丰田改善力
企业丰田式的改善
企业丰田式的改善近年来，企业界一直在追求改善和发展，其中丰田汽车公司以其独特的管理方式和持续改进的文化而闻名。
丰田式的改善方法已经成为许多企业学习的范例，并被广泛应用于各个行业。
本文将介绍丰田式改善的特点和其中的关键要素。
首先，丰田式改善的核心理念是“以人为本”。
丰田汽车公司强调员工的参与和贡献，认为每个员工都是改进和创新的潜在推动力。
他们鼓励员工在日常工作中提出改进建议，并为员工提供必要的培训和支持。
通过这种方式，丰田营造了一个积极主动和富有创造力的工作环境，使员工的潜力得以最大化。
其次，丰田式改善注重问题的根本原因。
丰田汽车公司鼓励员工深入研究和理解问题的本质，而不仅仅是修补表面的症状。
他们倡导进行彻底的问题分析和探索，以寻找解决方案的最佳途径。
这种思维方式使丰田得以解决一些看似棘手的问题，并促使企业不断改进和创新。
第三，丰田式改善强调标准化和流程优化。
丰田汽车公司通过制定明确的工作标准和流程来确保每个环节都能按照最佳方式进行。
这不仅有助于提高工作效率，还可以减少错误和浪费。
丰田通过从源头控制和持续改进的方法，建立了一个高度可靠和高质量的生产系统。
最后，丰田式改善强调团队合作和持续学习。
丰田汽车公司鼓励员工之间的协作和互相支持，认为团队的力量可以实现更大的目标。
他们还鼓励员工参与培训和继续学习，以提高个人和团队的能力。
这种学习型组织的文化使丰田能够不断适应变化的市场需求，并保持竞争优势。
总而言之，丰田式改善的核心在于以人为本、追求问题的根本原因、标准化和流程优化以及团队合作和持续学习。
这种改善方法不仅能提高企业的效率和质量，还能激发员工的创造力和动力。
因此，丰田式改善的经验值得其他企业借鉴和学习，以实现持续改进和可持续发展。
在丰田汽车公司的管理哲学中，丰田式改善不仅仅是一个项目或一个目标，而是一种文化和生活方式。
它渗透在企业的每个角落，每个员工的工作和生活中。
丰田式改善的成功与其独特的管理方式紧密相连，以下将进一步探讨这些关键要素。
内容综述范文模板例文(通用33篇)
内容综述范文模板例文(通用33篇)摘要：随着经济全球化发展，电子企业生产经营和管理的理论方法不断进化，精益生产产生于上世纪90年代。
本文研究对象江苏淮安D电子企业，通过借鉴和应用精益生产方式，提高企业生产效率，降低企业成本。
实践证明，电子企业实施精益生产，能够有效配置和合理使用企业资源，最大限度的获取经济效益。
本文从精益生产方式的基础理论入手，介绍了江苏淮安D电子企业应用的几种精益生产的主要技术，以及在D企业中应用精益生产的必然性，结合实际，对D电子企业进行标准化作业，以此设计江苏淮安电子企业精益生产的方案，找出一种提升生产效率、降低成本的方法，总结出精益生产在D企业实施中所取得的成功经验和启示及失败教训，最后做出研究展望。
1、精益生产概述精益生产的定义精益生产：一种管理产品开发、生产运作、供应商以及客户关系的整个业务的方法。
与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品[1]，其核心思想是通过企业全体员工的参与，消除或减少所有环节的各种浪费，为顾客创造连续不断的价值流。
精益生产的思想精益生产方式的核心思想之一，就是要尽量使工序间的在制品数量接近于零，就是强调生产同步化，同步化的核心思想包括“一个流”的生产方式、缩短作业切换时间、培养多能工、标准化作业这四大部分精益生产是减少浪费，建立具有高度灵活性、高效率的生产系统。
它代表着现今制造业的发展方向，被誉为“21世纪制造业的标准生产方式”。
精益生产的目的以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品，让企业获得更大的竞争优势和更大的利润空间为目的。
表现形式：精益求精，尽善尽美，永无止境的追求“七个零”（1）“零”转产工时浪费（2）“零”库存（3）“零”浪费（4）“零”不良（5）“零”故障（6）“零”停滞（7）“零”灾害2、国内外精益生产研究现状2.国外精益生产的研究日本的`研究现状精益思想起源于日本，日本最典型的应用与研究就是精益生产，其中丰田公司的准时化生产和自动化生产方式最为典型。
经典精益生产书籍推荐
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20 《创建均衡生产》 21 《丰田文化》 一本全面介绍丰田人才育成体系和文化基因的书 22 《丰田产品开发体系》适合研发人员运用精益思想的资料 23 《丰田生产力》 24 《丰田改善力》
第2页共2页
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经典精益生产书籍Βιβλιοθήκη 荐8.《价值流管理》－－汤姆、舒克；循序渐进的介绍了实施价值流管理的八 个步骤，可以看一看，但实物性不强，理论多一些。
1.《改变世界的机器》/The Machine That Whange the world 第一本系统介 绍精益生产的书籍，美国精益企业研究所 JIim womark Dane John 著 2.《精益思想》/Lean Thinkding 对丰田生产方式进行系统的总结，并提炼 到思想、文化的高度。能让读者整天理解精益生产的精髓。同上 3.《价值流图析》/Learning to see 给读者介绍如何去看企业的流程，识别 流程中的浪费和改善的机会，通过价值流分析科学的设定精益生产实施的目 标和过程。： 4《. 金矿》/Gold Mine 描述一家濒临破产的企业通过实施精益生产扭亏为盈。 通过故事的形式，读来非常轻松有趣，又能领悟精益理念－－－"听过精益' 和"理解精益'是两个不同的门槛，现场"执行精益'又是另一个更高的台阶。： Freddy Balle/Michael Balle/赵克强。 5.《丰田生产方式》大野耐一 丰田生产方式鼻祖大野耐一第一次系统的将 自身的工作体会，和 TPS 系统核心精髓和原则和大家分享，可以让我们感受 到与 TPS 最近距离的接触，感受大野耐一先生的"固执'。 6.《新丰田生产方式》非常详细的阐述了丰田生产系统各模块的实施方法， 是一本非常难得的生产管理书籍。 7.《丰田汽车案例》－－杰弗里.莱克；从丰田生产方式的基础及文化观念 入手，通过分析和实证的三手段，表达了 TPS 消除浪费的核心，说明了建设 丰田生产方式的 14 个原则。
读丰田改善力读后感
读丰田改善力读后感这个星期我读了《丰田改善力》。
书中讲述一处改善必然会带动下一处改善。
因此，丰田生产方式提出：“改善、改善、再改善”。
这种坚韧不拔的态度正是大多数企业所缺少的。
有人对改善的作用半信半疑，认为改善不过是小范围的成本节约，或是简单的工作方法的调整。
实际上，真正的改善是一种思维方式的变革，是一种永不满足的创业状态，更是一种不断追求更高目标的自我挑战。
它需要坚韧的态度，持续的努力，远大的理想，更需要踏实的步伐。
这本书通过对生产管理进行深入的剖析，使我明白到生产经营是需要大家一起加油！我认为管理最基本的支点是团结，都离不开大家的群策群力也就是——目标！目标是实现它的方向。
在茫茫大海中行驶，如果没有很好的舵手，没有岸边灯塔的指引，我想是很难到达彼岸的。
只有团结一致，心往一处使，才能出成果，收获胜利的果实。
一个人要培养好的品德，必须从小事做起。
小事不注意，将来就成不了大事。
由于我们岗位的特殊性，所以对外展示的是我们整个单位的形象，每时每该都要注意礼貌礼节。
记得有一次，在上班的路上，碰见旅客对我微笑，我连理也没理，低头就往前走，装做没有看见，也不知人家是怎么想的，是不是又要问一些奇怪的问题哩？会不会耽误我上班，还有三分钟我就要迟到了，不然我会受处罚，现在回想一下，这样做是不对的，我非常的后悔，后悔我当时犹豫什么。
我发现我只知道上班，且没有真真正正的做到爱岗敬业。
我对自己说，以后可千万不能再这样了。
我应该同样微笑的回礼。
总之，我这样是非常不礼貌的。
今后，我要认真学习知识，增强自身综合素质。
如果看见有旅客有困难的，就积极帮助旅客解决；当遇到急难险重的任务时，要敢于担当。
只有才能使自己的能力得到提高。
模板,内容仅供参考。
《丰田改善提案》课件
这是一份关于丰田改善提案的介绍性课件，我们将探讨丰田公司持续改进的 背景、方法和利益，以及如何创建和呈现一个成功的改善提案。
丰田连续改进的背景
了解丰田公司持续改进的历史和成功之道。
持续改进对业务成功的影响
解释持续改进的重要性，以及它对业务成功的影响。
丰田的改善提案方法
提案2
展示另一个成功实施的提案以及 数据分析图表。
提案3
分享第三个成功实施的提案，并功度量和追踪
讨论如何测量和追踪实施的提案的成功，并借助反馈和持续改进不断完善提案。
营造持续改进文化
分享营造持续改进文化的方法和技巧，以促进组织的持续发展。
员工参与对改善提案的重要性
1. 理解现状
分析当前业务状态，发现潜在的改善机会。
3. 制定计划
制定改善计划和目标，明确实施步骤。
2. 收集数据
采集和分析数据，为提案提供有力支持。
4. 实施改善
执行改善计划，监控和评估进展。
创建提案的步骤
1
1. 定义问题
准确定义需要解决的问题。
2
2. 分析原因
分析问题的根本原因，识别改善机会。
探讨将员工的意见和建议纳入改善提案过程的好处和利益。
透明沟通的重要性
强调提案过程中透明沟通的重要性，以及如何高效地与利益相关者沟通。
改善提案的实施计划
讨论下一步行动计划，如何在组织中有效地实施改善提案。
3
3. 提出解决方案
根据分析结果提出具体解决方案。
4
4. 评估效果
评估改善措施的效果，确定是否达到预期目标。
提案呈现和利益计算
如何将提案有效地呈现给相关利益相关者，并计算潜在投资回报率。
一汽丰田改善汇报材料
一汽丰田改善汇报材料
尊敬的领导：
根据我们的改善计划，我们对一汽丰田进行了一系列的改善举措，现将改善情况做如下汇报：
1. 提升生产效率
在生产流程中，我们采取了一些措施来优化生产效率，包括重新规划生产线布局、优化工人工作任务分配以及改进设备效率等。
经过这些改进措施的实施，我们成功地缩短了生产周期，并提高了生产能力。
2. 提高产品质量
为了提高产品质量，我们加强了质量控制的力度。
我们增加了产品检验的频次，引入了更为精确的测量设备，并对生产过程中的关键环节进行了严格的把控。
这些举措使我们的产品质量得到了明显的提升，客户的满意度也得到了显著提高。
3. 优化供应链管理
为了降低成本并提高供应链的效率，我们对供应链进行了重新评估和规划。
我们与供应商进行了更紧密的合作，加强了供应商的选择和监督。
此外，我们还优化了物料流动的过程，减少了物料的损耗和浪费。
通过这些改进措施，我们成功降低了物流成本，并提高了供应链整体效率。
4. 加强员工培训与参与
我们认识到员工的培训和参与对于改善工作的重要性。
因此，
我们加大了员工培训的力度，提供了更多的培训机会，并鼓励员工参与改善过程。
通过培训和员工的参与，我们成功地提高了员工的技能水平和工作积极性，并营造了更加有益于改善的工作氛围。
总结：
通过以上的改善措施的实施，我们取得了一些明显的成绩，但我们也意识到改善工作是一个长期的过程。
我们将继续努力，不断改进，为客户提供更优质的产品和服务。
谢谢您的关注！
此致，敬礼。
毕业论文文献综述
毕业论文文献综述毕业论文文献综述范文毕业论文文献综述《精益生产在江苏淮安D电子企业中的应用》文献综述摘要：随着经济全球化发展，电子企业生产经营和管理的理论方法不断进化，精益生产产生于上世纪90年代。
本文研究对象江苏淮安D电子企业，通过借鉴和应用精益生产方式，提高企业生产效率，降低企业成本。
实践证明，电子企业实施精益生产，能够有效配置和合理使用企业资源，最大限度的获取经济效益。
本文从精益生产方式的基础理论入手，介绍了江苏淮安D电子企业应用的几种精益生产的主要技术，以及在D企业中应用精益生产的必然性，结合实际，对D电子企业进行标准化作业，以此设计江苏淮安某电子企业精益生产的方案，找出一种提升生产效率、降低成本的方法，总结出精益生产在D 企业实施中所取得的成功经验和启示及失败教训，最后做出研究展望。
1精益生产概述1.1精益生产的定义精益生产（Lean Production):一种管理产品开发、生产运作、供应商以及客户关系的整个业务的方法。
与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品[1]，其核心思想是通过企业全体员工的参与，消除或减少所有环节的各种浪费，为顾客创造连续不断的价值流1.2精益生产的来源精益生产来源于丰田公司提出的一种生产方式，最初在日本丰田汽车公司最高管理者丰田英二的领导下，该公司旗下员工大野耐一在实践中提出逐步消除浪费、看板生产、目视管理等一些独特的生产管理方式，并最终形成了与当时汽车工业完全不同的生产方式，这就是——丰田生产方式[3]。
后来，美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本，并将其上升为更高的理论程度，这就是——精益生产[4]。
精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。
1.3精益生产的思想精益生产方式的核心思想之一，就是要尽量使工序间的在制品数量接近于零，就是强调生产同步化，同步化的核心思想包括“一个流”的生产方式、缩短作业切换时间、培养多能工、标准化作业这四大部分精益生产是减少浪费，建立具有高度灵活性、高效率的生产系统。
《丰田改善力》课件
总结
通过本课件，我们深入了解了丰田改善力的核心概念、意义以及在企业中的应用。丰田改善力不仅能够提高生 产效率和质量，• 丰田改善力实践指南, 作者: 丰田汽车公司 • Lean Production Simplified: A Plain-Language Guide to the World's Most
制定计划
2
根源和原因。
制定可行的改进方案，设定目标和时间
表。
3
执行计划
实施改进方案，监控进展并解决问题。
验证效果
4
检查改进措施的有效性，评估改善结果。
5
标准化操作
建立标准化的工作流程和操作规范。
丰田改善力的具体实践案例
汽车生产线
丰田通过改进生产线工艺，提高 生产效率和质量。
质量检测
丰田致力于不断优化质量检测过 程，确保每辆车都符合高标准。
《丰田改善力》PPT课件
在这个PPT课件中，我将向您介绍丰田改善力的概念、意义以及其在企业中的 应用。通过丰富的案例和实践，让您深入了解丰田改善力的核心价值观和具 体步骤。
丰田的核心价值观和“精益生产”理念
以人为本
丰田强调尊重员工，鼓励他 们参与和贡献。
持续改善
精益生产理念鼓励不断探索 和改进工作流程。
Powerful Production System, 作者: Pascal Dennis • Toyota Talent: Developing Your People the Toyota Way, 作者: Jeffrey K.
Liker, David P. Meier
问题讨论
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交易对象有赚钱才是真正的有利润
我们的利润不是来自剥削几百家协力厂商利润的，而是交易对象 都赚到钱增加利润，利润是整个集团“透过综合战力缔造的利润”
与其买得便宜不如可卖得便宜
（1）“一起集中智慧”的态度对采购负责人而言是重要的资源之一， 除了要降低成本外，协力厂商的合作也是不可或缺的； （2）目标在于降低成本而要求承包商一律降价，其实是大错特错 的事
4、降低成本为的是顾客 成本是为降低而存在、利润是降低成本才产生
A、透过降低生产成本来产生利润 B、在售价用“成本+利润”决定的时代----成本是为降低而存在，利 润是有降低成本所产生 C、丰田式生产方式的基础是在于“单品制造” D、并不是透过大量制造相同产品来降低成本，而是不断的寻求 如何以最便宜的方法，利用单品制造来制造，依照“顾客要求的 价格”卖出，这是丰田生产力方式的原点
（1）全体员工是否能站在同一阵线 （2）放任浪费的观念或员工每个人的南辕北辙的想法是不可取的
要有自己思考如何达成木的手法之态度
反复五次“为何会发生这种问题”的思考，追查真正的原因，进而 思考对策；要求达成目的手法需要由每个人自己思考的态度
工作就是与部属做智慧竞赛
员工思考手法是相当的不容易的，但丰田式认为“工作就是与部 署做智慧竞赛”
4、浪费会不断进化 浪费会改变形态出现
（1）人与机械的工作是必须分开来考量的：人要做的是只有 人能做的工作，而机械就做机械也可以做的工作 （2）认知看的时间是在浪费，，应该追根到底是让人做人的 工作 （3）构思要如何击退变形出现的浪费是降低成本所做的重要 努力
5、时间的用法—作业与全运转 慢虽然不好，但过快更不好
高层本身要描绘出理想的形象
“JUST IN TIME”
3、成本是什么？要如何降低？ 不只是部分改善而是要采取以所有费用科 目为对象 的综合改善
A、“消除浪费”：发现浪费、消除浪费，并将其标准化，透过连串的流程， 一一的解决现状问题，进而达到终极目标；在短时间内一气呵成成就需 要更具实效性的意识开展。削减材料费或削减人事费的做法是有限的 B、以顾客所期望的品质与时程，完成供应责任且具有价格优势 C、除了以整体作为改善的对象之外，高层也要有相当的觉悟，假如本身 高层没有对高目标“拼搏到底”的意志，就会刚开始是条龙，最后变成一 条虫 D、改善绝对不能因没有拼搏到底就认为公司没有明天，改善是实验与失 败的反复
对品质的自信，同时对成本的严格的态度是支持该公司良好业绩的两 大支柱；集团不录用多余的人员，在生产现场工作的人必须拥有多项技 能，并且将作业标准化推行持续
与其节省人员的“省人化”不如采取用更少人员做 的“少人化”
一旦产生“余力”就要运用这种余力开展“活人化”的目标工作了；只以裁 员为企业改造是错误的
2、只为寻求便宜工资的海外投资是错误的 海外投资能够解决问题吗？ 是不是看到工资低就觉得已经有赚头
神户健二说“薪水确实相当在中国相当便宜，但一考虑到从日本那过 去的人和经费等，有时也会怀疑是不是真的赚到钱”；否则在中国地 区的薪水高涨时，又不得寻求更加便宜的地区，将整个工厂迁移他 处….
丰田式的海外投资
2、 「成本二分之一」战略的标竿为何？ 丰田式成本降低的方法
反复推行改善而累积经验：每日的推行改善，减少浪费，达 成“基本成本”后，更进一步设定比以前更加严格的“基本成本”，反 复推行改善
标杆在那里可以找得到
目标要指向学习最佳做法的步骤 A、内部性标杆 是以自家公司集团内最优秀的部门当作基准 B、竞争性标杆是以最强对手公司的做法为基准 C、功能性标杆是以自家公司的所有领域中，已经革新优秀 的经营功能部分为基准 D、一般性标杆是采取比自己优秀的商业营运方式服务处理 订单
为改变公司环境进行一气呵成的结构改善
A、在世界上的企业都存在浪费 B、注意到了就要马上行动 C、一面维持速度，一面要使得员工一个个走进改善的圈子里
不畏惧混乱，改善、改善、再改善
A、改善势必带来混乱：比较从前的习惯与新的做法，任何人都 会觉得习惯的做法比较好。 B、改善没有坚决的改善意志，失败后又可以从新再来
5、不只是意识改革，还要行动改革 已经不是在意识改革的阶段
A、与其意识改革，不如行动改革，用你思考借口的头脑来思考实 行 B、可能的事也会变得不可能 C、就算已经发生各种问题，也要思考如何做才会使新做法更加顺 畅，这才是迈向成功的要领
成功率100%的秘密
做到成功前不要停下来，反对中途抱怨“不可能再继续”的人； 也反对在朝向“成本二分之一”的目标前进时，开始就认为“不可 能”的人。越是知识丰富且具有经验的人，越容易陷入前两者的 态度
成本减半掌握剩余30%、20%
A、有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致，但是当丰 田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多与丰田相比 豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一”只不过是 一相情愿的不安感； B、丰田在2000年7月开始进行的“CCC21”计划，其目标设定为 三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”； C、 社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分 之一 ”，20%、30%的削减赞叹为“伟大作为”，成本减半掌握剩 余30%、20%的心情，在竞争上只赢一点点不行，假如没有将对 手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。
在生产制造上，一旦认为做过头时，未依照生产管理指示，只是 会导致偏重于浪费的倾向
降低成本要严格掌握时间
（1）任何一项工作都有改善的绝好机会 （2）对时间的严格掌握是降低成本不可或缺的要素
6、改善是破坏秩序的开始 也有追求顾客满意反招来混乱的事例
顾客第一，有时招来混乱。理光公司的例子
换个角度来看时，改善就是在破坏秩序
只有危机感无法改变什么、舍弃他力 运用己 力
在推行改善上必须要有行动的重要环境，而高层本身要有享受 挑战的态度，否则改善是不会根深蒂固的。想要推行意识改革， 不如先行动看看，有行动，改善才会自然的根深蒂固
第二章
过程中有哪些误区
1、对承包商一律要求降价是错误的 只传达降价要求的采购负责人
要掌握强大竞争力，成本的削减永远是最高课题
阶段，更近一步地区分为顾客做的“价值作业”与没有为顾客做的“无价
值作业”时，就是要更加加快改善的脚步
作业标准需要经常改写
（1）工作进行中，“作业标准”是最重要的，否则，工作只得仰赖个
人的注意与熟练
每天享受工作
是什么”，除此之外，就是要将每日工作当作是一种享受
工作在于顾客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正确认知“所谓的工作
第一章 丰田为何成为世界第一
1、克服世界第一高成本体质-为何要更进 一步地「成本二分之一」 在日本造物所需的智慧与钻研 A、制造东西是相当不易的，无论如何都得与成本打交道，
高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人，税金问题也 有世界第一搞得人事成本； B、 如果想要用美国的机械制造汽车，再将汽车出口到美国赚 钱的话，只依照说明书上的操作方式是绝对赢不了美国的；在 美国三个人做的工作，我们必须要用智慧使这些工作可以一个 人完成，对手需要十个人的工作，我们要由一个人来做，不是 指强化劳动，而是只钻研工法，降低成本的努力，与世界的厂 商相互竞争。
丰田式的海外投资并不是在建立工厂设备搬过去，而是将构想致力 于生产的“丰田式生产力”一并移植过去；丰田式的生产制造力就是 传授给当地人，让这种方式得以在当地根深蒂固
3、用设备来解决是错误的 过剩设备拖累企业
“假性需求”不同于“真实需求”：盲目的增设厂房和设备后果 只会是导致无法跟上变化速度而拥有过剩的闲置设备
最重要的是传承与培育人才的环境 所谓的生产改革，绝非只是改变造 物的方法，而是透过生产改革来培 育人才，使之持续新的改革。
目
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
录
丰田为何成为世界第一 过程中有那些误区 具体有哪些看法、想法与做法 从部分改善开始进行 全体改善与一气呵成
第六章 如何迈向降低「成本二分之一」的步骤 第七章 把每天的改善在损益表上表现出来—为了 经营的财报 第八章 间接部门的「功能」战略如何——幕僚是 为谁在工作 第九章 培育强于「成本二分之一」战略的员工 第十章 更上一层楼
时代是要走向建构以人为中心的生产线
（1）“只制造卖得掉的产品”，卖得掉的产品就是“需求量”； 企业在建构增产体制的同时必须准备一套可以转移到减产 体制的系统，把需要的东西在需要时供给必要的量 （2）只依靠设备的公司常忽视“人”的存在，人不是机械的 看守者，今后的制造必须以“人”为中心建构生产线，才可 以变成“与销售互动的制造”
所谓的造物有必要改变成顾客向导、顾客第一，追根到底就是要做 到配合每位顾客要求的“单品制造”。无论是换线或是零件的调度都会 成为很重要的作业
2、丰田式工作的认知—先掌握规则再自由 豁达 浪费的基准，是否在于“为顾客”
（1）持续推行改善，有时脑海里突然会想到自己正在做的工作真正
有需要吗？丰田式的工作认知就是“工作的目的是顾客”，这里的“顾客”
指“前一工程是上帝，后一工程是顾客”
（2）改善虽然是发现浪费、排除浪费的作业，但不能一直都停留在此
不是在过去的延长线上，而是努力追求划时 代 的 成本削减
降低成本的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿，对丰 田来言，这只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必 须以前所未有的速度进行，一千日圆的产品，花费一到两年 的时间开发就在要进行量产时，却发现价格已降至原定单价 一半以下的400日圆才能竞争，所以原本应该很强的成本竞争 力有时也会因为其他公司以压倒性的速度努力削减成本，而 瞬间失去优势，或许比较过去一步一个脚印的方式来降低成 本，就现在的变化速度来看，要建构出强大国际竞争力，必 须全力以赴，进行不在过去延长线上的划时代削减成本活动。 丰田如此有竞争力的企业也早已经意识到这个问题了，就不 该只是寻求如何降低成本的20%、30%。