精益变革中的领导力

精益变革中的领导力
பைடு நூலகம்
22020/10/11
培训目标：
➢在基本掌握精益现有工具的前提下，从 系统的角度重新理解精益生产
➢精益生产不是一个工具箱，而是制造型 企业的运营模式
➢精益变革中的管理者，可以不是技术精 英，但一定要成为推动者
➢变革是一个持续的过程，是一项思想上 的革命
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主要内容
➢作业要领书案例
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技术标准
对标准化领域中需要协调统一的技术事 项所制定的标准，称为技术标准。它是从事 生产、建设及商品流通的一种共同遵守的技 术依据。技术标准的分类方法很多，按其标 准化对象特征和作用，可分为基础标准、产 品标准、方法标准、安全卫生与环境保护标 准等；按其标准化对象在生产流程中的作用 ，可分为零部件标准、原材料与毛坯标准、 工装标准、设备维修保养标准及检查标准等 ；按标准的强制程度，可分为强制性与推荐 性标准；
1．教育程度 4.基本技能 5.相关经验 6．所需证书 7．身体要求 8．其他
2.年龄要求
3.专业知识
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管理体系的基本框架-横向流程
干什么：战略，功能
到什么程度： 经营计划
工作进度 绩效目标 技术要求
工作项目 职责
岗位说明书 输入 输出
任职条件
以终为始
工作目标
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据日本能率协会统计，视觉化管理比普通管理 的管理效能高3-5倍
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视觉管理的用途
➢ 1.让应该管理、控制的项目众所周知。
大家都知道如何做，则全员能正确执行。
➢ 2.异常及问题的表面化
将正常状态予以标识，一旦离开此状态就意味着异常 ，问题的发生，则可早发现，早做对策。
➢ 3.管理工作的效率化
方法：用温度感应标示或感应油漆。
➢ 是否正常供给，运转清楚明了。
方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。
➢ 在各类盖板的极小化、透明化下功夫。
方法：特别是驱动部分，下功夫使看见。
➢ 标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限
方法：用颜色表示出范围，如绿色正常，红色异常。
➢ 设备是否按要求的性能、速度运转。
进度管理
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对设备的视觉管理
➢设备的视觉管理是以能够正确的、高效 率地实施清扫、点检、加油、紧固等日 常保养工作为目的，以期达成设备零故 障目标。
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设备视觉管理的要点：
➢ 清楚表明应该进行维护保养机器的部位。
方法：修理依赖票，修理标识等（加油等）。
➢ 能迅速发现发热异常。
➢第一部分：精益不是固化的工具体系， 而是工具背后的本质原则
➢第二部分：精益不是口号，而是企业管 理者工作行为的嬗变
➢第三部分：走向精益的系统推进规划
➢第四部分：课程总结
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第一部分： 精益不是固化的工具体系， 而是工具背后的本质原则
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一、迷局—精益在中国被… …
对标精益原则，检讨自身的管理思路和行 为； 遵循精益原则来设计管理系统，包括岗位 、流程、制度、规范； 按照精益原则来行使管理职权； 不断地改善自身的工作方法，推动组织尽 善尽美。
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一、管理行为的三个层次
➢维持活动：保持每天正常状态的活动
正常时：定期的点检・观察等重复性业 务
异常时：恢复正常状态的处置・再发防 止
➢改善活动：在保持每天正常状态下追求 不断进步
➢人才育成：育人・意识活动等个人的改 进
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二、系统正常时的维持活动
➢建立标准化体系，人人有标准、事事有 标准、时时有标准
➢运用防错技术，避免人因失误
➢让一切管理要素可视化，方便管理者实 施管控。
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精益的基础—没有标准化就没有改 善
➢故事：二战期间美国的飞机是如何制造 出来的
➢ 标准化：是指在经济、技术、科学及管理等 社会实践中,对重复性事物和概念通过制定、 发布和实施标准,达到统一,以获得最佳秩序和 社会效益的工作。
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岗位标准
➢ 岗位说明书：是管理工作中的节点说明，要 求通过阅读岗位说明书，即可掌握岗位主要 职责和各项工作的起点，终点。一项岗位职 责，由一项或多项工作项目支撑。
➢被神圣化了—灵丹妙药 ➢被技术化了—工具即精益 ➢被静止化了—教条主义看精益 ➢被望文生义了 ➢被中学为体，西学为用了
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一、迷局—精益在中国的障碍
➢以“计件工资制”为基础的绩效机制，引 导员工忽略质量，安全，被改善伤害。
➢充斥于日常工作的检查、扣分、罚款， 造成管理恐怖。为了逃避处罚,员工隐瞒 问题，拒绝改变，恐惧创新。
➢ 相符法则：藉用检核是否相符合的动作，来防止错误 的发生。依“形状”、数字、数量的不同来达成
➢ 顺序法则：避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编 号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。
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防错技法十大法则
➢ 隔离法则：藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些 地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离法 则亦称保获原理。
方法：叉车轮十字、油门限制等。
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品质视觉管理中的要点
➢ 1.防止因“人的失误”导致的品质问题。
方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品运 离及用颜色区分。
➢ 2.设备异常“显露化”。
方法：重要部位贴附品质要点标签，明确点检线路，防止点检遗 露。
➢ 3.能正确地实施点检。
活动
➢目标激励原则：三年赶美 ➢坚韧的原则：被称之为“暴君”的大野耐
一，长达十几年的摸索
➢共赢的原则：终身雇佣制与单一供应商
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精益管理理解
➢精益管理是根据生存环境的变化，寻求 最佳经营模式的改变力，一个持续改善 的过程：
就是发现并消除无效劳动
激活员工的创新潜能
优化管理机制，让投入产出比最大化
方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。
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➢用“完美”的标准要求员工，导致管理者 不能承担应付的职责，普遍现象是“以包 代管”、“以说代管”，“以买设备代管”。
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二、前精益时代，亨利.福特的贡 献
➢视频分享：世纪的车轮 ➢“国民车”概念的提出 ➢“工资越高，成本最低”，
福特的悖论
➢制造过程全部用流水线连 接。
➢齐全的工艺装备 ➢岗位分工：操作岗和支持
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精益变革的准则
➢精益是目标，更是坚韧 ➢精益是借鉴，更是扬弃 ➢精益是知识，更是实践 ➢精益需要精英，更需要全员参与 ➢精益需要专家，更需要领导者
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第二部分： 精益不是口号 而是企业管理者工作行为的
嬗变
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➢精益的企业，首先对管理者提出要求：
➢ 故意错误。
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防错技法十大法则
➢ 句号法则：将可能造成错误的原因从根本上排除掉， 使错误不再发生。
➢ 保险法则：藉用二个以上的动作必需共同或依序执行 才能完成工作。
➢ 自动原则：以各种光学、电学、力学、机构学、化学 等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误 之发生。 目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易 的“自动化”之应用。
工作标准
➢管理流程标准化：管理流程是当一项工 作需要多个部门或岗位相互配合才能完 成时的说明文件。着重说明前后顺序， 接口和相互关系。流程优化以周期为主 要衡量指标。
➢部门间配合的两大难点:
接口的统一
进度的同步
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工作标准
➢作业标准：当一项工作主要由单一岗位 完成时的指导文件，记录也可以作为指 导文件使用。要求“两个唯一”。
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防错技术开发
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➢点检表 ➢记录 ➢趋势图 ➢作业指导书 ➢颜色管理 ➢标识牌
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防错技术的开发原则
➢消除发生错误的原因 ➢出现错误时作业停止 ➢出现错误时发出警报
22020/10/11
视觉化管理—一目了然
视觉化管理，就是将企业管理的诸要素（管理 状态，工作方法）显现化，以达到即时提醒、随 时监控、异常即刻显现的效果。是员工自主管理 的环境机制，在这样的环境中，员工可以即时自 省，即时发现异常，变被动管理为主动参与。
运用视觉管理，在巡视中，只凭双眼观察就能正确地 把握企业现场运行现况判断工作的正常与异常，省却 了许多无谓的请示、命令、询问，使系统高效率运转 。
➢ 4.日常生活的例子
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视觉管理的要点
➢
为了达到容易明白，易于遵守的目的，目视
管理要符合以下三个要点。
让实习生、参观者也能明白。
所有人都能知道是否正常
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对物品的视觉管理
➢ 要对日常工作中必须的办公用品、工艺装备 、备品备件、原辅材料、在制品、完成品等 物品进行管理。
➢ 对物品的管理要达到“三易”，及易取、易放、 易管理。
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作业的视觉管理
➢ 作业管理的视觉化主要在三个方面，一是工作进度 是否符合计划进度；二是作业动作是否符合规定要 求；三是工艺参数是否处于规定状态。
劳动纠纷---终生雇佣与全员参与 供应商的对抗---股份置换，集团化 暴君：大野耐一----丰田英二的支持
➢我们面临的困难与丰田肯定不一样，所 以不能照搬，还要独创！！
12020/10/11
丰田方式是福特方式的权变和拓 展