中层管理人员培训课程

感激相处
与
以身作则
下
平等待人
属 相
礼遇下属 关心下属 信任下属
处
接近下属
之
道
➢真诚合作
与 同
➢同甘共苦
事
➢公平竞争
相
➢宽容待人
处 之
我们自己不是完美的人，就不能要求我们的下级是完美的人 我们自己不是完美的人，就不能要求我们的上级是完美的人
道
上司
认同、
重视
的8
种干 部：
1、有能力、有贡献； 2、为组织着想； 3、对自己有信心且言之有物 的人； 4、在工作上全力以赴的人； 5、工作有目标，知道下一步 该做什么； 6、能够解决难题的人； 7、愿意承担更多重任及工作 的人； 8、与上司及横向部门配合度 高的人。
三、 中层 必须 认知 三个 层面 的互 动关
系
高层订方针、中层讲方法、基层快 行动
高层要有先见力、中层要有计划力、 基层要有执行力
高层重在创造、中层重在改善、基 层重在维持
高层讲变化、中层要应变、基层在 行动
高层讲势、中层讲责、基层求利
高层领导人性化、中层管理制度化、 基层执行标准化
高层以情领导、中层以理服人、基 层以法创新
第三代时间管理——规划、制定优先顺 序，、操之在我。
特点：明确价值观，制定中、长、短期 目标，将每天的活动排出
优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与
计划置于价值观之上。
第四代时间管理——注重单位时间的价值， 而非单位时间的效率（一二象限）
超越时空（今天要管理明天的时间，第二 象限）
心胸狭窄、推过揽功、疑心过重， 接收不了任何批评。 事必躬亲，不会作分工，不会激 励与授权下属。 不会正确开展异性管理与上级沟 通。 没有主见，成为上司领导的传话 筒。 不顾企业利益，只顾部门利益与 为人处事。 自大自私，随欲而行，言谈举止， 不足以让下属信服。
第二部分 中层管理人员做事态 度与艺术
3、社会欲望 希望结交朋友 希望被同事承认 希望得到友情、爱情
当没有被满足时，则 又转向了下一个。
2、安全欲望 想得到保障 想避免危险 想去掉对未来的不安
日本管理认为这 种欲望在3和4之 间
1、生理欲望 谋求维持生命 想得到水、空气、食 物、休息、健康
马斯洛欲望的5个阶段图
二、 中层
的职 责：
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管 理 角 色
第一部分 中层干部的角色 定位与认知
1、为什么设置该部门？
一、 2、自己的现有岗位是什么角
部门 色？应该如何履职？ 及岗 位的 理解
● 失业的压力必然 会转化为敬业的动力。 ● 群体不敬业，企
业必跨台；个人不敬 业，必然会被他人取 而代之。
（赚钱、受尊重、交往、实现自 身价值、晋升、领导、福利等） ● 从马斯洛的“人的五种需求” 来看职业的好处。
马斯洛欲望的5个阶段图
当一个欲望被满足， 即转向第二阶段，
5、个人的实现欲望 希望发挥能力 希望从事创造性工作 希望为正义而发挥作用
4、自我欲望 希望被他人承认 希望受到尊敬 希望得到正确评价
中层 与上 司相 处的 六大 原则
1、 明晰：上级战略意图 2、 执行：表现你的支持 3、 积极：主动寻求反馈 4、 匹配：调适领导风格 5、 勇气： 承担单位责任； 6、 见地：多报告结果，少请示
方案，需要请示时要有备选方 案；
如何 向上 司汇 报工 作：
精简：简明扼要、有数据讲话； 有针对性； 从上司的立场来看问题； 尊重上司的评论、不要争论。 让上司做选择题、少做论述题。
主
的
员
工
管
◎表扬他们在工作中做得好的部分，建议
理
他们将工作中不太满意的部分做得更好；
脾
◎在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采 用故意低声的方式缓和局面；
气
暴
◎理解他们的想法或情结，用委婉的语言 提出试探性的问题，找到真正的原因；
躁
◎鼓励他们自己来做决定
的
员
工
管 理 平 庸 的 员 工
一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占 20%左右， 表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成绩 居中，也就是说水平能力一般。业绩平平的员工构成 部门的主体，占到60%左右，那么，对这些员工应该 如何管理呢？ ◎重视他们的意见 本身业绩平平，不出众，所以这类职工会认为上 级不会重视自己，如果区科长给予他们充分的重视， 并超乎了他们的想像，则会让职工感到惊喜，感激的 心情油然而生。 ◎加强感情上的交流 对于这个部门的主体，部门负责人需要加强感情 上的交流，保持良好的关系，获得主体的支持。
管 理 下 属
一、 管理 下属 的四 个原
则
以身作则的原则 担当责任的原则 支持员工的原则 纠正错误的原则
二、 管 理 各 类 的 员 工
有个性的员工
管
◎只要看到他们在工作中做得好
理
的地方，就一定不要吝啬你对
功
他们的夸奖；
高
◎让他们享有功劳，甚至可以将 功劳让给他们；
盖
◎用更高的标准去激励他们。
事前准备、确认需求、阐述观 点、处理异议、达成共识。
做 沟 通 高 手：
1、站着对方的立场来思考问 题；
2、运用对方可接收的方式进 行沟通；
3、真诚的态度、尊重的表达； 4、认真倾听、理解对方； 5、放下面子，及时放弃不很
必要的争论。
诚信宽容 沟通心态
诚实、信用 诚恳、信任 承认、理解
首要职责是沟通，为完成矿下达 任务来制订计划、组织人员、协 调各方面的力量来完成目标。 在完成目标过程中，需要搜集信 息、使用合适的员工进行工作分 配、辅导员工、监督进度。 重点是防止出问题与解决问题， 要能够把问题解决到中层为止， 总把问题抛到领导层的中层不是 好干部。 处理工作的关系重在合作、协调、 主动、积极。
中层要操心、高层才放心、基层才 安心
四、 三 承 三 启
承上启下：目标、指令、任 务 承前启后：部门内的协调、 跨部门的协调与合作 承点启面：员工是点、部门 是面、企业是体。单项业务 是点、重大活动是面、企业 盈利是体。 上级命令的执行者。中层同 事的协作者。下属员工的辅 导者。
正确贯彻上司意图、深
三、 工 作 时 间 的 管 理
时间=有效时间+无效时间= （高效时间+低效时间）+无 效时间
第一代时间管理——备忘录型
特点：纸条或备忘录本，一方
时 间
面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划
管
安排行程 特点：制定合适的目标与计划，
理
讲究效率、明确责任。
时 间 管 理
1、红绿灯比警察重要；
2、建机制比疏导交通重要；
制
3、一批问题常出现是制度有 问题；个体问题是人的问题。
度
4、先订制度、后执行。
观
5、制度有缺限，也必执行， 先执行再修订。
念：
第三部分 中层管理人员 基本管理能力
一、 目标
目标设定、目标分解、目标 认同、过程管理。
管理
的四
个过
程：
二、 目标 管理 须重 视的 举措：
◎为他们制定个人发展计划 为这类员工制定个人发展计划，让他们感到部门 和矿都非常重视他们，需要他们，从而产生更大的动 力。 ◎定期帮助他们总结 定期帮助员工总结，让他们看到自己的进步，增 强信心，提高业绩
管 ◎ 实现你的诺言，因为他们敏感
理
而且容易受到伤害； ◎遵循规章制度办事情，不要突发
追
奇想或者是有任何的越轨行为；
目标认同、员工参与是常被管理者忽视的 过程，有员工参与并得到认同的目标，会 使员工自动自发地努力完成。 目标公示：将每个人的月度目标公示于部 门办公室，以及不定期以班前会的形式强 化目标、提醒进度，并且将最终的目标达 成情况进行通报公告，是一种很好的目标 管理办法。 目标排序：将每个工作面、每个班组、每 个月度的目标达成率进行排序、公示、竞 赛。 目标不能太多，要少而精。人们的特质决 定我们每次只能把一件事做好。 专注于最重要的目标。 目标检查：员工不会做你期望做的，只会 做要检查的。
的
身攻击，以免两败俱伤。
员
◎合理利用爱找碴儿的员工。
工
管
们说了什么，让
闷
他重复一遍刚才谈话的内容。 ◎预防式
葫
在谈话之前提醒他注意。 ◎处罚法
芦
如果不能把工作连贯地进行下去，就 不让他参与。
型
◎间接的方法 ：
的
◎杀鸡给猴看 ◎分而治之；
员
◎以其人之道还治其人之身； ◎化敌为友。
1.理解对方想说什么
有
2.站在对方的立场，基于情景 去倾听
效
3.听完后再发表意见
倾
4.使用目光接触
听 技
5.赞许性点头 6.恰当的面部表情 7.避免分心举动手势
能
8.提问、复述或笔记，兑现承
诺
双向互应 交流沟通
P : 权威.教诲 A : 理智.逻辑 C : 任性.情绪
有效沟通建议之三
得上司器重；
五、
与同事协同作战，深得
优秀
同事支持；
中层
带领下属实现目标，深 得下属尊敬。
的三
个表
现
六、
把自己当成群众领袖、民意 代表；
中层 把自己当成一方诸侯，小国
领导 不得
之君； 把自己当成劳动模范，无所 不揽；
有的 把自己当成小兵一个、自然
四错
一卒。
误：
七、 中层 干部 的六 大内 伤：
——电话聊天、形不成决议 的会议、拖延、等待上司决 策、犹豫不决、缺乏优先等 级、完成期限的概念、缺乏 检查、授权不足、权力或责 任不能界定。