思捷达—方太—投资部KPI和KRA
思捷达—方太—方太人力资源项目启动会讲话20040422
顾问介绍
何新云：咨询顾问，MBA
▪经验：十二年企业工作经验，五年企业管理经验。曾在电子及通信设备、银行、软件、地产 等行业从事专职人力资源管理的工作。先后任职于华为技术、金蝶软件等企业的人力资源经理 职位，在人力资源管理方面积累了丰富的实践经验。 ▪专长：人力资源管理整体解决方案、素质模型、职位体系、KPI体系、管理培训 ▪项目经验：参与并实施华为公司研发人员素质模型的建模项目；与翰威特公司共同组织并实 施金蝶平衡记分卡项目；负责设计一家医疗设备制造企业招聘体系及素质模型建模工作；负责 设计一家高科技企业薪酬及绩效管理方案；负责设计一家制造企业人力资源整体解决方案。
如果组织成长跟不上业务成长， 或者业务成长跟不上组织成长，就 会造成公司的发展大厦倾斜，甚至 发生倒塌。
思捷8 达
人力资源管理大厦
业务目标
双向沟通
选
招聘选拔
育
培训开发
用
绩效考核
留
报酬激励
人力资源管理理念、政策、策略和规划 使命、愿景、核心价值观
人力资源管理大厦
核心价值观是人力 资源管理的基础
9
整体的设计框架
创业期
成长期
成熟期
持续发展期 企业发展期演变
7
成长中高科技企业面对的核心管理问题
核心问题：组织成长滞后于业务成长
公司的中长期战略目标
公司 业务的 成长速度
公司 组织的 成长速度
公司的核心价值观
成长期的发展大厦：
在公司的成长期，业务成长和 组织成长是支持企业发展的两大柱 子，业务成长对组织成长形成拉动 力，而组织成长又通过支持公司核 心竞争力的形成去推动业务成长。
1C 经营管理原则
▪ 确定经营原则 ▪ 诠释核心价值观 ▪ 确定管理原则
方太KPI体系管理规定修订稿
方太K P I体系管理规定集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-【最新资料,Word版，可自由编辑！】方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使方太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
绩效考核中什么是KPI和KPA
绩效考核中什么是KPI 和 KPA在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时,我们经常看到KRA 、KPI 、组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的hr 工作者, 基本清楚是怎么一回事,但无法准确的解答 .可现实中一定也会有不少员工提出什么是KRA ？、什么是 KPI ？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？以下，我将和大家一起来彻底理解这些问题。
第一个问题：什么是KRA 和 KPI？我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。
不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。
企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。
作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。
KRA 和 KPI 是企业作战思路清晰的保证。
KRA （Key Result Areas ）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI （ Key Performance Indicators ）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA 都涵盖了几个KPI 。
KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI 体系是做好绩效管理的关键。
第二个问题， KPI 体系是怎样建立的？在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。
S 即 Specific ，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 即 Measurable 量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；，代表可度A 即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 即Time －based ，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
思捷达—方太—公司KPI分解到部门(党群办)
公司KRA和KPI分解到部门填表人：胡学时填表日期：2004-6-14赠送：一份《国际商业合同》国际商业合同买方：___________________________________地址：邮编：____________ 电话：____________ 法定代表人：____________ 职务：____________ 国籍：____________卖方：____________________________________地址：邮编：____________ 电话：____________ 法定代表人：____________ 职务：____________ 国籍：____________买卖双方在平等、互利的原则上，经协商达成本协议条款，以共同遵守，全面履行：第一条品名、规格、价格、数量：单位：____________________________数量：____________________________单价：____________________________总价：____________________________总金额：____________________________第二条原产国别和生产厂：第三条包装：1.须用坚固的木箱或纸箱包装。
以宜于长途海运/邮寄/空运及适应气候的变化。
并具备良好的防潮抗震能力。
2.由于包装不良而引起的货物损伤或由于防护措施不善而引起货物锈蚀，卖方应赔偿由此而造成的全部损失费用。
3.包装箱内应附有完整的维修保养、操作使用说明书。
第四条装运标记：卖方应在每个货箱上用不褪色油漆标明箱号、毛重、净重、长、宽、高并书以“防潮”、“小心轻放”、“此面向上”等字样和装运：________________.第五条装运日期：____________________第六条装运港口：____________________第七条卸货港口：____________________第八条保险：____________________装运后由买方投保。
思捷达方太方太绩效管理制度
思捷达方太方太绩效管理制度1 绩效治理的目的1.1关心公司贯彻落实经营战略。
绩效治理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，在方太厨具建立科学的绩效治理体系，使方太厨具实际经营治理行为与公司的战略目标统一。
结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。
1.2关心公司制订科学的人力资源决策。
在职员绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评判职员绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积存数据，为人力资源治理与开发提供准确的职员绩效信息。
1.3关心职员不断进步。
方太厨具建立规范的绩效沟通与反馈机制，向职员反馈绩效评判和对比信息，能够为职员改进绩效提供指导和关心，同时鼓舞职员不断学习，自我治理，实现职业生涯的辉煌。
2 绩效治理制度的适用范畴本制度适用于公司所有职员3 绩效治理的指导思想3.1方太厨具的绩效治理有效性关键在于绩效治理各环节流程制度的建设以及各级治理者绩效治理能力的提升。
3.2各级治理者作为所负责部门/业务单元的绩效治理第一责任人，关心下属提升能力与完成治理任务同样差不多上治理者义不容辞的责任。
3.3方太厨具的绩效治理中，突出绩效考核对组织绩效改进的关键作用。
绩效考核强调主管和职员的共同参与，强调沟通和绩效辅导；绩效考核以KPI为基础对部门和职员行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使职员实现绩效目标。
4 绩效治理的原则4.1责任结果导向原则：突出绩效，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值奉献。
4.2动态与进展原则：绩效治理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和治理对象的成长以及战略的变化而变化。
4.3“三公”原则：“公平、公布、公平”，绩效治理各环节目标公平，过程公布，评判公平。
4.4“三效（笑）”原则：效率，资源耗费的最小化；成效，在满足效率的前提下，追求结果的最大化；笑容，形成良好的组织气氛。
方太KPI体系管理办法
【最新资料,Word版，可自由编辑！】方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使方太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
思捷达—方太—方太KPI汇报
序号 KPI指标名称 1 销售任务完成率
促使做好销售工作，提 当年销售额/计划销售额 高业绩
2
3 4 5
预算执行率
销售费用贡献率 创新渠道销售额 坏帐比率
财务
财务 财务 财务
促使严格执行预算
实际费用/预算费用
财务部
财务部 销售部 财务部
月度
月度 月度 月度
年度
年度 年度 年度
作为监测指标，应与行 业平均数据或行业标竿 比较，不宜与历史比较
促使不断提高销售费用 销售额/销售费用 试用的效率 促使不断开拓新渠道 年度新渠道的销售金额
促使不断降低坏帐数量 坏帐额/销售金额 促使关注新产品销售， 新产品销售额/总销售额 提高公司长期发展能力
6
新产品销售比例
组织与流程
财务部
月度
年度
市场，研发
7 8 9 10 11 12
终端表现 培训覆盖率 培训满意度 绩效管理系统推行 的有效性 部门组织健康度 部门惋惜人才流失 率
相对应的公司级KPI
品牌
指名购买率，品牌预购率 目标市场占有率 品牌形象认知度
顾客满意度 产品力
新产品上市成功率
工艺水平（由项目组综合评分）
产品满意度,市场不良率 国家级新产品数量 TTM(产品平均上市周期) 新产品销售比例
人员/文化 组织健康度
惋惜流失率 人才需求满足率，关键人才能力提升完成 率
促进公司各部门提高绩 绩效计划完成及时率，绩效 人力资源 每季 效管理水平 考核及时完成率。 部 促进提高管理水平和组 问卷调查 织有效性 人力资源 半年 部
促进降低部门人才流失 年度内部门流失的惋惜人才 人力资源 月度 数/总惋惜人才数 率 部
思捷达—方太—方太中长期激励机制框架
内容提要
一、中长期激励的目的及原则 二、中长期激励实施的步骤 三、中长期激励方案框架
•中长期激励的方式选择 •员工持股方案要点
中长期激励方案实施的关键成功因素
1. 公平性：是否做到内部公平 2. 激励性：是否是受益人感兴趣的，强度是否合适 3. 牵引性：是否能牵引员工产生企业所需要的行为，持续为企
业带来长期利益 4. 有效的考评体系：包括指标选取、目标设定、检查与反馈等。
它是“公平性、激励性、牵引性”的保证，同时也提供一种 压力、约束机制
•持股会的操作较复杂 •不确定性大
•中长期激励作用较强 •退出机制较容易 •容易激励新的优秀人才
•操作难规范
有关情况
股份结构？ 关联企业？ 上市考虑？ 最近三年的主要财务指标？未来三年的预测？（总资产、净资
产、销售收入、净利润）
员工持股方案要点
1. 激励对象 2. 激励方式 3. 员工持股总额及分配 4. 股票来源 5. 购股方式（资金来源） 6. 退出机制 7. 管理机构及操作
（用于未来几年的员工持股，对新员工及老员工的持股动态 调整）
预留股份 -由大股东持有 -由员工持股会持有
•…
5、购股方式（资金来源）
• 员工出资 -购买价格？ 按每股净资产？全额？折让？ -资金来源？ 奖金、工资、贷款（企业、银行）
• 原股东赠送 • 员工出资+赠送？
6、（上市前的）退出机制
• 原则： A. 激励与约束相结合 B. 不允许个人间转让 C. 不继承
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员工文化 的先进性和 完整性、文化 的认同度）
人才的充沛
率
人均效益
领导力和执
行力
利润
与增
长
销售
利润
投资与筹资
投资的有效性
及筹资渠道的
多元化
现金流
公司KRA和KPI分解到部门
部门：投资部部门负责人：夏晓青填表日期：2004-6-23
公司KRA和KPI
部门分解的
KPI
部门基本职
责和任务
部门基本职责和任务的KPI
品牌
市场份额
新工业园规
划及方太总
部筹建
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