项目度量指标介绍(BCWS、BCWP、ACWP)
PVACEV
PVACEV项目管理中的PV，AC和EV是项目绩效指标的重要组成部分，可以用于测量项目的进度和成本。
PV，全称为计划价值（Planned Value），也称为BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），指的是计划中预计完成的工作的费用。
PV 基于项目的进度计划和相关成本估算，用于确定在特定时间点上项目应该花费的金额。
PV可以根据项目进度表中的任务和活动分解结构（WBS）来计算，通过将每个任务的成本加总来确定计划花费的总金额。
AC，全称为实际成本（Actual Cost），也称为ACWP（Actual Cost of Work Performed），指的是实际上花费的资金的数量。
AC是根据实际的资源使用情况和相关费用来计算的，用于测量项目截至特定时间点上的实际成本。
AC可以通过监视项目的开销，包括人员工资、采购成本、材料和设备的费用等来计算。
EV，全称为挣值（Earned Value），也称为BCWP（Budgeted Cost of Work Performed），指的是根据项目进度计划和相关成本估算，实际上完成的工作的费用的估算值。
EV是项目截至特定时间点上实际完成的工作所应该花费的金额，用于衡量项目在特定时间点上实际完成的价值。
EV可以通过对项目进展情况进行评估，比较PV和AC的值来计算。
PV、AC和EV是项目管理中的关键绩效指标，可以用来评估项目的进度和成本绩效。
项目经理可以通过比较PV、AC和EV的值来判断项目的绩效是否符合预期，并进行相应的调整。
PV和EV的比较可以帮助项目经理评估项目的进度绩效。
如果EV小于PV，说明项目进展较慢，实际完成的工作价值低于预期。
相反，如果EV大于PV，说明项目进展较快，实际完成的工作价值高于预期。
通过比较PV和EV可以确定项目是否按计划进行，以及是否需要采取措施来加快进度。
AC和EV的比较可以帮助项目经理评估项目的成本绩效。
项目管理挣得值
四、偏差原因分析
• 偏差分析的一个重要目的就是要找出引起 偏差的原因
• 产生费用偏差的原因有：物价上涨、设计 原因、业主原因、施工原因、客观原因
五、纠偏措施
（1）寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案； （2）购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的
产品； （3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需
BCWS>BCW 效率较高
P>ACWP
进度较慢
迅速增加 人员投入
SV<0 CV>0 投入延后
携手共进，齐创精品工程
Thank You
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CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的 差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV 为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工 (或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值 时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表 示有节余或效率高。
（1）费用偏差CV（Cost Variance） CV=BCWP－ACWP 当CV＜0，表示费用超支 当CV＞0，表示费用节约 当CV＝0，表示实际费用与费用计划相一致
答： BCWS＝600 m3×10元/ m3＝6000元 BCWP＝500 m3×10元/ m3＝5000元 ACWP＝500 m3×15元/ m3＝7500元 SV＝BCWP-BCWS＝5000-6000＝-1000元 CV＝BCWP-ACWP＝5000-7500＝-2500元
赢得值管理法
⑵ 挣得值方法的四个评价指标 费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)
工作名称
设计 建造 安装与调试 合计 累计
表1 包装机项目的每期预算费用（单位：千美元）
预算值
项目度量指标介绍(BCWS、BCWP、ACWP)
ACWP-BCWP-BCWS区别、联系.
BCWS、BCWP、ACWP的理解：举例：某土方工程总挖方量为4000 立方米，计划用10 天完成，每天400 立方米，预算单价为45 元/立方米，该挖方工程预算总费用为180000 元。
开工后第7 天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000 立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000 元。
1、计算BCWP（实际完成工作的预算成本）BCWP =45 元/立方米×2000 立方米=90000 元从这里可以看出，实际完成工作预算成本（BCWP）与项目进度没有直接关心，并不关系项目实际进度到了什么程度，只关系实际完成的工作量2、计算BCWS（计划工作预算成本）开工后第 6 天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000 元。
3、计算ACWP（完成工作的实际成本）本案例的ACWP很明显，直接给出了，ACWP=120000进一步计算得：4、费用偏差，也叫成本偏差：CV = BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元，表明承包单位已经超支。
5、进度偏差：SV = BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元，表明承包单位进度已经拖延。
表示项目进度落后，较预算还有相当于18000 元的工作量没有做。
18000 元/（400×45）=1 天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1 天。
另外，还可以使用费用实施指数CPI 和进度实施指数SPI 测量工作是否按照计划进行。
CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75.SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83.CPI 和SPI 都小于1，给该项目亮了黄牌。
从上面可以看出，CV 和CPI 是一组指标，SV 和SPI 是一组指标。
注意：有的时候提到挣值EV，这个EV 实际上就是BCWP记忆方法：1、BCWS、BCWP、ACWP是基础的术语，这个一定要记住（B：预算；C：成本S：计划P：执行(完成)）2、BCWS（计划预算）：是说在某个时刻，计划应该完成的工作的预算成本，只有这个指标与项目进度有关3、BCWP（执行预算）：是说已经完成的工作，所对应的预算成本，很明显这个指标关心的是已经完成的工作的预算，至于这个工作是否超时、超支，并不关心4、ACWP（执行成本）：就是说已经完成的工作，所已经花费的成本，很明显这个指标关心的是已经完成工作的成本，至于时候超时、超支，并不关心5、在实际工作中，我们要关心项目是否超时，这必然要与进度有关，所以与BCWS、BCWP有关SV = BCWP–BCWS SPI = BCWP / BCWS6、在实际工作中，我们要关心项目是否超支，这与进度无关，所以与BCWS无关，只与BCWP、ACWP有关CV = BCWP－ACWP CPI=BCWP／ACWP7、在公式5 和6 中，被减数（被除数）都是BCWPPV、AC、EV 以前的名字不是这样的，以前分别叫：BCWS、ACWP、BCWP。
一级建造师项目管理公式
赢得值法的基本参数：1、已完工作预算费用BCWP(budgeted cost for work performed ） BCWP ＝已完成工作量×预算单价2、计划工作预算费用BCWS(budgeted cost for work scheduled ）BCWS ＝计划工作量×预算单价3、已完工作实际费用ACWP(actual cost for work performed ）ACWP ＝已完成工作量×实际费用4、费用偏差：CV( cost variance ）CV ＝已完工作预算费用（BCWP)－已完工作实际费用（ACWP)CV ＞0 节支，实际费用低于预算费用 CV ＜0 超支，实际费用高于预算费用5、进度偏差：SV(scheduled variance ）SV ＝已完工作预算费用（BCWP)－计划工作预算费用（BCWS)SV ＞0 提前，实际进度快于计划进度 CV ＜0 拖延，实际进度落后计划进度6、费用绩效指数CPICPI ＝))ACWP BCWP 已完工作实际费用（已完工作预算费用（ CPI ＜1 费用超支，实际费用高于预算费用 CPI ＞1 费用节支，实际费用低于预算费用7、进度绩效指数SPISPI ＝))BCWS BCWP 计划工作预算费用（已完工作预算费用（ SPI ＜1 进度延误，实际进度比计划进度拖后SPI ＞1 进度提前，实际进度比计划进度快双代号网络计划时间参数计算1、工作持续时间 Di-j2、工期（T)(1)、计算工期 Tc(2)、要求工期：Tr 当未规定要求工期时，可令Tp＝Tr(3)、计划工期：Tp 当已规定了要求工期Tr时： Tp≤Tr3、六个时间参数（1）、最早开始时间（ESi-j）、最早完成时间（EFi-j）当i=1时 ESi-j=0 EFi-j ＝ESi-j＋Di-j最早开始时间等于各紧前工作的最高完成时间EFh－i的最大值 ESi-j＝max ｛EFh_i｝（2）、计算工期Tc当n为终点节点编号时Tc＝max｛EFi-n｝，无要求工期的限制时，取Tp＝Tc （3）、最迟开始时间和最迟完成时间网络计划的终点节点（j＝n）为箭头节点的工作的最迟完成时间等于计划工期，即： LFi-n＝Tp最迟开始时间等于最迟完成时间减去其持续时间：LSi-j＝LFi-j－Di-j最迟完成时间等于各紧后工作的最迟开始时间LSj-k的最小值：LFi-j＝min ｛LSj-k｝（4）、工作总时差TF总时差等于其最迟开始时间减去最早开始时间，活等于最迟完成时间减去最早完成时间，即：TFi-j＝LSi-j－ESi-j or TFi-j＝LFi-j－EFi-j（5）、自由时差FF当工作i-j有紧后工作j－k时，其自由时差应为：FFi-j＝ESj-k－EFi-j以网络计划的终点节点（j＝n）为箭头节点的工作，其自由时差FFi-n应按网络计划的计划工期Tp确定，即：FFi-n＝Tp－EFi-n（6）、关键工作：网络计划中总时差最小的工作是关键工作（7）、关键线路：自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，或线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路。
BCWS、BCWP、ACWP的理解
BCWS、BCWP、ACWP的理解举例：某土方工程总挖方量为 4000立方米，计划用10天完成，每天400立方米，预算单价为45元/立方米，该挖方工程预算总费用为180000元。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
1、计算BCWP（实际完成工作的预算成本）BCWP =45元/立方米×2000立方米=90000元从这里可以看出，实际完成工作预算成本（BCWP）与项目进度没有直接关心，并不关系项目实际进度到了什么程度，只关系实际完成的工作量2、计算BCWS（计划工作预算成本）开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。
3、计算ACWP（完成工作的实际成本）本案例的ACWP很明显，直接给出了，ACWP=120000进一步计算得：4、费用偏差，也叫成本偏差：CV = BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。
5、进度偏差：SV = BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。
表示项目进度落后，较预算还有相当于18000元的工作量没有做。
18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。
另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。
CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75.SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83.CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
从上面可以看出，CV和CPI是一组指标，SV和SPI是一组指标。
注意：有的时候提到挣值EV，这个EV实际上就是BCWP记忆方法：1、 BCWS、BCWP、ACWP是基础的术语，这个一定要记住（B：预算；C：成本S：计划 P：执行）2、 BCWS（计划预算）：是说在某个时刻，计划应该完成的工作的预算成本，只有这个指标与项目进度有关3、 BCWP（执行预算）：是说已经完成的工作，所对应的预算成本，很明显这个指标关心的是已经完成的工作的预算，至于这个工作是否超时、超支，并不关心4、 ACWP（执行成本）：就是说已经完成的工作，所已经花费的成本，很明显这个指标关心的是已经完成工作的成本，至于时候超时、超支，并不关心5、 在实际工作中，我们要关心项目是否超时，这必然要与进度有关，所以与BCWS、BCWP有关SV = BCWP – BCWS SPI = BCWP / BCWS6、 在实际工作中，我们要关心项目是否超支，这与进度无关，所以与BCWS无关，只与BCWP、ACWP有关CV = BCWP－ACWP CPI=BCWP／ACWP7、在公式5和6中，被减数（被除数）都是BCWP基于质量成本的挣值三要素集成管理方法一、挣值分析法原理挣值是专门用来有效地度量和比较已完成作业量和计划要完成作业量的一个变量,它是挣值分析法的关键要素。
BCWP、BCWS和ACWP
赢得值（挣值）法的三个参数--BCWP、BCWS和ACWP1、已完工作预算费用（BCWP）2、计划工作预算费用（BCWS）3、已完工作实际费用（ACWP）三、赢得值法的四个评价指标：1、费用偏差CV（Corst Variance）CV=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）2、进度偏差SV（Schedule Variance）SV=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）3、费用绩效指标CPICPI=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）4、进度绩效指标SPISPI=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS)项目成本管理控制的主要要素是质量、进度和成本。
本文介绍了一种有效的项目成本管理方法——挣值分析法。
挣值分析法是项目成本管理中的一种测量工作绩效的常用方法。
文章介绍了挣值的概念，挣值分析法原理以及挣值分析法在项目成本管理中的应用。
【关键词】项目成本管理；成本；进度；挣值分析法项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的一种科学的管理活动。
项目成本管理要求在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用、通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。
在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。
例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到预计计划量，到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的成本费用，此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。
这就说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。
赢得值法的三个基本参数和四个评价指标(自建)
仅适用于对同一项目作偏差分析
进度偏差(SV)=已完工作预算费用（BCWP)—计划工作预算费用（BCWS）
1。SV为负值时，即表示进度延误。
2。CV为WP）/已完工作实际费用（ACWP）
1。CPI小于1时，即表示项目运行超支。
2.CPI大于1时，，即表示项目运行节支。
可适用于同一项目和不同项目之间的偏差分析
进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用(BCWP）/计划工作预算费用(BCWS)
1。SPI小于1时，即表示进度延误。
2。SPI大于1时，即表示进度提前.
参数
具体内容
补充
赢得值法的三个基本参数
已完工作预算费用(BCWP）=已完工作量×预算单价
计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算单价
已完工作实际费用(ACWP)=已完工作量×实际单价
赢得值发的四个评价指标
费用偏差(CV）=已完工作预算费用（BCWP）—已完工作实际费用（ACWP）
1.CV为负值时,即表示项目运行超出预算费用.
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项目管理度量指标介绍概述：项目管理者和高层管理对于项目的信息，除项目质量外，非常关注项目的进度情况和成本情况。
进度情况决定是否可以按时达成项目的时间计划承诺；项目成本情况直接决定本次项目是否可以盈利。
本文简要介绍项目管理的几个度量指标：BCWS、BCWP、ACWP，并通过这几个指标去查看项目的健康状况。
指标介绍BCWSBCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）, 完成计划工作的预算成本。
是指在某一个时刻检查该时刻在项目计划中应该完成的工作对应的预算。
该指标跟项目的实际进展无关，在项目计划确定后，即可以计算出每个时点的BCWS。
其特征关注两点：计划工作、预算。
对应计算公式：BCWS=计划工作量×预算单价。
事实上在该时刻，项目实际完成的工作不一定与计划一致；工作队应所花费的成本可能也跟预算不一致。
BCWPBCWP（Budgeted Cost of Work Performed），已完成工作量的预算费用。
是指在某一个时刻检查在项目计划的预算中对应实际完成工作的预算费用。
该指标又称为挣得值或挣值或“已完成投资额”。
项目属主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的费用，也就是承包获得（挣得）的金额。
计算公式：BCWP=已完成工作量×预算单价。
ACWPACWP（Actual Cost for Work Performed）已完成工作量的实际费用。
是指完成特定的工作量实际花费的成本，该成本可能会高于预算，也可能会低于预算。
该指标不关注------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------时间，只关注完成特定工作量的成本。
ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。
计算公式：ACWP=实际完成工作量*实际单价。
CVCV (Cost Variance) 费用偏差。
表示完成相同的任务实际费用和预算费用的差额。
计算公式为CV=BCWP-ACWP。
当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。
反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。
若CV=0,表示项目按计划执行。
请注意，该指标不关注时间，只关注对于相同的工作量，预计的成本和实际完成的成本之间的差异。
（当然成本的差异可能是工作量预计的偏差，也可能是项目成员能力差异导致的偏差，也可能是方案的不合适导致的差异等等；在费用偏差为0时，其进度可能使提前，也可能滞后）。
SVSV (Schedule Variance-SV) 进度偏差：是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。
其计算公式为SV=BCWP-BCWS。
当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。
若SV=0，表明进度按计划执行。
请注意，该指标关注的是相同时间下完成工作量的差异。
（当然，在进度偏差为0时，其对应的成本可能有节余，也可能有超支）。
CPICPI (Cost Performed Index-CPI) 费用执CPI行指标：是指挣得值与实际费用值之比。
CPI=BCWP/ACWP，当CPI>1表示低于预算，CPI<1表示超出预算，CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。
若CPI=1,表明项目费用按计划进行。
SPISPI (Schedule Performed Index-SPI) 进度执行指标：是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS，当SPI>1表示进度提前，SPI<1表示进度延误，SPI=1表示实际进度等于计划进度。
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------项目预算执行率：项目预算执行率：是指项目目前为止已经花费的费用占全部预算成本的比例。
该指标成本花费状况和比例。
假设工作的任务分配是按时间均分的，那么有如下逻辑：当该指标值大于时间执行率时说明项目超支。
当该指标值小于时间执行率时说明项目有节余。
关注完成工作的实际花费（ACWP）占总体项目成本的关系。
时间执行率：时间执行率：是指特定时间距离项目开始以来的长度跟项目的时间跨度长度的比率。
该指标在项目计划确定后就已经确定。
相当于在不同时点的BCWS取值跟总工作量的类比。
但是有所不同，该指标不关注工作量（工时），只关注时间跨度（工期）。
经常作为一个基准跟项目预算执行率和工作完成执行率进行比较以得出项目的健康状况。
工作量完成比率工作量完成比率：是指特定时间完成的工作量占总工作量的比例。
也称作工程进度。
类似BCWP跟项目总体成本的比较。
注意，BCWS，BCWP和项目预算成本，因为三个指标都是针对预算的，其对于工时单价（无论是平均单价还是具体人员的单价都是相同的），所以这三个指标类比时可以忽略其财务概念，而仅仅体现工作量的比较。
体现了项目工程进度。
假设工作的任务分配是按时间均分的，那么有如下逻辑：当工程进度领先于时间执行率（或者叫做时间进度）时项目是提前的，反之则是落后的。
指标使用：BCWP、BCWS、ACWP是绝对值基础度量指标。
表示某个时点项目的状态。
单个状态不能体现项目是否健康。
SV、CV 是项目健康状况的标准绝对值度量指标。
用于根据基于当前时点采集到的基础度量指标和项目计划中在该时点计划中度量指标的比较，体现当前时点项目是否健康。
该指标都是通过减法得到，体现绝对差值。
CPI、SPI是项目健康状况的标准相对值度量指标。
用于根据基于当前时点采集到的基础度量指标和项目计划中在该时点计划中度量指标的比较，体现当前时点项目是否健康。
该指标都是通过除法得到，体现相对差值。
时间执行率、项目预算执行率、工作量完成比率是项目度量的全局相对指标。
项目预算执行率、工作量完成比率、时间执行率之间比较，得出基于项目全生命周期下项目的健康状况以及差异的大小。
当工作量完成比率小于时间进度时，项目进度滞后，差值越大说明滞后越多；当预算进度大于工作量完成比率（或者时间进度）时项目预算超支，差值越大说明------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------超支越多。
项目管理中一般使用SV、CV、工作量完成比率或者SPI、CPI、工作量完成比率来衡量项目的健康情况。
对于项目预算执行率关注偏少。
建议大家加强对于项目预算执行率的关注。
项目指标度量举例案例展示假设在2012年5月10日我们有一个项目计划，如下：到了2012年5月21日晚上，我们来更新项目进展，得到如下：假设所有资源平均分配任务，所有资源小时工资（小时费率）相同，均为100元/H .指标计算我们来计算该项目的项目指标：BCWS = 计划完成工作量*工作单价=48*100+32*100+64*100*75%=12800元。
BCWP=实际完成工作量*工作单价=48*100+32*100+64*50%*100=11200元。
ACWP=实际完成工作量*实际单价=实际花费=48*100+32*100+50*100=13000元。
CV= BCWP-ACWP=11200-13000=-1800元SV= BCWP-BCWS=11200-12800=-1600元------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CPI= BCWP/ACWP=11200/13000=86.15%SPI= BCWP/BCWS=11200/12800=87.5%项目预算总成本=48*100+32*100+64*100=14400元。
项目预算执行率=已经发生成本/预算总成本= ACWP/预算总成本=13000/14400=90.28% 时间执行率=已发生时间/总时间跨度=（3+2+3）/(3+2+4)=88.89%工作量完成比率=实际完成工作量/预计总工作量=（48+32+64*50%）/（48+32+64）=77.78%指标解读：1.对应CV为负值，说明该项目成本超支。
对应CPI <1;2.对应SV为负值，说明项目进度滞后。
对应SPI < 1;3.预算执行率>时间执行率>工作量完成比率说明项目超支。
对应超支幅度达到12.5%。
4.工作量完成比率<时间执行率说明项目进度延迟。
对应延迟比例11.11%。
5.该项目需要控制成本，并且追赶进度。
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