第七章_工作分析的应用
(优选)第七章人力资源需求分析
劳动力市场 可预测性高，影响大 企业的管理水平和组织结构
重要影响
技术进步 可预测性高，影响较大 现有人员的素质和流动情况
重要影响
外部竞争者 可预测性高，影响较大
数一数：本书多少次提到影响因素？
P34；p54；p112；p127
01 影响因素
02 工作分析
03 企业战略
04 预测方法
8
数据解读：经济形势对人力资源需求的影响
04 预测方法
01 影响因素
02 工作分析
人力资源需求：指企业按照自己03 企业战略
04 预测方法
5
人力资源需求预测：指根据组织的发 展前景、组织能力及岗位要求，综合 考虑各种因素，对未来所需员工的类 型（含数量和质量）进行估计的活动。
01 影响因素
首先 其次 第三 最后
02 工作分析
03 企业战略
04 预测方法
6
人力资源需求预测中的重点
• 预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况;
• 预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的;
• 应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性， 综合各方面做出选择；
增长需求的人才类别主要为营销类、融资、销售、工程、质量。这可能是因为开发商大量的开发项
目接近尾声或已完成，但是由于受到金融危机影响，大量闲置商品房无法出售，因此对于高端市场 营销及销售人员的需求仍然很大。另外由于资金链短缺导致了开发商更关注融资类人才。
•
采购类人才是大部分企业都会减少的人才群体，因为在目前的经济环境下大多数地产公司现有
01 影响因素
02 工作分析
03 企业战略
04 预测方法
1
第七章-关键事件法教学提纲
第三节 关键事件法的实施
一. 关键事件法的实施条件 在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要以下具备 几个必要条件： （1）高层管理者对关键事件法的认同和推动。 （2）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度。 （3）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限。 （4）确定组织内部的关键事件标准。 （5）建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度。 （6）建立基于IT平台的员工关键事件信息库。
3. 确定关键事件的方法
（1）工作场所会议 工作场所会议是最常用的关键事件确定工具， 一般要求有多名岗位专家参加，这些专家们 至少要有几年的相关岗位工作经验，对所要 分析的工作岗位非常熟悉，有充分的机会去 观察员工在完成工作任务时表现出的各种水 平的工作行为，包括从最差的到最出色的工 作行为。通过工作场所会议的充分讨论，可 以确定出不同工作岗位的关键事件。
（2）行为事件访谈法
行为事件访谈法主要是与高绩效员工面谈，激发他 们讲述在实际工作中发生的关键事例。面谈的目的 是为了识别能导致高绩效的行为。
一般说来，如果被访者的口头表达能力比书面表达 能力强的话，更适宜使用访谈的方法来获取关键事 件。
访谈方式可借助STAR工具挖掘被访者的行为事件。 访谈结束后，调查人员需要对收集到的数据进行分 析讨论，最终总结出相应岗位的关键行为模块
2. 关键事件清单法
关键事件清单法是开发一个与员工绩效相关联 的关键行为的清单来进行绩效考核。这种考核方 法是对每一个岗位工作给出20或30个关键项目。 考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现 出众。
实践中，关键事件清单法常常对不同的项目给 以不同的权重，以表示某些项目比其它项目重要。 关键事件清单的制定很费时间，费用也很高。
（3）抽样法
第七章工作分析
41个
The Department of Labor (DOL) procedure
A standardized method by which different jobs can be quantitatively rated, classified, and compared
A set of basic activities called worker function describes what a worker can do with respect to data, people, and things.
It consists of 194 job elements that represent in a comprehensive manner the domain of human behavior involved in work activities. The items that fall into six categories:
The extent to which specific instructions are necessary to perform the task
The extent to which reasoning and judgment are required to perform the task
Participant Diary/Logs
Information source
Workers keep a chronological diary/ log of what they do and the time spent in each activity.
Advantages
Produces a morification.
工作分析自考复习资料
第一章工作分析的概述1、工作分析的概念：工作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织物定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。
2、工作分析有性质、意义与作用：⑴、工作分析的意义：A、工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础B、工作分析是提高现代社会生产力的需要C、工作分析是组织现代管理的客观需要D、工作分析有助于实行量化管理E、工作分析有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化F、工作分析对于劳动人事管理研究者也是不可缺少的( 3 )、工作分析的作用A、选拔和任用合格的人员B、制定有效的人事预测方案和人事计划C、设计积极的人员培训和开发方案D、提供考核、升职和作业的标准。
E、提高工作和生产效率F、建立先进、合理的工作定额和报酬制度G、改善工作设计和环境H、加强职业咨询和职业指导3、工作描述的内容：主要包括工作名称，工作目的，工作的行为活动、任务，使用的物品和材料，方法和环境。
第二章工作分析的历史与发展1、工作分析的思想探源( 1 )、社会分工后的人力资源配置与人的全面发展是推动工作分析研究与发展的直接动力( 2 )、自给自足的小农经济生产模式与封建主义统治，是限制工作分析思想与活动在中国发展的社会根源( 3 )、现代人力资源管理工作必将促进工作分析在我国的大力发展2、第二次世界大战前的工作分析研究( 1 )、美国内政改革中的工作分析研究与贡献( 2 )、泰勒的工作分析研究与贡献( 3 )、闵斯特伯格的工作分析研究与贡献(4)、吉尔布雷恩夫妇的工作分析研究与贡献3、第一次世界大战到第二次世界大战时期的工作分析研究( 1 )、宾汉的工作分析研究与贡献( 2 )斯科特的工作分析研究与贡献( 3 )、巴鲁什的工作条件研究与贡献(4)、社会科学研究会的工作分析研究与贡献( 5 )、国家研究会的工作分析研究与贡献( 6)、职位研究会的工作分析研究与贡献4、第二次世界大战后工作分析研究的发展与广泛应用( 1 )、在工作评价中的应用( 2 )、对工作分析的工具的开发( 3 )、对职能工作分析方法的探索(4)、对工作要素分析表的开发研究( 5 )、对关键事件分析方法的研究( 6)、对任务清单标准化的开发研究( 7 )、在劳动纠纷处理法律中的应用( 8 )、在人员录用生理条件分析中的应用( 9 )、在绩效考评中的应用4、工作分析理论体系简介( 1 )、科学管理方法——泰勒的科学管理原理( 2 )、人际关系方法——霍桑实验( 3 )、工作特征模型方法——赫兹伯格的双因素理论( 4 )、 HP 工作设计方法——优秀业绩工作体系( 5 )、辅助工作岗位设计方法5、工作分析的发展趋向( 1 )、工作分析的思想发展趋向( 2 )、工作分析的方法发展趋向A、从静态岗位工作分析到系统的工作分析B、从描述工作分析到预测性工作分析( 3 )、工作分析技术发展趋向第三章组织设计与工作分析1、组织的概念：正式组织：是指一个正式集体中，有意形成的角色职务结构非正式组织：并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。
第七章 职位分析
⊙职位分析的步骤以及每一步需要完成的任务：1、准备阶段。①确定职位分析的目的和用途。②成立职位分析小组。③对职位分析人员进行培训。④做好其他必要的准备。 2、调查阶段。①制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。②根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。③搜集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的职位分析资料。④搜集职位的相关信息。 3、分析阶段。①整理资料。②审查资料。③分析资料。在分析的过程中一般要遵循以下迹几项原则：对工作活动是分析而不是罗列、针对的是职位而不是人、分析要以当前的工作为依据。 4、完成阶段。①编写职位说明书。②对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析。③将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。
⊙职位分析的方法：一、定性的方法。1、访谈法。这种方法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。访谈法的优点是能够简单、迅速地收集职位分析资料，适用性强；缺点是被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。 2、非定量问卷调查法。非定量问卷调查法有些类似于访谈法，只是不与工作者直接见面访谈，而是通过将问题制作成问卷发给员工，让他们当场或在一定时间内填写的方式来搜集信息。这种方法成败的关键在于问卷设计的质量。优点：可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；比较规范化、数字化，适用于计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。缺点：设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷调查设计水平的影响较大；对任职者的知识水平要求较高；不易唤起被调查对象的兴趣；调查难以深入；很难设计出一个能够收集完整资料的问卷。 3、观察法。是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。这是工作分析中最简单的一种方法。优点：深入工作现场，能比较全面地了解工作情况。缺点：干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力；无法感受或观察到特殊事件；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；无法全面收集任职资格方面的信息；可能出现“霍桑效应”。 4、关键事件技术。是通过一定的表格，专门记录工作者在工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。记录的内容大致包括：导致事件发生的原因，有效和无效行为的特征现象，行为的后果，以及工作者可以控制的范围及努力程度的评估。 5、工作日志法。就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。它的优点在于搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏；缺点是使用范围较小；同时，信息整理量大，归纳工作繁琐。 6、工作实践法。这种方法就是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获取工作信息的质量较高。缺点：受条件限制较多，往往难以实施。 二、量化的方法。1、职位分析问卷法。是心理学家麦考密克设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。它可以将职位按照纬度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的职位进行比较，有点类似于职位评价。但是这种方法也存在一些问题，它对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职位适用性较差。无法体现工作性质的差异。理解能力受限制较高。 2、管理职位描述问卷。是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。它弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。但是，管理职位描述问卷在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力，这既是它的优点，也是它的不足。 3、通用标准问卷。是美国学者罗伯特?J?哈维编制的标准化职位分析问卷。通用标准问卷不仅可以用来分析技术、半技术职位，而且也适用于管理职位和专业职位。它不论在内容方面还是在形式方面都弥补了以前标准化职位分析问卷的一些不足，同时也应用了最新的测量理论，因此是现在比较流行的标准化职位分析问卷之一。 4、O*NET系统。是一项由美国劳工部组织发起开发的职位分析系统。O*NET吸收了多种职位分析问卷的优点，目前已取代了职业名称词典，成为美国广泛应用的职位分析工具。O*NET系统能够将工作信息和工作者特征统合在一起，不仅是“工作导向”的职位分析和“任职者导向”的职位分析的结合，而且还能够体现职业的特定要求。
第七章 公共部门工作分析 《工作分析理论与实务》 PPT课件
(4)因素比较法 将所有的工作岗位的内容抽象为若干个要素,根据每个工
作岗位对这些要素的要求不同,而得出工作岗位价值。 将工作岗位内容抽象成下述五种因素：
✓ 智力 ✓ 技能 ✓ 体力 ✓ 责任 ✓ 工作条件
一是由政府或立法机关提出创意案,说明设置特定公共组织 机关的法律依据和现实原因;
二是由立法机关或政府领导机关审议其合法性和合理性; 三是由立法机关或政府领导机关决定设置与否; 四是由批准机关以法定的形式向社会颁发其产生与成立的审 批决定,并赋予其相应的公共权力。
公共组织具体构建的设计程序包含以下几个步骤: 一是明确某一公共组织建立的总目标和公共管理任务,将
经验的资深政府官员。
(5)辅助机关 辅助机关指为使行政首长或专业职能机关顺利进行管理活动,
在机关内部承担辅助性工作任务的机构。它对各专业职能部门没 有直接指挥和监督权力。
(6)信息机关 信息机关是专门负责信息的搜集、加工、传递、贮存,为领导
机关和有关部门提供各种行政信息、沟通情况的情报服务机构。
2.公共事业组织
2.工作评价的原则
➢ 系统原则 ➢ 实用性原则 ➢ 标准化原则 ➢ 能级对应原则 ➢ 优化原则
3.工作评价的方法
✓ 工作岗位参照法 ✓ 工作岗位排列法 ✓ 工作岗位分类法 ✓ 因素比较法 ✓ 因素计点/评分法
(1)工作岗位参照法 工作岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的工作岗
位来对其他工作岗位进行评估。 具体的步骤: ①成立工作岗位评价小组; ②评估小组选出几个具有代表性并且容易评估的岗位,对这
1.公共部门组织结构的类型
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
经济师初级工商管理章节要点：第七章
经济师初级工商管理章节要点：第七章第七章员工招聘与员工培训第一节工作分析一、工作分析的概念与作用(一)工作分析的概念工作分析(职位分析、岗位分析):就是指管理者了解企业内的一种职位信息和任职条件信息，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位和人员需求的过程。
工作分析的主体是进行工作分析的管理者和有关人员，客体是企业内部的各个职位，内容是与各个职位有关的情况信息，结果是工作说明书(也可以叫做职位说明书或者岗位说明书)和工作分析报告。
工作说明书：是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据;工作分析报告：是通过工作分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为企业进行有效的诊断提供依据。
具体地讲，工作分析就是要为人力资源开发与管理活动提供与工作有关的各种信息。
这些信息可以概括为：(1)内容。
这一职位具体的工作内容是什么?(2)目的。
从事这些工作的目的是什么?(3)方式。
如何来进行这些工作?(4)时间。
工作的时间安排是什么?工作将在什么时候完成?(5)地点。
这些工作在哪里进行?完成这些工作需要哪些条件?(6)人员。
谁来完成这些工作?(7)对象。
这些工作的服务对象是谁?(8)职责权限。
从事这些工作需要履行什么样的责任并可以行使什么样的权力?(9)任职资格。
从事这些工作需要员工具备什么资格?(二)工作分析的作用工作分析是企业人力资源管理的一项核心基础职能。
(1)工作分析为企业战略的落实和组织结构的优化奠定了坚实的基础。
(2)工作分析为企业制定科学的人力资源规划提供了必要的信息。
(3)工作分析为企业的员工招聘提供了明确的标准。
(4)工作分析为企业的员工培训和开发提供了明确的依据。
(5)工作分析为企业的绩效考核工作提供了科学的依据。
(6)工作分析为企业制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
二、工作分析的步骤与方法(一)工作分析的步骤工作分析一般应包括准备阶段、调查阶段、分析阶段、结果形成阶段和应用反馈阶段五个步骤。
中级经济师环球讲义第七章(人力)
第七章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析与职位设计1、职位与工作流一、【知识点】职位与职位分析职位职位是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合，即需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合。
职位是组织的最小工作单元工作流：所谓工作流，实际上就是指一个组织、单位或者个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务的集合。
2、职位分析及其作用➢职位分析的概念及其内涵职位分析指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的过程。
职位分析的结果表现：职位描述：一个职位的主要工作职责和任务是什么职位规范：应当雇用什么样的人承担这一职位职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息：①工作职责和工作活动。
②职位之间的关系。
③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备。
④职位所包括的工作内容的完成方法和程序等。
⑤对任职者的资格要求。
【知识点】职位分析的作用：①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性。
②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识。
③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性。
④有助于提高人力资源培训与开发工作的有效性与针对性。
⑤为组织对员工的绩效评价提供客观的标准。
⑥有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。
3、职位分析的基本原则和步骤职位分析的基本原则①分析而不是罗列。
②针对的是职位而不是人。
③以当前的工作为依据。
④事实而不是判断。
职位分析的准备①明确职位分析的目的。
②选择和培训职位分析人员。
③选择职位分析的方法和工具。
④与组织中的相关成员进行沟通职位分析的执行运用恰当的职位分析工具、方法和手段实施职位分析工作。
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换。 （5）注意工作轮换的时间间隔。
工作轮换的优点是： （1）丰富工作内容，提高员工的工作积极性； （2）员工能学到更多的技能，提高对环境的适应能
力，也为员工的生涯设计提供参考。 （3）有助于员工认清本职工作与其它部门工作的关
系，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性； （4）使管理部门在安排工作、应付变化、人事调动
工作扩大化的主要好处是增加员工的工作满意度 并提高工作质量。
3、工作丰富化 工作丰富化（Job Enrichment）是指在纵向上
赋予员工更复杂、更系列化的工作，通过参与工作 规则的制定、执行、评估，使员工有更大的自由权 和控制权。关注提高工作的挑战性、意义性和完整 性等方面，有利于在工作特征上得到改进。实施工 作丰富化可以采取下列五种方式 （1）任务组合 （2）使员工独立负责一个工作整体 （3）建立员工—客户关系。（4）纵向扩充工作内涵 （5）开放反馈的渠道
工作设计： 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目
任职资格： KSAO
人力资源规划：
预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案
工 作 绩效标准：
人员招聘与配置 提高甄选的效度 人事匹配
分 员工工作绩效的评价标准 绩效考核
析
绩效考核指标及标准
报酬要素：
2、工作轮换 工作轮换是将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相
接近的工作岗位上去工作。工作轮换应当遵循的原则是： （1）对于敏感或有高度机密性的工作，不适合经常调动； （2）一般工作轮换首先从在同一个工作类别中开始，然后再
考虑不同工作类别之间的工作轮换； （3）工作轮换必须有序进行，以免影响正常的工作秩序和工
面试内容 通用性要求
专业性要求
面试手段 提问
观察
组织所需的基本 职位所需的基本 知识和能力 知识、能力、工 作经验等
外貌、衣着、气 质、精神面貌、 语言表达能力
职位能力要求
第三节 工作分析与人力资源的开发和培训
提到培训，就面临着一系列的问题：员工到底 需要何种培训、培训需要到达何种效果、如何衡量 培训效果?
三、工 作特征模型
工作特征模型认为，任何工作都可以从五个方面 用五个核心维度来描述。
1.技能的多样化 2.任务同一性 3.任务的重要性 4.主动性 5.反馈性
1）技能的多样化 表示工作对不同类型活动的需求程度，
或完成一项工作设计的技能范围。举例， 汽车维修站、汽车流水线技工。 2）任务同一性
一个职位是需要完成一套完整的工作 还是完成整个工作中的一个具体环节。木 匠和家具厂工人的区别。
3）任务的重要性 自己的工作在多大程度上影响其他人的工作
或生活。 4）主动性
任职者在安排工作的内容和程序方面有多大 程度的自由度和独立性。 5）反馈性
员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩 效及其效率。一是同时及上级对工作意见的反馈； 二是工作本身的反馈。
完成的任务进行界定的过程，会涉及工作内容、 工作职责及工作关系等方面的改革。
二、工作设计的主要内容 1.工作内容：工作种类、工作自主性、工
作复杂性、工作难度和工作完整性。 2.工作职责：工作责任、工作权力、工作
风阀、相互沟通和协作。 3.工作关系：上下级关系、同事之间的关
系、个体和群体之间的关系。
1、科学管理（工业工程） 通过动作和时间研究，将工作分解为若干很
小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作 程序，即先从劳动者的操作开始，分析研究人的 手、臂和身体其他部位的动作，研究劳动者与工 作器具、原材料之间的物理机械关系，研究生产 线和工作环节之间的最佳次序，强调通过寻找员 工的身体活动、工具和任务的最佳组合，实现生 产效率的最大化。
（2）招聘计划：招聘的规模、招聘小组成 员、招聘的范围、招聘的方案、招聘的时 间安排、招聘的费用预算。 （3）招聘信息的发布：报纸、杂志、电视 、网络、广告等
2、人力资源的筛选 人员的选择过程是指组织从人和事两
个方面出发，使用恰当的方法，从众多的 申请人中选出最合适职位的人员的过程。 简历筛选、笔试、面试、心理测试及评价 中心等方法，根据职位、岗位职责和任职 要求，选择不同的方法。
因此对于大部分人，应当将工作扩大化、工作丰富化、 工作轮换等多种方法结合使用。
4、组织自主性工作团队
自主性工作团队是工作丰富化在团体上的应用。自主 性工作团队对工作有很高的自主管理权，包括集体控制工 作速度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等， 甚至可以有人事挑选权，团队中成员之间互相评价绩效。 适合于扁平化和网络化的组织结构。 自主性工作团队有三个特性：
第七章 工作分析在人力资 源管理中的应用
1
本节学习目标： 1、掌握工作设计的概念、内容及特征
模型及方法 2、理解工作分析在招聘中的应用 3、理解工作分析在开发与培训的应用 4、理解工作分析在绩效管理中的应用
本章小节安排
• 第一节 工作分析与工作设计 • 第二节工作分析与人员招聘与录用 • 第三节 工作分析与人力资源的开发
指不同性质特点的工作应由具有相应专长的人去完成， 把各类人员分配在最能发挥其专长的岗位上。
人与事质量配置分析
指人与工作之间的质量关系，即工作的难易程度与人 能力水平之间的关系
人与工作负荷状况分析 工作负荷是否与人的承受能力相适应，是否能保证人 力资源的身心健康
人员使用效果分析
对人员绩效的好坏与自身能力的强弱要进行比较，分 析问题，制定措施
一、人员招聘概述 招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了 生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和人才 的需求，采取科学方法，寻找、吸引具备资格的人 才，并从中选出适宜录用的过程。
22
二、招聘与录用工作的程序 人力资源招聘大致分为招募、筛选、录用和评
估四个阶段。
人员需求
招聘计划
招聘信息的发布
招聘过程的评估
三、 工作分析与人员招聘的关系
招聘流程中的 环节
工作分析在各个环节中的应用
1.招聘计划
通过人力资源规划确定需要招聘人员数量，借助工作说明书确认招聘岗位的工作 职责、工作规范等内容
2.招聘简章
根据工作说明书撰写招聘广告，使潜在的候选人了解工作要求条件并愿意来企业 应聘
3.招聘渠道
根据工作说明书里的知识、经验、技能、能力等资格条件及招聘难易选择招聘信 息的发布渠道
工作丰富化的优缺点： 工作丰富化承认员工在社会需要方面的重要性，因此，
它有助于提高员工的工作动力、满意度和生产率，降低缺勤 率和离职率；
但是，采用这种方法的成本和事故率都比较高，还必须 依赖管理人员的控制。并且只有高度重视并期望个人成就的 员工，以及对组织的报酬、安全感和人际关系感到满意的员 工，才会对工作丰富化做出积极的反应。
与培训 • 第四节 工作分析与绩效管理
工作分析是人力资源管理的起点，是人力资源管 理最基本的工具。
良好的工作分析可为组织制定人力资源规划，进 行人员招聘、绩效考核、薪酬管理、人员培训等 工作提供科学的依据。
4
职位 分析
成果
工作职位描述： What/how/why/when/ where
在ＨＲＭ中的应用
相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜
任当前以及未来的职责。 ※ 要求： 大学及大学以上学历 五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。
五、工作分析与面试
4.初步筛选
根据工作说明书里对岗位的要求进行资格初步筛选，选择适当的应聘者面试，以 节约甄选成本
5.面试
根据招聘岗位的资格要求，选用适当的方式（考试、情境模拟、评价中心）；选 用与实际工作相类似的工作内容对应聘者进行测试，预测其在未来实际工作中完 成任务的可能性
6.录用 根据工作岗位的资格要求，录用最适合的应聘者
3、人力资源的录用 依据筛选的结果作出录用决策并进行安
置活动，主要包括录用决策、发录用通知 、办入职手续、员工的初始安置、使用和 正式录用等。“人——岗匹配”
4、招聘过程的评估 组织内部：招聘策略的得失、招聘流程是否 顺畅、选拔方法是否有效、招聘效果如何、 招聘计划的完成情况及原因分析 组织外部：劳动力市场目前的基本状况及其 发展趋势、竞争对手的相关政策与策略 效果评估 ：录用数量和质量的评估，招聘 的成本效益评估——人适其岗、岗适其人
7.配置、试用
根据工作岗位的资格要求进行人员合理安置，对试用期的员工进行绩效考核，确 认招聘是否满足岗位需要
8.效果评价 主要从质量角度考察招聘的效果，反馈给工作分析，以便调整工作分析的信息
四、工作分析与招聘广告
※ 职位名称：人力资源经理（分公司） ※ 职责： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展
培训计 划制订
实施培 训计划
需求培训分析： 1、什么地方需要培训？ 2、哪些人需要培训？ 3、培训要达到什么目标？ 4、需要培训的内容是什么？ 5、需要何种方式的培训？ 6、预期的培训结果是什么？
三、工作分析与培训需求分析之 间的关系
1、组织分析层次
2、任务分析层次
3、个体分析层析
1、组织分析层次 这个层次的分析是指从企业战略出发，分析要完
动力供给情况。。。 人员配置分析——人与量总量配置分析、人与
事结构配置分析、人与事质量配置分析、人 与工作负荷状况分析、人员使用效果分析
人力资源配置状况分析五维度
人与事总量配置分析 人与事结构配置分析
人与工作的数量是否匹配。即多少工作需要多少人做。 这种数量关系随着经济、技术的发展而变化，是动态 的匹配过程。
上更具弹性。 （5）降低员工的离职率。