组织结构设计指导(1)
教你如何做组织结构设计与岗位分析
教你如何做组织结构设计与岗位分析在任何一个企业或组织当中，组织架构和岗位分析都是必不可少的工作。
它们既是为了协调各个部门之间的协作，也可以让公司管理层更好地了解员工的需求和培训计划。
下面，本文将结合实践和理论，为大家简述如何进行组织结构设计和岗位分析。
一、组织架构设计指导1. 确定公司的业务范围首先，公司需要明确其业务范围。
这涉及公司的业务模式、市场定位以及业务范围等。
根据公司的业务形态以及所处的市场环境，制定出合适的组织结构。
2. 定义组织的战略方向组织的战略方向是指公司在未来的方向。
这里需要考虑的是公司的愿景、使命以及目标。
在此基础上，公司需要制定长远发展计划，并根据计划制定组织结构。
3. 制定组织结构组织结构的制定需要从上到下来考虑。
首先，应该确定公司的高层领导，并将其职能和职责清晰明确地界定出来。
其次，需要根据公司的职能划分来确定具体的部门设置。
最后，将每个职能部门内部进行细分，并确定对应的职位。
二、岗位分析指导1. 岗位描述与分析岗位描述与分析需要结合组织内部和外部环境来进行。
从组织内部来看，需要了解岗位职责、考核标准、行为规范以及岗位需求等。
从外部来看，需要了解外部市场的职位需求、绩效标准和薪酬水平等。
2. 技能和能力要求在进行岗位分析时，一定要明确需要具备哪些技能和能力。
比如，针对不同职位，就需要具备不同的技能和能力。
例如，销售职位需要具备谈判技能和客户服务能力，而研发职位需要具备专业技能和解决问题的能力。
3. 招聘培训计划根据企业的岗位分析结果，可以制定相应的招聘计划和培训计划。
在招聘时，需要根据岗位分析的结果来确定是否能够胜任该职位。
在培训时，需要根据岗位分析的结果来针对性地进行技能和能力的培训。
三、实践案例某公司在进行组织架构设计和岗位分析时，首先明确了自己的业务范围和战略方向，确定了一系列长远发展计划。
然后，根据职能划分确定了各个部门的职责和职位。
在进行岗位分析时，对公司内部的职位进行了详细的描述和分析，明确了每个职位的技能和能力要求，以及考核标准和薪酬水平。
如何进行有效的组织架构设计
如何进行有效的组织架构设计组织架构是一个组织内部的核心要素，它涉及到权力分配、职责划分以及信息流动等方面。
一个有效的组织架构设计可以提高组织的效率和竞争力，实现组织的战略目标。
本文将介绍如何进行有效的组织架构设计。
1. 确定组织目标和战略方向在进行组织架构设计之前，首先需要明确组织的目标和战略方向。
这将为组织架构设计提供明确的指导和依据。
通过明确组织的战略目标，可以确定需要哪些职能部门以及各个部门的职责范围。
2. 分析和评估现有组织架构在进行组织架构设计之前，需要对现有的组织架构进行全面的分析和评估。
这包括对组织的各个层级、部门和岗位的设置进行审查，了解各个部门之间的协作关系以及信息流动情况。
通过对现有组织架构的评估，可以发现存在的问题和瓶颈，为重新设计提供依据。
3. 设计组织的层级结构组织架构的层级结构是组织内部权力和职责分配的核心。
在进行组织架构设计时，需要根据组织的规模和战略目标来确定层级结构。
通常情况下，一个较小的组织可以采用扁平化的层级结构，而一个较大的组织可能需要分为多个层级。
在确定层级结构时，需要考虑上下级之间的沟通效率和信息传递的畅通性。
4. 划分职责和权限在设计组织架构时，需要清晰地划分各个部门和岗位的职责和权限。
每个部门和岗位应该有明确的工作目标和职责范围，避免任务重叠和责任模糊。
同时，还需要根据职责和权限来设定相应的工作流程和决策机制，保证工作的高效进行和决策的及时执行。
5. 优化沟通和协作机制一个有效的组织架构设计应该能够促进部门之间的沟通和协作。
在设计组织架构时，需要考虑如何建立起一个高效的沟通和协作机制。
可以通过设立跨部门的工作小组或者制定明确的沟通渠道来实现这一目标。
另外，推行开放式的沟通文化也是非常重要的，让员工可以自由地分享想法和意见，提升组织的创新能力。
6. 建立绩效评估体系绩效评估是组织管理的重要环节，可以激励员工的积极性和提高工作效率。
在进行组织架构设计时，需要考虑如何建立一个有效的绩效评估体系。
教你设计公司的组织结构
教你设计公司的组织结构公司的组织结构是指公司内各部门、职位及其之间的关系和相互作用方式，是公司内部权力和责任的分配和协调的框架。
一个科学合理的组织结构可以提高公司的工作效率，优化资源配置，促进团队协作。
首先，公司的组织结构应该根据公司的规模、业务特点和目标来确定。
一般来说，公司的组织结构可以包含以下几个层次：顶级管理层、中层管理层、基层管理层和员工。
下面是一个基本的组织结构框架：1.顶级管理层：顶级管理层包括董事会和首席执行官（CEO），他们负责制定公司的发展战略和决策重大事项，监督全面的公司运营。
2.中层管理层：中层管理层包括各个部门的经理，他们负责具体的部门运营管理和资源协调，将公司的战略目标转化为具体的行动计划，在实际运营中对各部门进行协调和监督。
3.基层管理层：基层管理层包括各个部门的主管或团队负责人，他们负责部门内部的日常业务管理和团队的具体执行工作，协调部门内部的运营和沟通。
4.员工：员工是公司的基础和骨干，他们按照上级的指示和要求，执行具体的工作任务，并通过团队合作实现公司的目标。
在确定公司的组织结构时，还需要考虑以下几个要素：1.部门划分：根据公司的业务需求和工作流程，将工作划分为不同的部门或职能组，如销售部门、市场部门、生产部门、研发部门等。
每个部门应该有明确的职责范围和工作目标。
2.职位设定：根据各个部门的工作需求和职责划分，设定不同的职位和岗位。
每个职位都应该有明确的工作职责和权限范围。
3.横向与纵向关系：公司内部的各个部门和职位之间存在横向和纵向的关系。
横向关系是指同层级部门或职位之间的关系，如不同部门之间的协作和协调；纵向关系是指上下级部门或职位之间的关系，如部门经理对员工的管理和领导。
4.协作与沟通机制：不同部门和职位之间的协作和沟通非常重要。
可以设立跨部门的工作组或项目组，以促进信息流通和资源共享。
同时，还可以建立定期的会议和沟通机制，加强团队之间的交流和合作。
5.管理流程与决策权：明确的管理流程和决策权分配有助于提高工作效率和效果。
组织结构设计指导
B.商场店中店必须位于商场中独立的区域，营业面积不小于20平方米。
一十四、人员配备要求
包括：店长、促销人员、收款员、进货员等。
一十五、资金实力
Sprandi
一十六、行业背景
A.正确的品牌经营理念----具有国内外品牌经营管理经验。
一十一、行业背景
A.正确的品牌经营理念----具有国内外品牌经营管理经验。
B.丰富的零售管理经验----具有多年管理零售及管理经验。
C.零售管理经验或零售管理及企业管理经验。
一十二、地点的选择
合理的店铺位置----位于当地城市繁华商业街、校园区或体育品牌专卖街的黄金地段。
一十三、店铺的面积要求
合理的店铺格局----Sprandi专卖店店铺标准。
我们做了哪些正常运营要求必须做的事情
为了使我们部门不断适应快速变化的市场环境，我们应该或必须做些什么
完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰当与否.可从如下角度考虑：
若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？如果答案为“是”，则它是关键角色。否则，则相反。
这一角色对金蝶近期、中期、长期经营目标的实现是否很关键？
职位
目标
组成因素：
职位
目标
组成因素：
职位
目标
职位定义表格
步骤二：职位文本描述
岗位:
职位:
日期:
部门:
作者:
目的:
(主要职责)
直接下级:
直接上级:
具体职责:
职责指的是员工实现总体工作目标需要采取的行动
职责描述了员工的职位工作内容
职位描述通常以动词
“依靠…”或“通过…”
组织结构设计(1)
8.1.2 组织设计的任务和原则① ②
1.组织设计的任务
（1） 设 计 组 织 结 构
设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
（2）编制职务说明书
（3）组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门 所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它 部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度） 规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）
生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
（4）反应者型
环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及 时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的 战略以应付环境的不确定性
3.技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
3.技术的影响
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
4. 组织规模与生命周期的影响
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
（3）分析者型：
环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程 序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富 有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分 权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反 应
专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是指根据组织的战略目标和业务需求，合理划分和组织人力资源，确立各个部门之间的职责和权责，以实现组织的高效运转和良好的协作。
一个良好的组织结构设计能够提高组织的生产效率、增强组织的竞争力、提升员工的工作满意度和绩效。
在进行组织结构设计之前，首先需要明确组织的战略目标和业务需求。
这包括确定组织的使命、愿景和价值观，明确组织的核心业务和战略方向，以及分析组织所处的外部环境和内部资源。
接下来，需要对组织进行分析和诊断，了解组织的现状和存在的问题。
可以通过组织内部的调研、员工的反馈、业绩指标的分析等方式来获取相关数据和信息。
这些数据和信息可以包括组织的规模、结构、人员构成、业务流程、沟通方式等。
根据战略目标和业务需求以及组织分析的结果，可以开始进行组织结构设计。
以下是一般情况下的组织结构设计步骤：1. 制定组织结构设计的原则和指导方针：根据组织的战略目标和业务需求，制定一些基本原则和指导方针，以保证组织结构设计的合理性和有效性。
例如，明确各个部门的职责和权限、保持信息流通畅、促进跨部门协作等。
2. 划分组织层次和职能：根据组织的业务需求，确定组织的层次结构和职能划分。
一般来说，可以将组织分为高层管理层、中层管理层和基层员工。
然后根据各个部门的职能和任务，确定各个部门的设置和职责。
3. 设计组织架构：根据组织的层次结构和职能划分，设计组织的架构。
组织架构可以采用多种形式，例如功能型、事业部型、矩阵型等。
在设计组织架构时，需要考虑各个部门之间的协作关系、信息流动和决策流程等。
4. 确定岗位和职责：对于每个部门和岗位，明确其具体的职责和权限。
可以编写岗位职责描述和工作流程，以确保各个岗位的职责清晰明确，避免职责重叠或者职责不清的情况发生。
5. 确定人员配备和招聘要求：根据各个部门的职责和工作量，确定适当的人员配备和招聘要求。
这包括确定各个岗位的人员数量、技能要求、学历要求等。
同时，还需要考虑员工的晋升和培训机制，以保证组织的人才储备和发展。
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是一项关键性的管理活动，它涉及到确定组织的各个部门、岗位和职责，并建立相应的沟通和协调机制，以实现组织的战略目标。
本文将详细介绍如何进行组织结构设计，并提供一些建议和实例供参考。
一、组织结构设计的重要性组织结构设计对于组织的发展和运营至关重要。
一个合理、高效的组织结构可以促进信息流动、决策效率和工作协作，提高组织的竞争力和适应能力。
以下是组织结构设计的几个重要方面：1.明确职责和权责：组织结构设计可以匡助明确各个部门和岗位的职责和权责，避免职责不清、权责不对等问题，提高工作效率和责任心。
2.优化沟通和协调：合理的组织结构可以建立起各个部门和岗位之间的沟通和协调机制，促进信息的流动和共享，减少信息滞后和沟通障碍。
3.提高决策效率：一个清晰的组织结构可以明确决策的层级和流程，减少决策的时间和成本，提高决策的准确性和效率。
4.适应变化和发展：组织结构设计应该具备一定的灵便性，能够适应外部环境的变化和组织内部的发展需求，保持组织的竞争力和可持续发展。
二、组织结构设计的步骤下面是一个通用的组织结构设计的步骤，供参考：1.明确组织的战略目标和发展方向：首先需要明确组织的战略目标和发展方向，这将为组织结构设计提供重要的指导。
2.分析组织的业务需求和流程：对组织的业务需求和流程进行全面的分析，包括业务流程、工作流程、信息流程等，以了解各个部门和岗位之间的依赖关系和协作方式。
3.确定组织的职能和部门划分：根据业务需求和流程分析的结果，确定组织的职能和部门划分，明确各个部门的职责和权责。
4.建立组织的层级和职位体系：根据组织的规模和复杂程度，建立组织的层级和职位体系，明确各个岗位的职责和职级。
5.设计组织的沟通和协调机制：建立起各个部门和岗位之间的沟通和协调机制，包括例会、报告、协作平台等，以促进信息的流动和共享。
6.评估和调整组织结构：设计完成后，需要对组织结构进行评估和调整，根据实际情况进行优化和改进，以提高组织的运营效率和适应能力。
企业组织架构设计作业指导书
企业组织架构设计作业指导书第1章引言 (4)1.1 企业组织架构设计概述 (4)1.2 组织架构设计的重要性 (4)1.3 设计原则与流程 (4)第2章企业战略与组织架构 (5)2.1 企业战略与组织架构的关系 (5)2.2 企业战略分析 (5)2.3 组织架构的战略适应性 (5)第3章组织结构模式 (6)3.1 直线制组织结构 (6)3.2 职能制组织结构 (6)3.3 矩阵制组织结构 (6)3.4 网络制组织结构 (7)第4章组织层级设计 (7)4.1 层级设计的概念与原则 (7)4.1.1 层级设计的概念 (7)4.1.2 层级设计的原则 (7)4.2 层级结构设计方法 (8)4.2.1 线性结构设计 (8)4.2.2 职能结构设计 (8)4.2.3 矩阵结构设计 (8)4.2.4 网络结构设计 (8)4.3 层级间的协调与沟通 (8)第5章部门划分与职能配置 (9)5.1 部门划分的原则与方法 (9)5.1.1 部门划分原则 (9)5.1.2 部门划分方法 (9)5.2 职能配置与优化 (9)5.2.1 职能配置 (9)5.2.2 职能优化 (10)5.3 部门间协作与沟通 (10)5.3.1 协作机制 (10)5.3.2 沟通渠道 (10)第6章岗位设计与职责界定 (10)6.1 岗位设计的基本原则 (11)6.1.1 系统性原则 (11)6.1.2 科学性原则 (11)6.1.3 明确性原则 (11)6.1.4 灵活性原则 (11)6.1.5 激励性原则 (11)6.2 岗位分析与方法 (11)6.2.2 岗位分析方法 (11)6.3 职责界定与职责说明书 (11)6.3.1 职责界定 (11)6.3.2 职责说明书 (12)第7章人力资源管理 (12)7.1 招聘与选拔 (12)7.1.1 招聘流程 (12)7.1.2 招聘渠道 (12)7.1.3 选拔标准 (12)7.1.4 选拔方法 (12)7.2 培训与发展 (13)7.2.1 培训需求分析 (13)7.2.2 培训内容与形式 (13)7.2.3 培训评估 (13)7.2.4 员工职业发展 (13)7.3 绩效管理 (13)7.3.1 绩效目标设定 (13)7.3.2 绩效考核体系 (13)7.3.3 绩效反馈与沟通 (13)7.3.4 绩效结果应用 (13)7.4 激励与薪酬体系设计 (13)7.4.1 激励机制 (13)7.4.2 薪酬体系 (14)7.4.3 奖金制度 (14)7.4.4 福利政策 (14)第8章组织文化与组织氛围 (14)8.1 组织文化的塑造 (14)8.1.1 组织文化理念的确立 (14)8.1.2 组织文化传承与创新 (14)8.1.3 组织文化建设的实施策略 (14)8.2 组织氛围的营造 (14)8.2.1 组织氛围的内涵与价值 (14)8.2.2 组织氛围的营造方法 (14)8.2.3 组织氛围的评估与优化 (14)8.3 组织文化与组织氛围的融合 (15)8.3.1 组织文化与组织氛围的关系 (15)8.3.2 组织文化与组织氛围融合的路径 (15)8.3.3 组织文化与组织氛围融合的实践案例 (15)第9章组织变革与调整 (15)9.1 组织变革的原因与类型 (15)9.1.1 外部环境因素 (15)9.1.2 内部环境因素 (15)9.1.3 战略变革 (15)9.1.5 文化变革 (16)9.1.6 技术变革 (16)9.2 组织变革的过程与策略 (16)9.2.1 准备阶段 (16)9.2.2 执行阶段 (16)9.2.3 巩固阶段 (16)9.2.4 渐进式变革 (16)9.2.5 突破式变革 (16)9.2.6 混合式变革 (17)9.3 组织变革的阻力与应对 (17)9.3.1 个体层面 (17)9.3.2 群体层面 (17)9.3.3 组织层面 (17)9.3.4 加强沟通与宣传 (17)9.3.5 重视员工参与 (17)9.3.6 培养变革领导力 (17)9.3.7 制定合理的变革策略 (17)9.3.8 加强组织支持 (18)第10章组织架构设计的实施与评估 (18)10.1 组织架构设计的实施步骤 (18)10.1.1 明确设计目标：根据企业战略发展需求，明确组织架构设计的目标，保证设计结果能够支撑企业长远发展。
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机会
• 互连网和无线技术: 中国作为亚洲该技 术增长最快的市场 - 为联想电脑公司发 展成为中国新经济的弄潮儿提供了“合 适的土壌”
• 增强研发能力，推动产品更新 •
• 中国生活水平逐步提高…居民购买力提 高(家庭有能力购买电脑) - 适合联想的 价格优势
组织结构设计指导(1)
定义企业关键能力
访谈 - 副总裁 杨先生、
总裁级小组
案头研究： 可获得的公共资源
成功要素
关键因素 独到之处 价值取向
成功要素(WIN) 概述
定量研究
定量研究 联想内部文件
企业关键能力
实现未来目标 必备的能力
企业关键能力 • 联想成功必须在哪些方面胜人一筹 • 包括 — 就已确认的能力含义达成共识 — 就测试标准达成共识
组织结构设计指导(1)
成功要素 - 组织结构（2）
该结构将有助于使决策的定夺层与决策的实施层尽可能地贴近 • 在公司总部顾问组的支持下，产品和服务团体下的各辅助部门分工
运作，并对团体负责。 该结构使机构的各部分易于协调 • 促进了对现有核心业务的认识和信息共享，使新兴业务的实践和进
程做到事半功倍 • 提高反应速度
能够吸引、激励、留住优秀人才 • 未来三年劳动力市场就业机会增长两倍的预想意味着人才匮乏，这就要求 联想电脑公司要在创立“最佳雇主”的品牌上下功夫
组织结构设计指导(1)
定量分析： 组织机构设计原则
承诺为导向
理想
细化结构
理想
团队为基本单位
理想
现有
底层定夺
理想
规范为导向
现有
现有
集中结构
个人为基本单位
现有
高层定夺
组织结构设计指导(1)
定量分析： 组织机构设计原则(续)
以人员为本的 管理模式
理想 现有
获得承诺
理想
以技术为本的 管理模式
现有
确保控制
承担风险
理想
现有
避免风险
组织结构设计指导(1)
成功要素 - 组织结构 (1)
扁平结构 • 更清晰地阐明各个部门的角色和职责 • 有利于部门内部协调和决策
该结构能够更清晰地根据战略实施的要求划分业务单位 • 产品和服务团体分工逐步严谨、细化 — 细化支持并明确职能分工（研发、质控/质保、材料、人力资源等） — 优化销售力量 - 不仅限于了解所销售的产品和服务 • 产品和服务团体的运作须在“管理集团”统一战略的引导和指挥下进行 — 有助于塑造联想电脑公司的整体价值理念
就下一步行动计划达成共识 • 核准建议方案
组织结构设计指导(1)
流程图
访谈 - 副总裁 杨先生、
总裁级小组
案头研究： 可获得的公共资源
定量研究
成功要素
关键因素 独到之处 价值取向
联想内部文件
必要因素(WIN) 概述
定量研究
企业关键能力
实现未来目标 必备的能力
选定试点部门 同试点部门合作
组织结构设计指导(1)
以事实为依据、高透明度的决策环境 • 雇佣、提拔、营运决策
允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格
组织结构设计指导(1)
定量分析 - 现有文化和期望文化比较
程序 工作 公司 封闭式 系统 规范
1
现行文化Existing Culture 期望文化Desired Culture
联想电脑公司成为中国信息产业领头羊 • 财务收入增长，争取成为全球财富500强 • 发展：三年内增长四到七倍 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元化经 营。新兴业务有： • 信息产业服务 • 信息服务 • 服务器 • 手持设备 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并降低风 险 通过并购(或合资企业、合作伙伴、联盟等形式)逐步发展壮大 • 对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入联想的业
组织结构设计指导(1)
我们对您所面临挑战的理解
组织结构 • 多重协调体制
— 地区和产品部之间 — 销售和市场资源配置 — 职能平台和产品部之间 • 信息传递速度 — 比方说：从客户传递到研发部和产品部的速度 — 应当涵盖所有的对象 — 集中结构…“ 控制和批准” • 辅助职能部门在多大程度上支持产品部的工作 — 对业务的理解是否透彻…是否足以据此作出正确的决策？
组织结构设计指导(1)
成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁
优势
• 成功的历史 • 以程序为导向，效率高 • 强劲的财务状况：赢利；债务很低
很高的利润率(毛利、营业利润) 债务很低：资产负债率 • 对中国及其市场需求有深刻理解： 占有大约 22% 的个人电脑市场份额；在亚太地区市场 处于主导地位 (除日本之外) • 能够将产品特色融入新的产品 • 远大理想…有实现目标的强烈愿望 • 多重伙伴关系，实现核心能力 • 投资于市场前景看好领域的能力和愿望 • 分销程序 • 服务中心形成一定规模，是经营业务不可分 割的部分 • 有效的应收账款和存货管理
能力提示 • 每个部门为联想带来的能力 — 部门战略目标 — 部门业绩评价指标 — 部门的关键角色 — 关键角色胜任能力 • 劳资关系 — 人力资源和奖励战略
组织结构设计指导(1)
流程图
访谈 - 副总裁 杨先生、
总裁级小组
案头研究： 可获得的公共资源
成功要素
关键因素 独到之处 价值取向
具体指导方法和“手把手”的指导
劣势
• 注重控制的等级制度…延误了决策和反应能 力
• 自上而下的文化模式制约了创新精神和创造 性
• 对客户来说：“要适应我们的需求！” • 让您引以为毫的优势…或许正是不够开放的
原因之一 • 国内的优势并不一定代表全球的优势 • 企业从外部招揽人才 • 在部门和个人职位层级上 - 角色、职责不明
确
组织结构设计指导(1)
注重业绩和结果的文化氛围：期望和职责清晰明确，员工协同一致 • 强调“做好工作”的文化环境 • 持续改进、专业水准、“联想最优”的观念深入人心 • 强调遵循程序的文化环境，鼓励表现出色的员工积极创新
知识交流和学习气氛活跃的文化环境，并能够进行有效沟通 • 淡化地位和等级的文化环境 • 善于接受新思想的文化氛围
创新精神 • 建立破旧立新的环境：鼓励员工挑战现状、提出新举措、勇于尝试…并勇于 突破、否定自我
关注结果和行动 • 能够找出实现不凡业绩的途径，清除制定决策的障碍，并充分把握新的机遇
模范领袖 • 在联想文化中起模范领袖作用：果断机智，能够营造公平、团队协作的氛围
组织结构设计指导(1)
成功要素 - 文化
— 缩短了机构上下层的“距离” 该结构体现了最佳的机构组合实践 • 推动机构各环节效能的提高
— 支持连锁平台 • (考虑在公司总部成立进程优化顾问组)
组织结构设计指导(1)
成功要素 - 员工
团队协作…通力合作…共同协商 • 员工认为团队（和联想）的利益高于一切，相信其他团队成员的能力
（意味着需要具备良好的沟通技巧），并愿意同别人交流 崇尚程序 • 员工关注细节，关注质量，并时刻赶超自我，寻求更佳的做事方式 以客户为中心 • 员工清楚自己的内外部客户对象，并能够准确地把握客户的期望 迅速掌握技能、进行知识交流、实现知识转化 • 求知欲强 • 员工愿意进行知识交流，并能够得心应手地利用公司内部非正式的交
组织结构设计指导(1)
中国信息产业： 影响业界的趋势：我们的假设(续)
使命 - 创造股东价值 • 渗透到技术部门 • 更明智的投资人…以及投资建议
激烈竞争 • WTO - 戴尔、惠普、IBM、康柏等公司的机会 • 网络新宠 - 新浪、搜狐、网易
劳动力市场变革 • 实力对比的变迁 — 员工寻求高薪酬、发展前景良好、具有挑战性的机会 — 优秀人才选择雇主 • 员工就是客户
往，以取代官方团队协作的号召
组织结构设计指导(1)
成功要素 - 员工
职责和主人翁意识 • 员工不会因多重汇报关系而无所适从 • 员工对公司充满信心：员工尊重联想的价值理念，注重解决问题，而非盲 目批评指责、推卸责任
组织结构设计指导(1)
成功要素 - 领导层
战略思维 • 对公司未来发展胸有成竹，并能够有效地向员工传达发展前景 • 制定清晰的绩效期望 • 能够预想未来发展趋势，并能够预见自身对联想的影响力
中国信息产业： 影响业界的趋势：我们的假设
从价格竞争…逐步转向王牌产品/服务 • 苹果 - iMac；康柏 - iPaq；戴尔公司的网络电脑；IBM推出的时尚
Aptiva 信息产业 • 服务多于产品 质量…质量…质量…及其对总体成本的影响 • 产品质量、可靠性、服务 互联网 • 宽带…及其所引发的传输方式的变革 • 无线…沟通方式的变革 合作伙伴关系的重要性 • 开发能够最大限度地发挥企业能力的综合模式 中国 - 亚洲发展最快的信息产业市场
定量研究Βιβλιοθήκη • 部门项目小组 — 开发部门设计的备选方案
— 提出并审议最佳方案
联想内部文件
– 设计方案同部门目标和战略实施的结合 程度
– 联想电脑公司组织机构设计原则
— 开发人力资源和奖励战略的备选方案
成功要素(WIN) 概述
定量研究
企业关键能力
实现未来目标 必备的能力
选定试点部门 同试点部门合作
组织结构设计指导(1)
• 互联网产业为服务器带来了广阔的市场 前景
威胁、危险和 挑战
• IT服务业务 中国是否具备了规模化的IT服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家
• 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约束 • 在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现
金流量状况良好的业务的重视程度 • 人才缺口 -特别是领导层和管理层 • 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加和