项目度量计划
常见软件项目度量指标 和控制指标
软件项目度量指标和控制指标是软件开发过程中非常重要的一部分，它们能够帮助开发团队和管理人员评估项目进展情况，及时发现并解决问题，确保项目按时交付、质量可控。
本文将从常见软件项目度量指标和控制指标两个方面进行探讨，为软件项目管理提供有益的参考。
一、常见软件项目度量指标对于软件项目管理来说，度量指标是评估项目进展和质量的重要依据，合理选择和使用度量指标能够帮助团队领导及时发现问题、及时调整问题和保证项目交付质量，常见的软件项目度量指标有：1. 代码行数：代表了软件代码的规模，是度量软件规模的最基本指标之一。
代码行数在软件开发过程中被广泛使用，可以用于评估软件规模、成本估算、进度控制等方面。
2. 功能点数：是根据软件功能区分的度量指标，它能够更好地反映软件的实际使用价值。
功能点数是一个重要的度量指标，可以帮助团队直观地了解软件的功能复杂度和开发进度。
3. 缺陷密度：是度量软件质量的重要指标之一，它可以帮助团队了解软件的缺陷情况，以及缺陷的严重程度。
通过缺陷密度指标，团队可以及时发现和解决软件质量问题，提高软件质量。
4. 代码覆盖率：是度量软件测试覆盖情况的指标，通过代码覆盖率可以了解软件的测试覆盖情况，帮助团队评估测试质量和发现测试遗漏情况。
5. 进度指标：包括工作完成进度、任务完成比例、工作量增减变化情况等，可以帮助团队领导及时了解项目进展情况，调整项目计划和资源分配。
二、常见软件项目控制指标除了度量指标，软件项目的控制指标也是非常重要的，它们能够帮助团队领导控制项目进度、成本和质量，确保项目按时交付和质量可控。
常见的软件项目控制指标有：1. 成本偏差（Cost Variance，CV）：是衡量项目成本偏离预算的指标，CV=实际成本-计划成本，通过成本偏差指标可以帮助团队领导了解项目成本控制情况，及时调整成本预算和资源分配。
2. 进度偏差（Schedule Variance，SV）：是衡量项目进度偏离计划的指标，SV=实际完成工作-计划完成工作，通过进度偏差指标可以帮助团队领导了解项目进度控制情况，及时调整项目计划和资源分配。
(CMMI文件)中国XX银行XX管理平台项目度量计划
编码：NK-ECM-MA-T01 中国XX银行XX管理平台项目
度量计划
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目录
1目的 (1)
2范围 (1)
3项目概述 (1)
4角色与职责 (1)
5资源 (2)
6度量内容 (2)
7度量活动安排 (3)
8分析活动安排 (12)
9审核 (13)
1目的
本文档的目的在于指导公司项目组如何进行度量以及对度量进行分析，以便支持管理对信息的需要。
2范围
本计划适用于XX银行档案管理平台项目，对该项目进行管理信息的收集、管理。
3项目概述
项目名称：银行档案管理平台
任务提出者：XXXX银行股份有限公司
开发部门：北京XXXX科技股份有限公司
使用部门：XXXX银行股份有限公司
项目背景：
为建行档案管理信息指标体系的建立和应用提供技术支持手段，解决建行档案管理信息收集和档案管理落后的面貌，启动了XXXX银行档案工作管理平台项目建设工作。
按照“充分准备、广泛调查、小组讨论、集中梳理、多次迭代、领导决策”的总体工作思路；二是搜集整理分析了总行近两年来制定、下发的各种档案管理制度、通知、会议纪要；说明书涵盖档案管理的所有方面。
4角色与职责
5资源
电脑:数量1,配置4CPU，内存:2G,硬盘40G
相关度量模版
6度量内容
度量内容，即度量项，详细请参见《度量数据表》。
度量目标，写明选择该度量要达到、满足哪些管理要求。
也就是要体现出为何要选择该度量目标。
详细度量的目标参见《度量方法指南》。
7度量活动安排
8分析活动安排
9审核。
第2讲 过程和项目度量
许多其他的“产品特性”。
18
软件测量
• 将项目度量联合起来可以得到整个软件组织公用的过程度量。但是，一个组织 如何将来自不同个人或项目的度量结合起来呐？
• 为了说明这个问题，我们看一个简单的例子：
• 两个不同项目团队中的人将他们在软件工程过程中所发现的所有错误进行了 记录和分类。然后，将这睦个人的测量结合起来就产生了团队的测量。
15
过程领域和项目 领域中的度量
项目度量
• 项目度量的目的是双重的。 • 首先，这些度量能够指导进行一些必要的调整以避免延迟，并减少潜在问题 及风险，从而使得开发时间减到最少。 • 其次，项目度量可在项目进行的基础上评估产品质量，并且可在必要时修改 技术方法以改进质量。
• 随着质量的提高，错误会减到最小，而随着错误数的减少，项目中所需的修改 工作量也会降低。这就导致整个项目成本的降低。
制定软件度量大纲
通过提供目标评估的机制，测量使我们能够对项目和过程有更 深入的了解。Lord Kelvin曾经说过：
当你能够测量你所说的事物，并能用数字表达它时，你就对它 有了一定的了解；但当你不能测量它，也不能用数字表达时，就说 明你对它的了解还很贫乏，不令人满意：这可能是知识的开始，但 你在思想上还远远没有进入科学的境地。
• 私有过程数据是软件工程师个人改进其工作的重要驱动力。
12
过程领域和项目 领域中的度量
过程度量和软件过程改进
• 某些过程度量对软件项目团队是私有的，但对所有团队成员是公用的。例如：
• 主要软件功能(由多个开发人员完成)的缺陷报告、
• 正式技术复审中发现的错误、 • 以及每个构件或功能的代码行数或功能点数。 • 这些数据可由团队进行复查，以找出能够改善小组性能的指标。 • 公用度量一般吸取了原本是个人的或团队的私有信息。收集和评估项目级的缺 陷率(肯定不能归因于某个个人)、工作量、时间及相关的数据，以找出能够改善 组织过程性能的指标。
项目度量分析过程
度量分析过程修订记录修订类型包含：新增、修改、删除。
目录1 目的 (1)2 适用范围 (1)3 术语定义 (1)4 职责划分 (1)5 流程说明 (2)6 过程定义 (3)6.1 组织级度量 (3)6.1.1 度量指标 (3)6.1.2 度量计划 (4)6.1.3 度量数据 (4)6.1.4 度量应用 (5)6.2 项目级度量 (5)6.2.1 度量计划 (5)6.2.2 收集数据 (5)6.2.3 分析数据 (6)6.2.4 结果应用 (6)7 相关文件 (6)1目的明确组织和项目的度量过程及要求，通过量化指标和数据分析，促进组织提高生产效率、提高项目质量、降低成本和缩短开发周期。
2适用范围技术与研发中心。
3术语定义(1)度量项：用来表示度量对象在某个方面的属性值。
例如：预计总工时。
(2)基本度量项：直接反映度量对象在某方面的单个属性值，例如：系统缺陷数。
(3)衍生度量项：由多个基本度量项通过一定的数学函数关系获得，反映度量对象在某方面的属性值。
例如：工时偏差率=（实际工时-预计工时）/预计工时。
(4)度量指标：针对已定义的度量项，明确应达到的标准要求及计算方法。
4职责划分在度量分析管理活动中，各角色职责如下：5流程说明(1)组织级度量活动流程(2)项目级度量活动流程6过程定义6.1组织级度量结合公司战略目标的要求，应建立组织级度量标准及度量要求，组织资源开展度量分析活动，促进组织目标的实现。
6.1.1度量指标根据公司管理需求，组织级度量人员负责组织制定度量指标，用于组织和项目相关的度量活动。
(1)度量指标类型根据应用层级和目的不同，分为：1)组织级度量指标：用于组织层级的度量分析活动，为管理决策提供数据参考。
2)项目级度量指标：用于项目层级的度量分析活动，为项目改进提供数据参考。
根据数值类型不同，分为：1)比率性指标：用于表示某方面的增长、偏差、占比等情况。
2)数值型指标：用于表示某方面所达到的水平或标准情况。
度量与分析计划(项目级)
度量指标
度量需求者业务信息需要和目标
度量目标指标表示分析方法加工数据
加工方法
统计数据
统计方法
统计来源
统计单位采集和处理当BUG 数据产生时即开始统计，依次累加，直
到试运行结束，数据填写在MA 报告中存入配置管理库。
验证人根据度量数据检查单提出的问题来验证度量数据的完整性、有效性。
采集人MA工程师验证人QA、PM
存储人 MA工程师
分析、通报
在项目结束时，对采集的数据进行分析。
根据
统计数据和加工数据用图表方式表示度量指标。
分析结果汇报给项目经理和高层经理。
分析人项目经理数据采集、
验证和存储
规程
数据分析、通报规程
缺陷统计交付后试运行1月内发现的BUG。
根据试运行报告统计BUG。
当BUG数据产生时即开始统计，依次累加，直到试运行结束试运行用户反馈BUG个数
交付后遗留缺陷密度项目经理、高层经理
为了保证客户满意，需要确保产品质量确保交付后试运行期间不发现严重等级以上BUG，一般缺陷密度控制在项目QPPO要求的低于1.04BUG/KLOC。
用表格表示交付后试运行时发现的缺陷密度
分析交付后试运行时发现的缺陷，当出现严重等级BUG 时需要分析原因并采取措施。
当轻微缺陷密度高于QPPO要求1.04BUG/KLOC，分析原因并采取措施。
cmmi项目度量目标
cmmi项目度量目标
CMMI项目度量目标可以包括以下几个方面：
1. 产品质量度量目标：衡量项目开发的产品质量，包括关键质量特性、缺陷率、可靠性等。
2. 进度度量目标：衡量项目的进度，包括计划进度、实际进度、延期等。
3. 成本度量目标：衡量项目的成本，包括预算、实际成本、投入资源等。
4. 风险度量目标：衡量项目的风险管理，包括风险评估、风险控制、风险应对等。
5. 团队绩效度量目标：衡量团队成员的绩效，包括工作量、工作效率、质量控制等。
6. 项目管理过程度量目标：衡量项目管理的过程和方法，包括需求管理、配置管理、问题解决等。
这些度量目标可以帮助项目组织进行项目评估和监控，指导项目的改进和优化。
同时，也可以提供数据支持，用于决策和报告。
项目组织度量分析报告
达标率
实际工期 是否延期
40
是
58
是
5
否
103
——
工期偏差 率
标准值
33.33% ＜|±10%|
16.00% ＜|±20%|
0.00% ＜|±20%|
21.18%
——
是否达标 否 是 是 ——
达标率 66.67%
延期率 66.67%
达标率 超出率
产物完备性达标情况 完备率 标准值 是否达标
QA问题关闭情况
1 项目工期达标 情况
项目名称
项目1
项目2
项目3
合计
项目类型 A类 C类 C类 ——
计划开始时间 计划完成时间 计划工期 实际开始时间 实际完成时间
2019/1/1
30
50
5
——
——
85
——
——
2 项目工时达标 情况
项目名称 项目1 项目2 项目3
合计
计划投入工时 实际投入工时
10
12
30
35
5
5
3
QA问题数 关闭问题数 QA问题关闭率
15
12
38
35
5
5
Hale Waihona Puke 90.32%44
62
56
4
10
8
58
64
工时偏差率 20.00% 16.67% 0.00% 33.33%
-20.00% 10.34%
标准值
是否达标 是
否 ——
是否超出 是 是 否 是 否 ——
3 项目质量达标 情况
项目名称
项目1 项目2 项目3
过程质量达标情况
10.项目度量与分析
采集人 采集说明
质量保证人员
采集时机
每周
1．质量保证人员根据项目计划基线计算出至本周末的PV，并填写到《项目度量数据收集表》中； 2．质量保证人员根据项目实际执行情况计算出至本周末的EV，并填写到《项目度量数据收集表》中； 3．质量保证人员计算进度绩效指数并填写到《项目度量数据收集表》中； 4．项目经理等负责人在需要时，将数据填写到相关报告中。
• 需求获取与体系构建齐头并进； • 使用构建的体系验证是否支持度量需求； • 强化评审。
2009-10-16
CMMI过程类培训
度量信息问卷调查 表
度量信息需求分析 表
2.度量体系简介
• 2.2.度量体系与过程体系关系图
过程体系
项目计划 项目监控
度量体系
需求分析 配置管理
项目度量与分 组织度量与分 度量规格说明
0到无穷大 区间 人时ห้องสมุดไป่ตู้0到无穷大 区间 人时
2009-10-16
CMMI过程类培训
度量指标举例1：进度绩效指数
• 进度绩效指数（SPI）示例（二）
数据采集与存储规程
来源
1．项目计划 2．项目组成员周工作报告
填写人
1．项目经理 2．项目组成员
填写时机
制定项目计划时、 任务完成时
填写说明
1．项目经理制定项目计划时，设置任务估算开始时间、任务估算结束时间和任务估算工作量； 2．项目组成员在任务完成时，在项目组成员周工作报告中填写任务的完成状态。
12000.00
10000.00
1. PV
8000.00
2. EV 3. AC
6000.00 4000.00 2000.00
数据0.分00 析与沟通规程
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252688214.xlsx
MA 计划
采集责任 人
采集时间
分析方法
数据汇报对象 高层、项目经理 、项目组 高层、项目经理 、项目组 高层、项目经理 、项目组 高层、项目经理 、项目组 高层、项目经理 、项目组 高层、项目经理 、项目组 高层、项目经理 、项目组 高层、项目经理 、项目组 高层、项目经理 、项目组 高层、项目经理 、项目组 高层、项目经理 、项目组 高层、项目经理 、项目组
252688214.xlsx
清除率指标：80% 试运行结束 测试阶段 测试阶段 高层、项目经理 、项目组 饼图，展示缺陷 按照严重等级的 高层、项目经理 分布百分比。 、项目组 王强 王强 王强
MA 计划
《项目度量数据 与分析表》
不可裁剪
不可裁剪
《项目度量数据 与分析表》
不可裁剪
软件开发项目不 可裁剪 完全符合 软件开发项目不 完全符合 可裁剪 软件开发项目不 完全符合 可裁剪
项目质量状态如 何？哪些环节容 项目经理、测试经理 易出现缺陷
深入了解质量情况
252688214.xlsx
MA 用于判断上线产品 计划
的质量状况 项目质量状态如 何？哪些环节容 项目经理、测试经理 易出现缺陷 深入了解质量情况 测试缺陷清除率 各个严重等级的缺陷 用于判断缺陷的严 个数 重分步情况 缺陷严重等级分布 试运行前测试发现的缺陷个数/（试 运行后验收前收集的缺陷个数+试运 行前测试发现的缺陷个数） 根据缺陷记录表或工具统计。
MA 计划
项目目标
信息需要
需求提出者
度量目标
用途
度量指标项
采集方法 《项目周报》-下周安排中估计的工 作量（可以按照每人可投入百分比 累加得到） 每周根据日志表汇总本项目实际花 费的总工作量 每周项目实际工作量/每周项目计划 工作量-100% 本阶段日志表中汇总花费的工作量 阶段1工作量：阶段2工作量：……
分析责任人
数据存储
裁剪指南 活动 输出
不可裁剪
符合程度
活动及输出裁 剪结果
每周1次
每周1次 每周1次
趋势图，横坐标 为周，纵坐标为 偏差率，分析偏 差的趋势和波动 情况。（可考虑 控制限30%）
彭威
《项目度量数据 与分析表》 《项目度量数据 与分析表》 《项目度量数据 与分析表》 《项目度量数据 与分析表》 《项目度量数据 与分析表》 《项目度量数据 与分析表》 《项目度量数据 与分析表》 《项目度量数据 与分析表》 《项目度量数据 与分析表》 《项目度量数据 与分析表》 《项目度量数据 与分析表》 《项目度量数据 与分析表》
项目的工作量投 入水平是否正 高层经理、项目经理 常？
深入了解进度的波动
MAX(本周未按时完成的任务所需的 计划天数)
项目预算人月数 项目总成本偏差率 项目实际人月数 深入了解成本花费及分 配 人力资源费用 项目各项费用比率 软硬件费用 其他费用 试运行前测试发现的 缺陷个数 用于判断上线产品 试运行后验收前收集 的缺陷个数 的质量状况 根据缺陷记录表或工具，累计缺陷 的数量。 根据缺陷记录表或工具，累计缺陷 的数量。 项目单项费用（如：人力资源费 用）/项目实际总费用 项目预算人月数/项目实际人月数
252688214.xlsx
MA 计划
裁剪理由
EPG意见
同意 同意 同意 同意 同意
同意
同意 同意 同意 同意 同意 同意 同意
252688214.xlsx
MA 计划
同意 同意 同意
252688214.xlsx
康国兴
不可裁剪
不可裁剪 完全符合
康国兴 彭威 康国兴 康国兴 康国兴 王强 王强
不可裁剪 不可裁剪 不可裁剪
不可裁剪 不可裁剪 不可裁剪
完全符合 完全符合 完全符合 完全符合 完全符合
不可裁剪
不可裁剪 不可裁剪
不可裁剪
不可裁剪
不可裁剪
软件开发项目不 完全符合 可裁剪 软件开发项目不 完全符合 可裁剪
不可裁剪
彭威 彭威 彭威 彭威
不可裁剪 不可裁剪 不可裁剪 不可裁剪
完全符合 软件开发工作日志 其他项目以每日项 完全符合 目日志 不可裁剪 不可裁剪 完全符合 不可裁剪 完全符合 完全符合
ห้องสมุดไป่ตู้
以需求阶段为1， 各个阶段结 其他各个阶段的 束 比例关系依次罗 各个阶段结 列。 以饼图展示的各 束 趋势图，横坐标 为周，纵坐标为 每周 延迟天数，分析 延迟的趋势和波 动情况。 项目开始 项目结束 项目结束 项目结束 项目结束 试运行结束 试运行结束 清除率指标：80% 表格，图形表示 表格，图形表示 表格，图形表示 表格，图形表示 表格，图形表示
每周项目计划工作量 分析项目人员每周 投入的工作量与计 每周项目实际工作量 划相比是否充分 深入了解项目工作量的 投入及波动 每周工作量偏差率 各个阶段（需求、设 用于进行项目后继 计、实现、测试）实 阶段工作量的估计 际工作量 和预测 各个阶段工作量比例 关系 项目交付的日期 高层经理、项目经理 是否按时到达？ 保证项目在计划 的成本内，能够 按期、保质交付 。 项目的成本投入 是否正常？成本 高层经理、项目经理 投入是否合适？ 用于项目执行中进 项目进度延迟 行项目进度的控制