实际问题、创新、改进工作流程等方式实现。
应用知识的过程中，也需要不断地反思和总结，从而不断提高自己的能力和水平。
总之，知识管理4S方法可以帮助人们更好地管理、分享和应用知识，
从而提高个人和组织的效率和创造力。
知识共享平台的建立与管理
知识共享平台的建立与管理随着互联网的发展，知识已经成为了人们日常生活中最重要的资产之一。
然而，很多时候知识都是被一个人所掌握和使用，缺乏共享，导致了巨大的资源浪费。
为了更好地利用知识资源、推动知识共享，一些知识共享平台已经出现了。
在这篇文章中，我们将从建立和管理两个方面来探讨知识共享平台的发展。
一、知识共享平台的建立知识共享平台由于其具有非常好的应用前景，从而得到了很多企业的支持。
而要建立一个优秀的知识共享平台，需要经历以下几个阶段：1. 确定知识共享平台的目标和需求在创建知识共享平台之前，需要仔细讨论和规划，以确保建立的平台能够满足其目标和需求。
这个需要明确平台的目标、目标用户、内容类型和平台功能等方面，然后制定出符合需求的具体的计划。
2. 筹集资源知识共享平台的成功与否，与内容的广泛程度息息相关。
因此，是建立平台的第一个任务：筹集知识资源。
这个过程需要考虑到平台的需求和目标，选择合适的内容和领域，同时要确保内容质量不降低、可验证性以及版权合法性。
3. 设计平台架构知识共享平台的架构需要经过反复的设计和优化。
这个过程中，需要使用到大量的技术和前沿的思维方法，以确保平台的安全性、可扩展性以及稳定性等方面。
4. 制定规则与策略知识共享平台的运营需要遵守一些规则和策略，如实名认证、针对内容的审核制度等。
这个制度需要制定得非常明确、公开，以确保平台的规范运营。
二、知识共享平台的管理知识共享平台的管理是平台能否长期稳定、可持续发展的关键所在。
下面是一些管理知识共享平台的指导原则：1. 灵活的管理员团队平台管理员是平台上的重要角色，他们需要确保平台的正常运营。
其中，一种常见的团队结构是由核心管理员和普通管理员组成。
管理员需要时刻关注平台，及时处理平台上的问题，并能够与用户进行发现资源、指导以及宣传等交流。
2. 有效培训与指导平台的管理员需要在管理平台的同时，对用户进行有效的培训和指导，帮助用户更好地使用平台资源。
知识库构建与知识共享
知识库构建与知识共享在现代社会，知识是一种非常重要的资源，它的价值越来越被人们所认识。
随着信息时代的发展，我们可以随时随地通过互联网来获取到各种各样的知识。
而在这个过程中，知识库的构建和知识共享便成为了一个非常重要的问题。
一、知识库构建知识库是指一组精选的知识资源集合，它可以为组织内的人们提供方便快捷的知识存取和共享。
知识库的构建需要从以下几个方面来考虑。
1. 信息搜集构建知识库的第一步就是要搜集信息。
在这个过程中，我们可以利用各种各样的方法来获取知识，例如浏览网站、听讲座、参加培训等等。
我们应该让自己拥有广泛的知识视野，并将这些搜集到的知识进行分类、整理、归纳、总结，将其加工成我们所需要的知识。
2. 知识管理知识管理是指对知识库内的信息进行分类、归纳、添加注释、制定标准规范等等，使其更加清晰有序、体系完整。
只有这样，才能保证我们所存储的知识具有可信度、可靠性和实用性。
3. 知识共享建立完整的知识库后，我们就需要考虑如何进行知识共享。
知识共享可以帮助组织内的各个部门之间更好地协作，让每一个人都能从中获得知识的收益，在这个过程中我们需要进行一系列的活动，如培训、分享会议、知识库维护等等。
二、知识共享知识共享可以帮助我们在获取知识的同时，提升自己的综合素质，加强与他人的交流双赢。
知识共享主要包括以下三个方面：1. 培训组织应该针对员工特定的需求，安排相应的培训计划。
一方面，通过培训可以将专业知识传授给员工，增强员工的技能和能力；另一方面，可以让员工将自己的经验进行分享，让刚入门的新员工尽快适应工作及业务流程。
2. 分享会议在分享会议中，组织的成员可以就某一个主题进行讨论、交流心得，共同致力于提升该主题的深度和广度。
分享会议可以不仅仅局限在内部，也可以在相同的领域中与其他组织进行分享。
3. 知识库维护知识共享的最后一步是知识库的维护。
组织内的成员应该对知识库进行定期的更新，及时地将新的信息进行整理、归纳、总结和添加注释。
西门子 通过知识和知识产权管理 进行创新 白皮书
Siemens PLM Software 通过知识和知识产权管理进行创新扩展创新能力，从知识资产中获取价值。
/plm白皮书通过知识和知识产权管理进行创新目录摘要1企业知识和知识产权管理战略3全球知识存取5知识驱动型自动化9总结11摘要知识：您的主要创新资产“保持持续竞争优势的可靠资源就是知识。
”– Ikujiro Nonaka，The Knowledge-Creating Company业界专家一致认为：知识—“切实可行的信息”[出自管理大师Peter Drucker 的著作：TheComing of the New Organization，1988]和知识产权对长期成功显得日益重要。
调查和咨询公司Collaborative V isions [] 的Dave Burdick 指出，实际上，在恰当的时间获得恰当的知识是“创新的动力”。
很显然，知识是一种值得投入大量时间、精力和资源的战略资产。
在以下方面尤为适用：•集合的产品设计和制造专业经验•研发知识和商业机密•内隐和外显知识，如程序、客户和竞争对手知识•专利、版权、商标和品牌虽然知识毫无疑问是极具价值的，但是它高度分散、难以识别且不容易简单分类。
全球化趋势使得企业更加分散，重要的知识和知识产权也都分布在众多不同的系统中。
如今，OEM 公司由1级和2 级供应商提供服务，这些供应商可能要依靠分布在不同地区的更低级别的零部件、组件或原材料供应商。
尽管IT 和知识管理解决方案不断发展，但关键业务型知识通常只存在于各类专家的头脑中，而他们中多数可能都不会长期在公司任职。
在如今多变的经济环境中，私营公司每年可能会流失高达20%的员工。
更糟糕的是，价值较高的知识员工也最有可能离职。
例如，某些行业在最近5 年内可能会流失60%的工程人员。
很多情况下，极具价值的知识在专业员工离开公司时就永远失去了。
[AMR，Introducing the Active Knowledge Framework，2005]并不是所有信息的价值都相同。
如何在公司内部实现知识共享
如何在公司内部实现知识共享在当今信息时代，人们获取知识的渠道越来越广泛和方便，同时，知识的价值也越来越被重视。
作为一个企业，如果能让公司内部的知识流动更加畅通，对于企业的发展和竞争力都具有重要的意义。
因此，如何实现公司内部的知识共享是一个需要重视的问题。
一、建立知识共享文化要想实现知识共享，首先需要建立公司内部的知识共享文化。
所谓知识共享文化，就是在企业内部构建一个相互信任、心态开放、乐于分享和接受他人分享的氛围。
建立知识共享文化需要从以下几个方面入手：1.培养知识共享意识：通过多种方式，如培训、会议、交流等，让员工知道知识共享的重要性，并逐渐建立起知识共享的意识。
2.营造信任氛围：要建立知识共享，必须要建立起相互信任的氛围，让员工能够敢于分享自己的经验和知识。
3.鼓励分享：应该通过各种方式，给员工提供分享的平台和机会，同时还要对他们的分享行为给予肯定和表扬，使员工真正感受到分享的乐趣和成就感。
二、创建知识共享平台建立知识共享文化是实现知识共享的前提，但仅仅靠文化是不够的。
为了更好地实现知识共享，企业还要创建一个知识共享平台。
知识共享平台是指企业内部的一种信息共享平台，它可以为员工提供分享、交流、学习以及获得信息的平台。
1.搭建知识库：企业可以在内部搭建一个知识库，把企业内部的知识和信息都整合在里面；同时也可以向外界引入优秀的知识资源，提升企业的内部管理水平和研发能力。
2.创建社交平台：可以通过内部社交平台，让员工分享自己的经验和知识，同时也可以互相学习和交流心得体会。
通过社交平台，员工之间的沟通也将变得更加便捷。
3.推行在线教育：利用在线教育平台，让员工进行在线学习，从而提高团队的整体能力水平。
三、实施知识共享政策企业要想实现知识共享，还需要制定相应的知识共享政策。
知识共享政策是指企业在实现知识共享方面所制定的措施和规定。
制定知识共享政策的核心目的，是让员工认识到知识共享是企业非常看重的一项工作内容，并能够认真落实。
建立知识管理系统建立知识分享平台提高知识共享效率
建立知识管理系统建立知识分享平台提高知识共享效率建立知识管理系统，提高知识共享效率知识是组织和企业的核心竞争力之一，如何高效地管理和分享知识成为了现代企业发展的重要课题。
为了提高知识共享效率，建立一个有效的知识管理系统至关重要。
本文将探讨如何建立知识管理系统以及如何提升知识共享效率。
1. 知识管理系统的建立在建立知识管理系统之前，首先需要明确系统的目标和范围。
知识管理系统可以包括知识的收集、存储、整理、传播和应用等环节。
根据组织的特点和需求，可以选择合适的知识管理软件或平台，如企业内部网、云端存储等。
2. 知识收集和整理知识来源广泛，包括内部员工、外部专家、行业报告等。
建立知识收集机制，通过各种途径搜集有价值的知识资源。
同时，对收集到的知识进行整理和分类，建立清晰的知识体系，方便后续的查找和共享。
3. 知识存储和检索知识管理系统应提供便捷的知识存储和检索功能。
对于不同类型的知识，可以采用不同的存储方式，如文档库、数据库、知识图谱等。
同时，建立起完善的知识标签和关键词体系，以便于快速准确地检索所需的知识。
4. 知识传播和分享知识共享是知识管理系统的核心目标之一。
通过建立知识分享平台，鼓励员工积极参与知识的共享和交流。
可以设立专门的论坛或社区，定期举办知识分享会议，鼓励员工撰写知识分享文章等。
此外，还可以引入协同工具和团队合作平台，促进知识的跨部门和跨团队的分享与交流。
5. 知识评价和应用建立知识的评价机制，对分享和应用的知识进行评估和反馈。
通过对知识的有效评价，可以提高知识质量和对知识的应用效果。
同时，将知识应用到业务中，推动组织的创新和发展。
6. 知识管理系统的优化与改进知识管理系统是一个持续不断的过程，需要不断地进行优化和改进。
通过对系统的使用情况和效果进行监测和评估，发现问题并及时改进。
同时，不断吸收新的技术和理念，引入人工智能和大数据等技术手段，提升知识管理系统的智能化水平。
综上所述，建立知识管理系统并提高知识共享效率是组织和企业发展的重要任务。
西门子Teamcenter简介.docx
西门子Teamcenter 简介1. 公司介绍西门子股份公司是全球领先的技术企业，创立于1847 年，业务遍及全球200 多个国家，专注于电气化、自动化和数字化领域。
作为世界最大的高效能源和资源节约型技术供应商之一，西门子在高效发电和输电解决方案、基础设施解决方案、工业自动化、驱动和软件解决方案，以及医疗成像设备和实验室诊断等领域占据领先地位。
西门子自1872 年进入中国，2016 财年（2015 年10 月1 日至2016 年9 月30 日），西门子在中国的总营收达到64.4 亿欧元，拥有约31000 名员工。
Siemens PLM Software （西门子工业软件），是全球领先的产品生命周期管理（PLM ）和制造运营管理（MOM ）软件、系统与服务提供商，拥有超过1500 万套已发售软件，全球客户数量达14 万多家。
公司总部位于美国德克萨斯州普莱诺市。
2. Teamcenter 产品介绍Teamcenter 是Siemens PLM Software 产品生命周期管理解决方案的支柱之一，基于一个单一的、开放的、面向服务的体系构架，是业内首个将单个软件应用，转变为在SOA 的基础上建立的，跨专业、跨项目阶段和计划的集成化PLM 解决方案，为大小制造企业提供了平台可扩展性、应用丰富性以及可配置性。
Teamcenter 全面统一的架构为企业提供了一套较为完整的端到端数字化生命周期管理解决方案，其功能主要包括：•系统工程和需求管理Teamcenter 系统工程和需求管理为企业提供了一个系统的、可重复的解决方案，用于定义、捕捉、调整、管理和使用产品的需求数据，以确保根据产品需滶进行开发，使其符合战略意图、市场、客户需求以及法规要求，提高客户交付成功产品的能力。
•组合、计划和项目管理Teamcenter 组合、计划和项目管理通过持续地控制正确的投资组合选择，使企业投资回报实现最大化。
使项目组合和项目计划、财务、资源、业务绩效与产品生命周期集成，与企业战略方向一致。
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西门子四步走创建全球知识共享系统哈佛商业评论Sven C. Voelpe 2009-08-04/html/s7/200908/04-9064.html过去数年中，许多全球性企业纷纷开始建立自己的知识分享系统。
然而，许多投入应用的知识共享系统都失败了。
与大多数企业不同，西门子公司是一个成功的范例。
从1998年开始，西门子公司最大的事业部——信息和通讯网络公司（ICN）开始在其内部建立知识共享系统，经过4个环环相扣、层层递进的阶段，ICN最终成功地实现了全球性的知识共享。
第一阶段：架构雏形ICN要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。
为此，ICN首先建立了一个互动的架构：共享网，其中包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。
其次，选择一个合适领域作为切入口也是知识共享系统成功的关键之一。
ICN的共享网团队选择了首先为销售人员和营销团队建立一个知识共享系统，因为它们通过知识共享所得到结果是立竿见影的。
许多企业的知识管理系统流于失败，原因在于它们没有注意到整个项目的组织因素。
而西门子在共享网的概念形成阶段，就收集了所有将要使用共享网的国家的经理和员工的意见。
这一做法使该系统能够考虑到不同地域公司的文化差异，并为随后该方案的全球推广直接铺平了道路。
第二阶段：全球推广要成功地让共享网络获取全球员工所拥有的隐性知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保留跨文化差异的方法——“全球本土化”的解决方案：当总部和各地的分公司共同制定共享网的战略方向时，系统的维护工作主要在慕尼黑总部进行。
然后，共同制定出的战略方向以及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。
为了把这个架构落到实处，西门子分别在各个国家和地区的当地公司里选出共享网经理，还分别设立了共享委员会，全球编辑，IT支持人员和用户热线，他们和全球各地的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各地分公司文化的“全球本土化”组织。
在这个组织中，共享网经理们尤其起到了一个跨文化“黏合剂”的作用。
第三阶段：给系统注入动力要让员工们向共享网提供和获取解决方案，共享网团队必须持续不断地给系统注入动力。
这包括外在激励和内在激励两个方面。
一开始，西门子推出了一个“上级奖励制度”，作为知识共享的一种短期推动力。
但这种制度虽然在初期能在一定程度上刺激共享网的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期持续的激励作用。
于是，共享网经理们决定把重点更多地放在参与者身上，并推出了网上奖励制度。
参与者会因为质量高的投稿获得共享网“股票”。
事实上，直接把股票换成实物奖励的用户一直较少，投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共知的“专家地位”，这一点日渐成为员工积极利用共享网的内在动力。
第四阶段：向整个集团扩张在营销销售等部门获得成功后，共享网开始向研发部门扩展。
经过以上4个阶段，共享网获得了初步的成功。
但是，由于经济衰退，电信市场开始出现下滑。
2002年1月，ICN进行了重组，共享网团队也大大缩编，不得不为生存而挣扎。
共享网团队尝试去证明这个系统的价值。
同时，他们还证实，即使只有最有限的经费，知识共享系统仍然能够为公司创造价值并获得用户的认可。
1.阻碍知识共享的因素分析个体的心理因素个体拥有的知识，特别是隐性知识往往是其长时间所积累的独特的经验知识，一般他们不愿意将其与他人无偿分享。
在竞争日趋激烈的组织环璄中，个体所感受的竞争压力使他们认为自己所拥有的知识是自己在组织中价值和地位的保证，如果将所拥有的知识倾囊授予他人，将失去这种独特的竞争优势，那么个体本身的利益无法得到保证。
组织文化和制度因素在组织文化及制度方面，传统的中国企业文化在评估其工作成果时一般认同拥有独特能力的人，就象师傅对跟自己学习多年的徒弟往往也要保留一手绝活，更何况是其它不相干的人呢。
另外在制度方面，许多企业也不能对知识共享的个体利益给予保障，组织中的个体缺乏对共享其知识的信任。
因此，知识不能共享的这种问题，也深刻地体现在我国的企业里，相当多企业往往离不开其“一把手”能人，一个原本赢利丰厚的企业在其“一把手”换人之后却很快陷入困境。
在某种意义上来说，知识不能共享并转化为组织的资源及竞争优势是其中一个重要因素。
信息技术误区随着信息技术的发展，知识管理活动在深度和广度方面都有了很大程度地增长，应该说成功的知识管理离不开信息技术的支撑。
然而，许多组织的决策者由于缺乏对知识管理共享内涵的理解，错误地认为只要信息系统部门建立了知识管理系统，知识的共享便会水到渠成。
事实上成功的知识共享远不只是信息系统，信息技术更多地聚焦于能够在数据库中进行共享管理的知识，这类知识是能够文件化的，更多的是显性知识，却令人遗憾地忽略了隐藏的绝大部分隐性知识。
2.知识共享的基本方式从组织中知识的来源看，组织知识的最主要的原始来源是个人知识，而个人知识的隐性化程度最高，所以个人知识的共享最不容易。
个人之间有两种交流知识的形式：文档交流和直接交流。
Hansen 等人认为，根据个人知识不同的交流方式，组织知识的共享可以分为两种：编码化方法和个人化方法。
编码化方法指组织通过内部的管理机制和沟通渠道，将个人知识复制成较为显性的知识表现方式，如工作流程，或进一步表达成数据库的形式。
这种方法中，信息技术将发挥重要的作用，用以存储编码化的信息。
作为一种员工与知识进行交流的工具，编码化方法的基本思想是将解决问题所需的知识标准化。
各个组织都或多或少地利用了知识编码方法来提高效率，而方便员工使用的知识编码体系是编码化知识共享成功的基础。
在编码化的方法中，知识共享的编码体系可以有两种形式：工作流程和数据库。
组织可以根据知识的可编码程度，以及知识本身的性质，将知识编码成工作流程或数据库的形式。
编码化的工作流程将知识嵌入到组织的业务流程、信息流程等，将工作流程编码化、规范化甚至标准化。
而数据库形式是最显性的表达知识的方法，知识通过编码进入数据库后，就可以方便地被其他组织内部成员使用。
个人化方法指将没有掌握某种知识的人和掌握该知识的人紧密地联系在一起，知识的共享主要通过人与人之间的直接交流。
如处理战略性课题时，由于问题本身复杂又不具有重复性，通过咨询专家之间的交流有助于提高效率。
实施个人化方法的基本思想是根据要求，将具有不同领域知识的人组成一个团队，通过团队成员间的相互交流解决问题。
根据个人之间的交流方式的不同，将个人化方法分为两种：人—人和人—连接—人。
人-人方式指个人之间直接进行交流，面对面或者通过电于邮件等媒介实现信息共享。
这种方法适用于个人之间比较了解，可以直接确定谁对某个领域比较熟悉的情况。
人—连接—人方式指个人之间通过一种连接工具进行接触，如一张记录所有专家的研究领域的列表，还可以是一个联络小组，专门负责帮助组织内部员工寻找所需求的专家。
3.组织内知识共享策略创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础，正如Putnam所指出的那样：“一个普遍交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率，信任是社会生活的润滑剂。
”一方面，从知识的转移来看，尤其是第二类隐性知识，它很难通过正式的网络进行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。
而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任；另一方面，人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性，从而提高人们合作的效率。
但是，由于我国传统文化的影响，除血缘关系外，人与人之间的信任度比较低，因此，需要在组织中建立新型的组织文化。
组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系，它时刻指导着组织及其员工的行为。
组织文化的核心是价值观，组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导，并使这样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。
降低组织成员知识基础的差异性，减少由于员工对知识共享评价的差异性代来的损失组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性，在人员招聘、职责描述、帮助新成员内部化和人员匹配等环节中，明确组织职位对成员知识基础的要求，并努力了解员工完成工作所需的相关知识，确保员工具备完成职责所需的基础知识，使全体员工对本企业所需的各种知识有所了解。
此外，组织在设计知识管理系统时，应设计合理的激励系统，促进并奖励知识共享，阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。
在考评员工时，要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用，及对企业知识创新的贡献等。
企业制度应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。
设定原则，甄选具有潜在价值的共享知识知识管理的目标是实现组织总体的发展战略，因此知识共享的过程也必须以实现组织战略目标为前提。
对共享知识的甄选非常复杂，可以通过以下几方面来进行。
(1)分析组织的长期规划和目标。
通过组织战略目标和核心竞争力的分析，寻找为完成组织战略目标所必须的关键活动和关键业务，形成关键活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。
(2)对关键活动和业务流程进行分解，寻找为完成这些活动和业务所必须的知识，显示知识杠杆点。
在企业关键业务活动中，能够利用知识带来效益，并对实现组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。
知识杠杆点是企业知识管理的重点，也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识。
(3)发现知识杠杆点中的有关人员。
人员是知识共享的核心，也是知识共享和知识管理成功实现的保证。
通过访谈相关人员，主要是独当一面的关键人员，获得组织知识库和知识专家的位置。
(4)根据知识分类确认知识在组织中存在的形式和发挥作用的情况。
对于显性知识，如技术文档、产品说明、市场规划等，指出其存在的位置、获取的方法、知识的简单描述等。
对组织中的隐性知识要作出统计和描述，包括知识背景、知识网络、知识与组织之间的关系等，并分析这些知识在组织发挥作用的情况。
以组织本身、顾客和业务伙伴的作业流程为线索，将组织现有知识与为实现组织目标所需知识进行对比，找出组织目前知识存在的不足，并结合知识杠杆点，以此作为甄选和评价组织知识潜在价值的标准。