管理咨询的价值体现

管理咨询的价值体现

152个国家设有750个办事处，员工超过10万，年营业收入117亿美元，这些数字背后的公司是谁？这就是毕马威管理咨询。作为前五大中，首家在纳斯达克成功上市的管理咨询企业，2002年5月1号成功并购了安达信中国的企业咨询业务，充分展现了毕马威进军中国的决心。7月，记者对毕马威的董事、企业重组专家、中国业务流程重组负责人张雯华女士就管理咨询的问题进行了访谈。

转变促成

“企业受了伤，自己动手治会很痛，这是一个心理障碍，不动，那你这个伤可能就长不好了，怎么办呢？理疗师帮你动，推动你去动，催化你去动，最终还是你在动，而不是我在动。管理咨询的理疗就是这样一个过程。”张雯华。

做管理咨询，非常重要的一点是要做到“转变促成”。在咨询过程中，一个项目能不能实施好，这与咨询顾问的“转变促成”工作做得怎么样有很大关系。顾问进入企业后，首先要做转变的调查，要去找各种各样不同管理人员去询问，了解他们的真实想法。在这中间由于咨询顾问和企业员工会有一个共同的目标，就是将企业管理提升，所以咨询师可以找到转变的阻力在哪里？员工的动力在哪里？然后是考虑怎么用这些推动力克服阻力，促成这种“转变促成”，帮助企业转变。

转变会影响到很多人的利益，这是无法调和的。一个公司既然要请管理咨询，就是存在问题要进行转变。项目进行中，提出的方案会牵涉到很多的个人利益和历史问题，造成实施阻碍。因而还要讲“推动实施”，就是说从咨询的第一天起，不能只简单地考虑做一个方案给客户，而是应该考虑这个方案将来如何在企业里进行实施。出发点不正确，不是帮助企业去成功，只想做完项目就赶快走人，肯定做不好，因为你始终在考虑自己，从自己的利益出发，把自己的利益跟客户的利益对立起来。

还有在做管理中，要注意一点，做顾问就是要指出客户的缺点、流程不合理的地方，而不是去赢合客户。在毕马威的管理咨询有一个实施原则，就是把自身利益跟客户的利益融为一体，这不是一句简单的漂亮话。应该告诉客户，顾问可以帮你做什么？什么事情必须自己

动手做？而哪些事物又是由管理咨询推动企业来做。对咨询顾问有一个恰当的比喻：咨询师不应该是一个医生，开一剂药，企业吃下去就行了，而是一位理疗师。

知识转变

“不是单单上一个项目、一个软件，而是建一个机制。”张雯华。

还有一条叫“知识转变”，管理咨询并不是做完一个项目就走，这样客户什么也得不到。应该是帮助客户学会一种方法，将管理知识积累下来。

做完一个项目，要把一种理念、一种观念融入到这个企业中，顾问可能会变，企业领导也可能换届。理念进去了，就像一杯水倒在地上，渗下去之后，还能改吗？每一个正规咨询顾问都有各自的一套方法，实现一个“知识转变”的全程——开始就让他知道这件事情，接着让他接受这件事，最后他变成自己的事情。

怎么做呢？毕马威认为咨询顾问应该跟客户一起分析、讨论，做方案中，更多建议应该是通过引导，由客户提出来。并不是说建议客户自己提的，管理咨询就没有作用，咨询的作用主要表现在引导。要从根本上去改变一个企业的思维模式，推动客户的员工去想，要他们把建议提出来，最后再付诸实施。事实上最了解企业，了解商务的还是企业领导层和员工，而管理咨询过程，核心就是引导激发出员工的建议。好的顾问要甘当殿脚石，引导的客户成功，而不在于自己的建议有多多、有多好。

实现知识转变最核心的原因，在于企业生存空间是在不断变化的，现在合理的流程，过5年可能就不合适了，这种转变不应该还是依托咨询服务去来一个革命化的变革，而应该是一个在咨询服务协助下的不断自发调整过程。企业在发展，社会在发展，一定要变，他的战略是不断要变的，他的流程一定也是不断要变的。知识转变的核心是建立一套企业自我完善机制。管理咨询不是简单地了解一下客户就可以了，每一个项目，顾问首先会和客户一起去了解“客户的客户”的需求，不断地完善客户的业务流程，因为“客户的客户”是在不断变化的，所以这个业务流程不是今天做完了之后，就一成不变，而是企业和管理咨询顾问坐在

一起，不断地完善，因而企业需要有一个自我完善的机制。帮助企业建立这种机制也是管理咨询的核心任务之一。

从手段上考虑这个问题，咨询中很重要的一块是对客户进行培训，而俗话说“铁打的营盘流水的兵”，所有的企业，员工都会发生变化，高级的咨询公司必须考虑到这一层面，不能说，员工离开了，项目就完了。顾问做培训会要注意到一点，知识转变不是对个人的转变，而是对企业团队的转变。当然还会遇到100个人都走了的情况，因而核心不是去培训更多的人，而是建立一种很好员工发展机制，这又牵涉到人力资源的开发机制，因而为什么说咨询复杂，不仅仅在于单个环节，更多的在于这种环环相扣。

与软件顾问的区别

“作为全球几大管理咨询顾问公司之一，毕马威和由软件企业提供的单纯IT咨询是有本质区别的。”张雯华。

对软件顾问来说，在咨询过程中，也会把软件中的一些管理带给客户，但是最终目的是把软件用起来，这是他的目的。而作为管理咨询公司，出发点不同，首先看的就是企业总体性的管理水平的提高，可能客户并不需要一套软件，因为企业管理并没发展到这一程度，或者这个企业尽管很大，但是业务很单纯简单，没有必要去上一套软件。管理咨询真正目的是做总体的发展。改善企业的管理，根据企业的需要，可能会涉及到上一些软件系统。在信息化时代，特别是大公司，假如没有适当的信息系统去支持的话，企业的流程运作效率会非常低，数据的共享是很差的，可能造成扯皮，也可能造成很多管理上的封锁。一部分的管理封锁是可以通过系统信息化后加以管理控制的。在这一部分上，管理咨询和软件的咨询又具有一定的统一性。

管理咨询在于分析客户的问题，哪些是需要的，建议企业去应用，信息系统始终只是一个公式，就像平时怎么也用Excel、Word一样的，无非他是把一些运用模式已经固化在里面而已。

例如一个CRM项目，管理咨询首先会帮企业设计客户关系管理的框架，到底怎么样去做，怎么去看CRM。然后围绕着企业战略目标去做CRM的流程，包括它的组织，用什么绩效考评，使得这套体系能够很好的实施。这与软件咨询的差别在于：对软件企业本身已经有了一个CRM的框架，他会把用户往这个框架上靠，取中间。

但这个问题也需要去公正地看待，并不是说软件咨询有很大的问题，随着时间的推移，这种差别会非常之小。因为在咨询公司顾问脑中，也沉积着来自Oracle、Siebel、SAP的各种CRM设计思路，实际他在协助架构中，脑海也在靠这些框架。只不过会中立一些。

另一方面，软件公司在编软件的过程中间，本身也是调研了很多真实的这些企业的状况，所以他在编软件的过程中，会不断完善，一般都会符合的但不够完全。一般来说，最常遇到的情况是可能ERP里有100个功能，但是对客户不需要，用到其中的七八十个，就可以了。只有少数会出现一些少量改变的模块、部件。软件越成熟就越是这样。

如何看待价格

“价格还是当前一个很现实的问题，无论是国企、私企，包括大部分IT高科技公司，接受想五大这样的咨询是一种奢侈。但关键你要看最终的结果是什么？前年我做了一个项目，实施了6个月以后，采购成本降低1.1亿，即便付给我1000万，对他也是划算的。”张雯华。

如何看待咨询的价格问题。对于毕马威这样的高级咨询，价格还是比较高的，这“有形”中提高了接受咨询的门槛。

张雯华讲了一个她做的项目：“以前做过一个客户，因为国际上前几个年都流行事业部制，所以他们也弄了很多事业部，所有的业务都分散到下面去做。下面每个事业部都有财务部门，每个事业部都有管理部门。这里面引出一个很现实的问题，当前中国的人力资源是相当匮乏，事业部实际上分散了资源，效率低下。不是员工做得不好，不努力，而是企业本身的组织问题，整个企业的运营成本也很高。在做这个项目中，一个简单的例子商业保险费问题，本来每个事业都各自分别做，具体保险公司，以及所付的费率也是各自谈的。由于金额上不去，谈判时水平也有高低，整个企业这方面费率都在一个比较高的水平，平均在0.11%