领导的领导力与执行力

蝴蝶效应
一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨 斯引起一场龙卷风。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶 翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微 弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或
其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致
其他系统的极大变化。
——洛伦兹
民谣
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。
用权的强度。
一、借助领导力 （一）用好职位权力 1、根据员工不同的能力和意愿，选择不
同的领导风格。
2、根据员工平时的不同行为表现，决定
用权的强度。
3、根据员工和我们自身不同的成熟度决 定施加影响力的方式。
下属的成熟度
是指下属完成工作任务时所掌握的知识技能和经
验的多寡，独立工作能力的大小，承担责任的愿望和
10.需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成 规的行为。
三、讲究执行技巧
（一）授权 （二）沟通
授权
授权：指在组织内部共享权力，或是 将权力分给组织中的其他人，使他们可以更
加自由地、圆满地完成工作。
授权
1、要正确对待授权
授权的心理误区：
（1）权力主义倾向 （2）工作主义倾向 （3）怕失去控制
（二）第一原理
第一原理：执行力的提升常常始于各种各样 的 “第一”。提升执行力，就是要 抓住 起决定性作用的“第一”： 并利用各种各样的“第一”。
第一印象 第一次 第一时间 第一个 第一人 ······
达维多定律
一个企业要想在市场上总是占据主导地位，那 么就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己 的老产品。
下属的发展机会
授权的步骤
（1）确定任务
可授权之事： 日常必须要做的事 专业性强的工作 规范化标准化的工作 下属的发展机会
不能授权之事： 年度工作思路 干部的考核和培养 涉及商业机密的工作 政策、制度的制定把关
授权的步骤
（1）确定任务
（2）明确受权人
考虑其工作能力 考虑其工作意愿 考虑其工作量
授权的步骤
支持性行为
关心、支持、鼓励、赞美 员工，给员工创造条件， 鼓励员工创造性地去完成 任务。
四种不同的领导风格
支 持 性 行 为
支持式 高支持 低指挥
教练式 高支持 高指挥
授权式 低支持 低指挥
0
指挥式 低支持 高指挥
指挥性行为
根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格
高意愿、低能力
指挥式：高指挥、低支持；强加指点，严加控制； 促使能力提升。
前 言
我们是谁？
——职业定位
管理者 执行者
• 职业经理人：领导者
我们干什么？——主要职责
• 领导 管理 执行
我们怎么干？——履职途径
• 领导力 执行力
如何提升执行力
一、借助领导力 二、把握执行原理 三、讲究执行技巧
一、借助领导力
领导力：通俗地说，就是领导者拥有的 权力，说到底是一种对员工的影响力。 借助领导力：通过科学合理地使用我们 拥有的权力，通过提升我们的领导力来 提升执行力。
一般 较 熟练 熟练 很 熟练
一般 较好 好 很好
3*
成 熟
4* 高度成熟
根据员工和我们自身不同的成熟度， 决定施加影响力的方式
领导成熟度
4°
命令 命令 说服 参与
3°
命令 说服 参与 授权
2°
说服 参与 授权 授权
1°
参与 授权 授权 授权
1°
2°
3°
4° 员工成熟度
一、借助领导力 （一）用好职位权力 （二）提升个人魅力
1、爱学习：做学习型职业经理人。包括学习政治理 论知识、经济管理知识、法律法规知识、 科学技术知识，等等。 2、精业务：做专家型职业经理人 3、懂管理 4、有能力：快速学习能力、正确思维能力、判断决 策能力、知人善任能力、组织调配能力、 沟通协调能力。 5、有涵养
职业银行家应具备的十大基本素质
娴熟的银行专业经验（银行经验熟） 宽泛的知识背景 （知识背景宽） 敏锐的市场意识 （市场意识快） 长远的战略眼光 （战略眼光远） 积极的创新理念 （创新理念多） 全面的公关技巧 （公关技巧全） 高超的组织协调 （组织协调强） 稳健的经营作风 （经营作风稳） 自觉的规范行为 （自律规范好） 高度的真诚可靠 （真诚可靠久）
授权
1.要正确对待授权 2.要把握授权原则
授权原则 （1）有针对性授权 （2）因事择人，视能授权 （3）权责利相匹配 （4）逐级授权 （5）信任授权 （6）有效控制 （7）及时奖励
授权
1.要正确对待授权
2.要把握授权原则
3.授权的步骤
授权的步骤
（1）确定任务
可授权之事：
日常必须要做的事
专业性强的工作 规范化标准化的工作
Hale Waihona Puke Baidu
低意愿、低能力
教练式：高指挥、高支持；既要指点，又要保持积 极性；边指点，边激发兴趣。
支持式：高支持、低指挥；让其参与过程中，激发 兴趣，提高积极性。 授权式：低支持、低指挥；放心、放手、放权；成 功了，为其请功，失败了，分析原因，承担责任。
低意愿、高能力
高意愿、高能力
启示 对待不同的员工，要采取不同的领导方式；
对待同一位员工，当他从事不同的工作时，因为他对不同的工 作表现出不同的能力和意愿，我们就要采取不同的领导方式；
对待同一位员工，即便他从事的是同一项工作，也要随着他成 熟度的变化，采取不同的领导方式。
一、借助领导力 （一）用好职位权力 1、根据员工不同的能力和意愿，选择不
同的领导风格。
2、根据员工平时的不同行为表现，决定
5.需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
企业在奖励员工时最常犯的十大错误（二）
6.要求和谐的工作环境，却奖励最会抱怨光说不练的人； 7.需要有创意的人，但却责罚那些敢于独立独行的人； 8.光说要 节俭，但却以最大的 预算增幅，来奖励那些将他 们所有的资源耗得精光的职员；
9.要求团队合作，却奖励某一成员而牺牲了其他的人；
他的职位，而取决于他的个人魅力。
一、借助领导力
（一）用好职位权力
（二）提升个人魅力
一、借助领导力
（一）用好职位权力
1、根据员工不同的能力和意愿，选择不同 的领导风格。
四种不同类型的员工
意 愿
高意愿
高意愿
低能力
高能力
低意愿 低能力
低意愿 高能力
0
能力
领导者的两类行为
指挥性行为
强加指点，严加控制，告 知、命令、指示、监督、 控制，着重于5W2H （What、 Why、When、Where、Who， How to、How much）。
（四）渔蛇原理
从一则寓言的感悟：
种瓜得瓜，种豆得豆。奖励什么，将得到更
多的这种行为。
奖励得当，种瓜得瓜；奖励不当，种瓜得豆。
企业在奖励员工时最常犯的十大错误（一）
1.需要有更好的成果，却奖励看起来最忙工作最久的人；
2.要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限； 3.希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 4. 光 谈对 公司的忠 诚 感，但却不提供工作保障，而且付最 高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；
（一）短板原理
短板原理：一个由许多块长短不同的木板箍成的 木桶，决定其容量的并非其中最长的 那块木板，而是其中最短的那块木板。 最关键的问题： 短板在哪？ ——往往在细节 如何发现短板？ ——关注细节 短板有什么特点？ ——动态、相对 如何增大木桶的容量？
——不断克服短板， 加强部门协调。
上，如开会、谈判、指示、评估。可是， 工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生 生的。
沟通
沟通：是为了设定的目标，把信息、思想
和情感在个人或群体之间传递，并达成共
同协议的过程。
沟通三要素： 明确的目标
共同协议
信息、思想、情感
沟通是否结束是以是否达成共同协议为标
准。
沟通
1.有效沟通的条件
– 发送者发出的信息完整、准确；
——达维多
（三）蜂王原理
蜂王是一窝蜜蜂里的君王，也是唯一的一只母蜜蜂， 蜂王到哪里，成千上万的蜜蜂就会跟到那里。 这 是自 然界不变的追随现象。蜂王原理说明执行过程中领导者 的核心作用，或者说，提升执行力，必须重视领导者的 执行力修炼的表率作用。
“我被引到一 间宽敞的会 议室，会 见公司的管理 班子 ——IBM的最高 层， 50 个人。我都 记不得当时在座 的女性穿什么 样 的衣服，但却清楚地 记 得，当 时 所有
– 接受者能接受到完整信息并能正确理解；
– 接受者愿意以恰当形式按传递过来的信息采取行
动；
– 发送者与接受者平时有良好的人际关系。
沟通
智商,是指一个人认识事物、解决问题和创造性活动的能力,包 括自学能力、记忆能力、表达能力、创造能力等。
情商,是指人们准确地评价、表达、调整和发展自己情绪的能力。 怀才不 遇
在座的人，除了我，都清一色地穿白 衬 衫 —— 我穿的
是篮色 衬衫，这与 IBM 高 级经理的 风格相去甚 远！（数 周以后，也 还 是和 这 群人在一起开会，我就改穿白 衬 衫了，但我却发现，其他人也穿了其他颜色的衬 衫。）”
——郭士纳《谁说大象不能跳舞？》
鲦鱼效应
鲦鱼因为个体弱小而常常群居，并以强健者为自 然首领。如果我们将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的 部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱， 但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
3.进言被采纳，但他人知道了进言内容，进言者会被疑
泄密； 4.未被君主信任时，如果充分展露才华，即使谋划成功，
也不会受赏；如果谋划失败，反而受怀疑；
5.用道德理论指出君主过失，那是危险的；
一、借助领导力
影响力从何而来？ 职位影响力
个人影响力
影响力从何而来 ？ 职位影响力 强制性影响力 奖励性影响力 法定性影响力 个人影响力 专家性影响力 人格影响力 .
启示
职业经理人在员工中的影响力，既取决于职位影
响力，又取决于个人影响力，但更重要地取决于个人
影响力；职业经理人在员工中的威信主要地不取决于
春风得 意
高智商高情商
高智商低情商
四种类型的 职业经理人
一事无 成 低智商低情商 低智商高情商 贵人相 助
沟通
1.有效沟通的条件 2.向上沟通
向上沟通的心理障碍
（ 1 ） 认为 与其花 时间 、 动脑 筋在与上 级 沟通上， 还 不如把时间花在工作上。 （2）怕人家说自己拍马屁
文艺评论家与部长
二、把握执行原理
（一）短板原理
（二）第一原理
（三）蜂王原理 （四）渔蛇原理
（一）短板原理
短板原理：一个由许多块长短不同的木板箍成 的 木桶，决定其容量的并非其中最长 长的 最关键的问题： 那块木板，而是其中最短的那块木 短板在哪？ 木板。
如何发现短板？ 短板有什么特点？ 如何增大木桶的容量？
“您看斯普罗塔新创作的小说怎么样：”部长问。 评论家回答说：“部长，我认为他创作的小说是好的。” 部长摇头。 “我是说，从某种意义上讲是好的。”评论家赶忙更正。 部长摇头。 “我说的‘从某种意义上讲’，是针对咖啡馆里那些为数很 少的庸俗的知识分子。” 部长摇头。 “确切地 说 ，就是 针对 那些没有 鉴赏 力的人。 刚 才我没有 达清楚。” 部长摇头。 “总的来说，部长先生，这是一部坏小说。” 部长又摇头。 “当然，也不能全部否定。” 部长摇摇头说：“这衣领真别扭。”
（1）确定任务 （2）明确受权人 （3）明确沟通
明确告知下属，他完成的是怎样的任务
介绍工作背景
公开授权
授权的步骤
（1）确定任务
（2）明确受权人
（3）明确沟通
（4）跟踪
所有必须的资源一定要到位 发现问题不必亲自解决 工作完成后认可受权人绩效，并兑现诺言
沟通
管理学上的双50%原理：
管理者50%以上的时间都用在了沟通
表
向上沟通的心理障碍
（ 1 ） 认为 与其花 时间 、 动脑 筋在与上 级 沟通上， 还 不如把时间花在工作上。 （2）怕人家说自己拍马屁 （3）越级沟通时，担心直接上司的误解
（4）担心不被采纳或理解而给自己带来风险。
韩非：进言者的十种危险（一）
1.君主秘谋之事，不知情者贸然进言会有危险； 2.君主表里不一的事，把它说破会有危险；
对成就向往的程度等等。
领导者成熟度的内涵
成熟度
1* 初步成熟 2* 较 成 熟
领导 权威
理论 水平
领导 艺术
领导 经验
工作 阅历
威信 声望
责任心 事业心
工作 熟练 程度
运用 知识 能力
小 较大 大 大很
低 较高 高 很高
差 较好 好 很好
少 较多 多 很多
短 较长 长 很长
低 较高 高 很高
一般 较强 强 很强