一个真实的PDM(ERP)选型和实施全部详细过程
PDM系统流程构建实施方案
PDM系统流程构建实施方案PDM系统（Product Data Management）是产品数据管理系统的简称，它是一个重要的企业级信息管理系统，用于管理和控制产品的相关数据和文档。
该系统能够帮助企业提高产品开发的效率、数据的准确性和生产的可靠性。
在实施PDM系统前，需要制定一个详细的流程构建实施方案，以确保系统能够正常运行并为企业带来预期的效益。
以下是一个PDM系统流程构建的实施方案。
1.需求分析在实施PDM系统前，企业需要明确自身的需求和期望。
需要与涉及的部门进行沟通，了解其对PDM系统的要求和期望。
同时，也需要了解企业目前的数据管理情况和存在的痛点，以确定PDM系统的功能和流程设计。
2.系统设计根据需求分析的结果，对PDM系统进行详细的设计。
系统设计包括数据模型设计、流程设计、用户界面设计等。
需要确保系统能够满足企业的需求，并且易于使用和管理。
3.系统开发根据系统设计文档，进行系统开发工作。
开发工作可以分为前端开发、后端开发和数据库开发等。
需要确保系统能够稳定、高效地运行，并具备良好的用户体验。
4.数据整理和导入在系统开发完成后，需要对企业现有的数据进行整理和导入。
这包括产品设计数据、流程数据、文档和图纸等。
需要制定清晰的数据整理和导入计划，并确保数据的准确性和完整性。
5.测试和优化在系统整合完成后，需要对PDM系统进行全面的测试和优化。
测试可以分为功能测试、性能测试和安全测试等。
测试的目的是发现系统存在的问题，并及时进行修复和优化，确保系统能够正常运行。
6.培训和推广在系统测试通过后，需要对企业内部的相关人员进行培训和推广。
培训可以分为系统操作培训、数据管理培训和流程管理培训等。
推广的目的是确保系统能够得到广泛的应用，并得到良好的反馈和认可。
7.运维和支持在系统上线后，需要进行系统的运维和支持工作。
运维工作包括系统的监控、维护和升级等；支持工作包括对用户的问题和需求进行及时响应和解决。
需要确保系统能够稳定、安全地运行，并且持续地满足企业的需求。
实施pdm的具体步骤
实施PDM的具体步骤1. 确定需求和目标在实施PDM（Product Data Management）之前，首先需要明确需求和目标。
明确需要管理的产品数据范围，确定PDM的具体目标，例如提升产品数据质量、加强多部门间的协作以及提高产品上市速度。
2. 选择合适的PDM系统选择一款合适的PDM系统是实施PDM的关键一步。
根据需求和目标，选择一款适合企业规模、产品类型和行业特点的PDM系统。
对于中小型企业，可以选择一些开源的PDM系统，如Odoo、Windchill等。
对于大型企业，存在更多选择，如Siemens Teamcenter、SAP PLM等。
3. 准备PDM系统的基础数据在实施PDM之前，需要准备系统所需的基础数据。
这些数据可能包括产品文档、CAD文件、零部件清单等。
将这些数据整理归档，并准备导入PDM系统。
4. 配置和定制PDM系统根据企业的需求，对PDM系统进行配置和定制。
配置包括设置用户权限、定义工作流程、创建产品数据属性等。
定制包括针对企业特定需求的二次开发。
5. 数据导入和整理将准备好的基础数据导入PDM系统，并进行整理和分类。
根据产品的层次结构，建立产品的组织结构，将各个零部件、产品文档等归档到相应的位置。
6. 培训和推广实施PDM系统后，需要对相关人员进行培训，包括系统的使用方法、权限管理等。
同时，需要向企业内部推广PDM系统的价值和好处，提高用户的接受度和使用率。
7. 监测和改进实施PDM系统后，需要定期监测系统的情况，并根据用户反馈和实际运行情况进行改进。
不断优化PDM系统，提升其性能和功能。
8. 扩展和集成随着企业的发展和需求的变化，可能需要对PDM系统进行扩展和集成。
可以根据实际情况添加新的功能模块，或者将PDM系统与其他企业系统进行集成，提升工作效率和数据流动性。
9. 文档管理除了产品数据的管理，PDM系统还应具备文档管理的功能。
可以将企业的各类文档归档到PDM系统中，如产品规格书、工艺文件等。
一个真实的PDM(ERP)选型和实施全部详细过程
我们公司内部也没有人真正了解PDM是什么，找软件公司来免费讲课吧，现在这个阶段他们参与的积极性肯定很高，这个阶段我关心的是三个问题：
（1）PDM是什么？包含哪些内容？
（2）PDM实施的重点和难点是什么？
（3）完成公司PDM需求分析文档
PDM我尽管不懂，但这个行业的知名不知名的公司我还知道不少，但接触都不多。相对而言我对B公司了解多些，我和他们的一个客户很熟，同时在考察ERP公司的客户时，有个参观客户碰巧也是B公司客户，这二个客户对B公司评价都较好。这样我就把外界评价技术较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司找来讲课，我认为他们能满足我这个阶段的需求，当时我并没有想把这家公司作为合作伙伴，是否能拿下我们的单子看他们的造化了，尽管请他们来讲课他们在项目上会占有先机，对我们的需求会把握得更清楚，而且能见到老板。
讲完课已经10点了，老师想做夜车就回去。同行的业务员小杨还有些头脑希望先住下，首先赶夜车回去很累，其次最好等第二天见老板，第三条他没说就是能和我沟通。小杨得知我对需求分析很头疼，主动表示可以提供帮助，他拿了一份文档给我，好像和我们的东西也差不多，就把它作为公司的需求分析拿去交差也是可以的，但如果你没有下决心选B公司，这样将来可能会被动。小杨很关心我们的投资预算、项目启动时间、其它厂商等信息，投资预算我没有告诉他，只说民营企业对价格很在意的，想宰一刀的想法是不可能的，当然预算也不会太苛刻。
ERP选型流程梳理落实系统实施
实施ERP是一种庞大的综合性系统工程，它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。
就ERP选型而言，它是整个实施万里长征的第一步，重要性自不用多说。
着名ERP专家陈启申老师反复强调的ERP选型实施的两条金科玉律，一是：”知已知彼“，二是：“如果高级管理层不了解ERP，就不要上ERP”，可谓一针见血、言简意赅!但如何正确的制定一套科学的选型流程，真正落实两条金科玉律呢？笔者梳理了一下选型的基本流程和注意事项，希望能对您选型有所借鉴。
一、了解企业自身现状和需求原因纵观目前国内搞ERP的企业，上ERP的原因无非是这么几种：1、政府影响——企业信息化受政府推进地方工业信息化改造的影响，指名企业或受资助企业必须现行，这是政府职能的要求2、受行业内信息化的影响，或者周边企业信息化的影响，认为自己规模实力尚可，别人搞了ERP自己不搞，老板见面时好说不好听啊，丢不起那人，对于这样的企业，ERP 就是一个“搞”。
3、来自企业自身规模发展和管理的要求，这样的企业意识到企业管理中存在的问题，认识到业务流程中存在的难题，必须借助ERP手段改变这种现状，这才是企业信息化的本质所在。
对目前大多数企业来讲，借助信息技术提升基础管理，堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性，向基础管理要效益是比较适合的。
企业信息化经历了部门信息化、业务财务运作一体化、生产销售一体化、过程控制一体化和决策一体化的几个阶段，这些是循序渐进的过程。
企业在做信息化规划时，一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围，明确具体的信息化应用需求和目标。
这是整个信息化建设的根本出发点和落脚点，不能明确至一点就盲目选型难免会南辕北辙。
二、确定项目预算兵马未动，粮草先行。
沟通和确定预算范围是决定选型广度的基础。
根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期确定ERP项目预算框架;企业中高层范围内的讨论、确认。
沟通是非常重要的，尤其对于股份制的企业，每个股东对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、甚至投资ERP项目的意义。
PDM的实施方法与步骤
PDM的实施方法与步骤方法PDM系统的实施是指在PDM框架下实现企业最佳运作（主要指产品开发）的过程。
它根据企业需求和企业文化，将所有与产品相关的信息、资源、人员和过程都纳入PDM技术和管理框架之中，实现优化运作。
它的实施解决了集成产品开发队伍之间的协同工作，保证把正确的信息、在正确的时间、用正确的方式、传递给正确的人。
PDM实施本身是一项技术和管理相结合的复杂的系统工程，其中优化运作有以下四层含义：·与产品有关的信息流可以在企业内外畅通无阻;·与产品相关的资源得以高效地动态配置；·与产品相关的过程可有效地管理；·在新环境下，人员可以充分发挥潜能。
完整的企业PDM解决方案是由PDM思想体系、PDM软件框架和实施方法三者协同作用，即软件框架+理念+实施方法=完整的PDM解决方案。
其中，思想体系是指导，软件框架是基础，实施方法是关键，三者相互联系，紧密结合，形成完整的PDM 解决方案。
在实施过程中，首先企业要有实施PDM的内在需求，然后才能根据需求形成解决问题的指导思想，再据此建立包括软件选型在内的PDM实施方案，最后是运用基于成功实践（bestpractice）的方法实施。
PDM系统的实施是一项大的系统工程，由于相对耗资较大，历时相当长，并且涉及到管理方式的变革，因而必须有主要领导亲自抓。
PDM系统需要全面的和长期的规划，其中包括确定企业目标、达到目标的方式、PDM系统的目标、系统主要结构、工程项目和可行性分析等。
系统规划完成后，要根据规划的要求组织开发。
开发要经历四个阶段：系统分析、系统设计、系统实现和系统评价。
这是一个生命周期，它将周而复始地进行，每一个周期的开始都是基于以前成功的实践。
一个标准的系统完成以后要不断进行评价，积累经验，然后进行扩展。
开发时，除了采用循环迭代开发策略外，系统分析和系统设计采用面向对象的方法。
PDM实施过程不是简单的几个阶段和一些文档规范，而是以企业产品开发过程改进为核心的迭代过程,迭代既是实施范围的扩展，也是实施的不断优化过程，它不仅意味着实施团队中成员的个人能力、实施团队组织的能力提高，也意味着实施的方法、工具、技术与产品开发过程、企业文化结合层次的不断加深。
PDM选型及实施方案
PDM选型及实施方案本文结合实例介绍了PDM系统实施的必要性、PDM系统的选型、PDM系统的实施方案及实施中需要注意的问题。
因为PDM在对企业信息集成、提高企业的管理水平以及产品开发效率等方面的重大意义，使我国许多大中型企业充分认识到了其应用的重要性。
所以PDM 在企业中的具体应用也越来越受到了人们的关注。
一、引言随着市场竞争的加剧，缩短产品上市时间、降低生产成本已经成为制造类企业所面临的共同课题，企业在产品研发和制造过程中各部门必须全面有效协作，他们需要频繁访问产品设计数据、产品制造过程中的数据以及其他一些企业资源数据，实现信息的有序管理已经成为在竞争中保持领先的关键因素。
PDM（产品数据管理系统）将产品设计分析、工艺规划、制造和质量管理等方面的信息孤岛集成在一起，对产品整个生命周期内的全部数据进行统一的管理，在实现企业的信息集成、提高企业的管理水平及产品开发效率等方面具有十分巨大的意义。
我国许多大中型企业都已充分认识到了这一点。
本文以北京铁路信号工厂(以下简称北信厂)艾克斯特PDM系统的实施为实例，来探讨PDM系统实施的必要性、PDM系统的选型以及PDM系统的实施方案。
二、企业实施PDM系统的必要性（1）PDM是企业CAD/CAPP/CAM的集成平台PDM系统可以把与产品有关的信息统一管理起来，并将信息按不同的用途分门别类地进行有条不紊的管理。
CAD、CAPP、CAM之间无须直接交换信息，不同的CAD/CAPP/CAM 系统都从PDM系统中提取各自所需要的信息，再把结果放回PDM系统中，从而真正实现企业级信息的集成。
（2）PDM是企业信息传递的桥梁PDM系统作为CAD/CAPP/CAM的集成平台，是连接设计数据和ERP（企业资源计划）系统的桥梁，ERP从PDM的集成平台可以自动得到所需的产品信息，如材料清单（BOM）等，无需用人工从键盘重复输入。
（3）PDM是企业全局信息的集成框架PDM首先支持异构的计算机环境，包括不同的网络与数据库，其次能实现产品数据的统一管理与共享，提供单一的产品数据源。
erp实施的10个步骤
ERP实施的10个步骤概述ERP（Enterprise Resource Planning）是指企业资源计划，是一种综合管理信息系统，能够帮助企业更好地管理和整合各种资源，提高企业的运营效率和管理水平。
在实施ERP系统时，需要经过一系列的步骤，本文将介绍ERP实施的10个步骤。
步骤一：需求分析与规划1.确定ERP系统的目标和目的。
2.收集并分析企业的各项需求，包括财务、采购、销售、人力资源等方面。
3.制定ERP系统的规划和时间表，明确实施的阶段和目标。
步骤二：选型与供应商选择1.对市场上的ERP系统进行调研和比较，找到适合企业需求的系统。
2.邀请供应商进行演示和报价，评估供应商的实力和声誉。
3.综合考虑成本、功能、用户体验等因素，选择合适的供应商。
步骤三：数据准备与整理1.对企业的数据进行全面的调查和收集。
2.清洗和整理数据，确保数据的准确性和完整性。
3.迁移数据到ERP系统，并对数据进行验证和核对。
步骤四：系统定制与开发1.根据企业需求对系统进行定制和配置，包括界面设计、流程设置等。
2.与供应商合作，对系统进行开发和二次开发，满足企业的个性化需求。
3.进行系统的测试和调试，确保系统的稳定性和可靠性。
步骤五：培训与知识转移1.组织培训，对企业员工进行系统的操作培训。
2.定期组织培训，提高员工对ERP系统的使用技能和效率。
3.与供应商合作，进行知识转移，培养企业内部的ERP系统管理人员。
步骤六：试运行与调整1.在一部分业务范围内进行试运行，测试系统的稳定性和适应性。
2.根据试运行的结果，对系统进行调整和优化，修正存在的问题和不足。
3.继续试运行，确保系统在全面推广前的稳定性和可靠性。
步骤七：全面推广与应用1.在试运行成功后，逐步推广ERP系统到全公司的各个部门和业务领域。
2.进行全面的数据迁移，确保ERP系统能够正常运行，并满足各个部门的需求。
3.做好系统的维护和升级，与供应商保持良好的合作关系。
信息化ERP选型过程及实施计划
ERP选型步骤及实施步骤第一, 寻找供应商，发出邀请通知.参考各种媒体信息选择ERP供应商，发出邀请。
这些供应商的选择应该有所侧重,综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。
对一些显然不符合本企业ERP 要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除.例如，企业ERP预算很少，那就无需联系国外知名ERP 系统;如果企业只考虑财务及库房账务,在用友、金蝶等财务软件中选择。
如果是以过程管控，把财务拿到更高的角度控制,就选择以生产为核心的软件商，企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上；企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型（根据企业的要求进行较多的二次开发）的ERP系统上，等等。
（2015年9月完成)第二，调研演示。
（2015年10月10日—2011年10月30日,其中调研10天,演示10天，每家供应商调研1～2天，演示1天。
)开始后，ERP供应商会派出ERP顾问到企业来进行实地调研，由于供应商较多，企业不可能安排许多时间接待，因此,为了不影响各部门的正常工作，建议给每家供应商0。
5至1天的时间。
在顾问调研的这段时间内，由于各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫，可以想象越到后面调研的顾问越是不利，为了公平起见，最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间，以减少各部门接待人员的厌烦心理。
为了让ERP顾问精确的满足我们需求，各部门长最好在ERP顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等，最好含原始数据，这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索，ERP 顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。
ERP顾问根据调研的结果制作ERP在本企业的实施方案，在规定的时间内将方案送交本企业,企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究,特别是与本部门相关的部分,并将疑问记录下来，在ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。
在所有ERP供应商的方案都提交后，企业IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。
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一个真实的PDM(ERP)选型和实施全部详细过程这是我亲身经历的项目，目前正在合同最后确认阶段，如果有可能我会坚持从选型一直写到实施，大家不必去猜想甲方是什么公司的，乙方是哪些公司，他就是切实发生在我们甲方、乙方身边的事，有疑问或建议，大家可以发表意见。
有的事情我要慢慢的回忆，写的速度可能不会很快，请谅解，希望大家能喜欢。
我们公司是民营企业，公司发展的历史已有10年，是老板带了几个人从小作坊起步，目前已有员工3000多人，年销售额6亿，作为行业老大，品牌在国有相当的知名度，是行业里唯一的中国驰名商标，老板本人也是全国人大代表。
公司的产品是消费品，老板将其归入家电行业，产品的生产周期短仅3天，产品结构不复杂，零部件100个左右，基本是按订单生产，产品是通过全国各地的经销商销售的，和经销商的结算多年来都是款到发货，这也是老板高明的地方，多年前当他赚了第一桶金时，并没有把钱放兜里，而是全部投放到央视广告，当时很多人都不理解，但老板是干大事的人，此举效果很好（当时我们这个行业因为规模小，还没有人到电视台尤其是央视做广告，为此03年央视专门请他去座谈，介绍自己的成功之路，顺便也为央视做了个软广告），当时有很多经销商主动来提货，消费者指明要购买公司产品，老板立即把结算方式改成款到发货，为企业后期的良性发展打下了有力的基础，公司的应收账款很少，财务状况良好。
但公司的信息化建设尚处于起步阶段，仅技术部使用了二维CAD软件，财务和库房使用了用友的财务软件，硬件条件较好，年轻员工占大多数，计算机的操作没有问题。
04年初从大学请了个教授当顾问，负责信息化的规划、选型和监理工作。
教授经过一些调研，写了三本厚厚的《信息化可行性报告》，按顾问的规划，首先实施ERP系统的分销模块，其次是生产系统，整个规划很大，还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等等，在规划中PDM 的时间表是分销模块实施完毕后进行，投资预算不到60万。
尽管公司也有信息中心，信息中心也有几个软件人员，有一定的软件开发维护能力，对大型的系统都没有经验，也没有对信息化概念很熟悉的人，由于我和老板很早以前就认识，他也很希望能有专业人士加盟，6月底我作为常务副总的助理，到公司全面负责信息化建设工作，因为我对ERP比较熟悉，同时顾问的规划也是先作ERP，所以一开始我的重点就是ERP的选型工作。
我来的时候，ERP的选型已经有1年多时间了，中间因为请顾问做总体规划，还停顿过一次，这时已经从8家筛选到3家了，产品演示、客户参观都进行了，就剩最后的报价了。
有家国公司80万应该对它就是大单了，结果报价370多万，够黑的，我估计它可能准备降价100万，再给我100万回扣。
我本来是信心百倍，要大干一场的，但几个月下来，工作开展很不顺利。
顾问、我以及企业其它选型的人，各有各的想法，有的人我想压也没有压住，最后意见总是不统一，老板还批评我独断，不让别人说话。
造成这种比较被动的局面，怪我自己，在当时的情况下，我不可能说服别人听我的，老板不愿只听我一人的，还想征求大家的意见，ERP项目有随时中断的可能。
1 PDM立项我公司PDM的立项有些偶然，8月底，老板突然问我，PDM是否可以与分销系统同时实施。
老板学历较高是儒商，很愿意学习新的知识，PDM的概念他是知道的，而且技术部多年来他是直接管理的，很多新产品构思是从他发起的，他对PDM的关注是勿容置疑的。
但当时从我心理来讲，我很不愿意启动PDM项目，我到公司来的目的主要负责ERP项目，而且我对PDM 并不懂，ERP的选型正斗争的热火朝天，把PDM又抬出来了，同时负责做2个这样的项目会很危险的，精力可能跟不上，最后鸡飞蛋打一场空。
我把这些理由讲了，老板表达了他对技术部存在的一些管理隐患的担忧，并希望我做个调研然后再給他汇报。
看来老板是真的想做PDM，但公司具备PDM实施条件吗？我在这个项目中又起什么角色呢？当时我是这样想的。
1．老板担心是有道理的。
公司作为行业老大，员工在同行业非常受欢迎的，同行常常花2－3倍的待遇到公司来挖人，图纸的安全性管理花多大的代价都是值得的。
2．公司技术部有100多员工，在北京等地都建有研发团队，规模和每年的研发投资是同行的数倍，每年新品推出的速度很快，很多同行推销自己的产品时都说，他们的产品和我们的一样，但价格便宜……公司的产品早已成为行业的航标灯，技术研发是我们公司的核心竞争力之一，提高设计管理水平，上PDM系统对我们这样规模的企业再正常不过了。
3．尽管PDM我不懂，但它和ERP的实施方法基本是相同，做好公司的PDM对我自己也是很有意义的，为何要死抱ERP呢？对公司有利对我也有益的事为何不做呢？4．ERP的选型意见不统一，老板又知道实施风险很大，近期也未必会下决心启动。
把这几个问题想清楚，调研报告的结论就很清楚了。
既然要上PDM，这回我一定要吸取教训，充分征求关键人物的意见，在部形成我的同盟军，决不能让ERP的事情在PDM上重演，不然老板肯定怀疑我的能力了。
我肯定要尊重技术部的意见，我强行指定一个软件让他用会有问题的，这期间我和技术部部长也聊了PDM的事情，他非常支持，认为至少应该做图档管理，图纸越来越多，设计变更也很多，没有系统的支撑，个人的知识无法变成企业的财富。
外聘的专家也不反对PDM项目，他认为PDM和ERP同时做也可以。
9月11日晚，公司决策层和顾问听我汇报了PDM的调研报告，会议只开了20多分钟，一致通过，公司的PDM项目就正式立项了。
以下是当时我汇报的提纲。
PDM立项调研报告公司技术部门目前是否需要实施PDM系统？公司是否具备实施的条件？PDM系统是否能和ERP系统同时实施？PDM系统的投资预算……，针对以上问题，经过调研，得出以下结论。
一、通过实施PDM系统能为我公司解决的问题1．设计数据的管理。
包括图文档信息的规统一管理、信息共享、安全保密等。
2．设计过程管理。
提高设计效率、减少纸质图纸的发放，节省办公费用。
3．全厂基础数据规统一，为erp系统提供数据。
4．可以充分暴露存在的设计管理问题，提高产品的标准化、通用化水平。
二、公司已具备PDM的实施条件1．迫切的部需求2．技术部绝大多数员工都使用CAD软件，有较好的计算机基础3．公司最高领导和技术部领导的重视4．明确的部需求分析三、项目实施方式1．PDM项目跨部门协调的工作量远远小于ERP项目，PDM项目可以由技术部负责整个项目的实施。
但在编码、ERP集成方面由企业信息主管牵头，全面考虑整个企业的情况。
这样ERP 项目和PDM项目可以并行。
2．选型工作以技术部为主进行，信息部门配合进行选型的协调工作。
因为技术部对最后项目的成败负责。
四、项目的风险评估1．工作习惯的改变2．大量图纸的翻译及其正确性的保证3．技术部的推进力度4．软件选型过程过于复杂，迟迟不定，贻误战机。
“三分软件，七分实施，十分的数据”五、软件选型1．建议定位国产软件，实施难度小、价格便宜。
而且国产软件的功能可以满足我公司的需求。
2．03年起，就有A、B公司和我公司联系PDM事宜，再增加C公司参加选型。
国专业的PDM 公司不超过10家，技术水平差距不大，以上3家都是国PDM领域知名的公司。
3．投资预算：软件＋服务60万以。
合同可以分2期，一期编码和图档管理，二期设计流程管理。
4．选型时机：部需求分析报告通过领导审核。
这样剩下的工作就是部需求分析了。
我以前和技术部沟通很少，对设计流程不了解，怎么作需求分析呢？我先找了本介绍PDM的书，一星期看了二遍，稍微有点概念了，又一头扎到e－works，狂看PDM/PLM的帖子，e－works在技术系统方面的文章质量比其它明显高一筹，原创的东西很多，秋叶、愤怒的公牛等高人也经常发表文章，而且学术气氛很好，软件商互相恶意攻击的帖子较少，给了我很多信息，收益颇丰，也了解了业的一些情况。
我们公司部也没有人真正了解PDM是什么，找软件公司来免费讲课吧，现在这个阶段他们参与的积极性肯定很高，这个阶段我关心的是三个问题：（1）PDM是什么？包含哪些容？（2）PDM实施的重点和难点是什么？（3）完成公司PDM需求分析文档PDM我尽管不懂，但这个行业的知名不知名的公司我还知道不少，但接触都不多。
相对而言我对B公司了解多些，我和他们的一个客户很熟，同时在考察ERP公司的客户时，有个参观客户碰巧也是B公司客户，这二个客户对B公司评价都较好。
这样我就把外界评价技术较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司找来讲课，我认为他们能满足我这个阶段的需求，当时我并没有想把这家公司作为合作伙伴，是否能拿下我们的单子看他们的造化了，尽管请他们来讲课他们在项目上会占有先机，对我们的需求会把握得更清楚，而且能见到老板。
讲课安排在9月初的一个晚上，老板对学习很重视亲自参加，尤其这种免费的又是很实用的培训，技术部、工艺处以及一些爱好者100多人参加。
老师讲课过程中没有专门介绍其公司，但PPT里的公司名称以及案例都是很好的工具，完全能达到宣传的效果，而且更自然，不会引起反感。
讲课效果尚可，我的目的达到了，至少让我知道PDM都有些什么东西。
但老板有急事听了一半走了，走时对讲课老师主动说找个时间专门谈一下。
讲完课已经10点了，老师想做夜车就回去。
同行的业务员小还有些头脑希望先住下，首先赶夜车回去很累，其次最好等第二天见老板，第三条他没说就是能和我沟通。
小得知我对需求分析很头疼，主动表示可以提供帮助，他拿了一份文档给我，好像和我们的东西也差不多，就把它作为公司的需求分析拿去交差也是可以的，但如果你没有下决心选B公司，这样将来可能会被动。
小很关心我们的投资预算、项目启动时间、其它厂商等信息，投资预算我没有告诉他，只说民营企业对价格很在意的，想宰一刀的想法是不可能的，当然预算也不会太苛刻。
第2天是星期日，早晨我給老板打，不巧手机关机未联系上，因为讲课老师着急回北京，他们没有再等就匆匆回去了。
讲课老师真是搞技术的，缺乏机智，当时应该顺势和老板约面谈时间，那种情况下老板不可能拒绝的。
这次不见，下次见肯定困难多了。
时机不同了，现在你来是帮忙給我讲课，下次你是卖软件的，带有明确商业目的。
选型阶段见老板太关键了，为了和老板谈10分钟，专门跑一趟都值，丧失了很好的机会。
周一上班后，技术部部长在技术部定了几个对PDM感兴趣的技术骨干，一个是管设计标准化的室主任，一个是某个产品开发室的室主任，另一个是负责技术部信息化的，对编程和设计流程都有相当了解，他们来配合我的工作是比较理想的。
我召集大家讨论了需要PDM系统解决的问题，把B公司的需求分析和收集的其它材料給他们了，然后让他们回去收集、分析和汇总，到底都是业务骨干，对具体问题都比较清楚，而且对PDM都愿意接触，效率很高，几天后就拿出了改了2次的版本，我在此基础上增加了一些和其它系统集成的容。