长春万科风险评价手册.
长春万科风险评价手册
第一章总论
一、编制目的
为促进长春万科风险管理体系的设计与运行情况，规范风险评价程序和评价报告，强化风险管理激励约束机制，保证企业风险管理体系长期有效运行，制定本手册。
本手册明确了风险体系评价中相关机构组织及其职责权限，规定了评价的原则、程序、方法、内容和报告形式。
二、试用范围
本手册适用于长春公司各部门。
三、风险评价定义
风险管理体系评价，是指公司对内部风险管理体系的有效性进行全面评价，形成评价结论。风险管理体系有效性，是指公司建立与实施的风险管理体系对实现控制目标提供合理保证的程序，包括设计的有效性和运行的有效性。
出具评价报告的过程，主要包括：内部控制测试、缺陷认定、评价报告。
1）内部控制测试
内部控制测试是按照规定的程序、方法和标准，针对控制目标，对公司内部控制体系设计有效性和执行有效性进行检查，旨在发现内部控制体系在设计层面和执行层面是否存在偏差。
2）缺陷认定
缺陷认定是按照规定和程序、方法和标准，对内部控制测试过程中发现的例外事项进行综合分析判断，进而确定内部控制是否存在缺陷以及缺陷影响程度的过程。
3）评价报告
评价报告是在测试和缺陷认定结果的基础上，对内部控制与风险管理有效性进行评价及报告的过程。
四、长春万科风险评价内容
长春万科开展的风险评价工作主要包括三类：
1）由各业务部门开展的自评价工作：根据集团及公司风险管理组的要求，由各业务部门内控流程对接人组织部门相关人员，开展的体系设计与执行的自查工作。
2）公司层面内控检查/专项检查：根据公司内控管理需要，由公司风险管理组组织的，对公司整体或业务部门进行的检查活动。
3）集团审计/外部检查：由集团或外部审计机构开展的检查工作。
本手册主要对第一类及第二类评价工作开展的要求、程序、方法等内容作出规范。
第二章风险评价的基本方法和程序
一、风险评价图
二、风险评价基本程序
风险体系评价的程序，主要包括四个阶段：组织与准备、内部控制测试、缺陷评估与编报评价报告。
2.1组织与准备
2.1.1在开始正式的内部控制体系评价之前，需要做好组织与准备工作：主要包括组成
评价工作组、确定评价范围和内容、确定评价工作方案。
2.1.2评价小组是在风险管理组领导下，具体承担内部控制检查评价任务。风险管理组
应当挑选熟悉公司风险管理相关规定、参与日常监控的负责人或业务骨干组成评
价工作组，工作组成员应具备必要的独立性、业务胜任能力和职业道德素养。
2.2内控测试
2.2.1内部控制测试是按照规定的程序、方法和标准，对公司内部控制与风险管理体系
设计有效性和执行有效性进行检查，测试主要包括以下内容：
a)根据设计和运行有效性评价的要求，对公司层面、业务活动层面有效性综
合运用各种测试方法分别进行现场测试。
b)按要求填写工作底稿、记录相关测试结果，对测试发现的例外事项进行确
认说明。
2.2.2例外事项是指内部控制体系设计层面和执行层面与相应的规范、标准、要求之间
存在的偏差。
2.2.3工作底稿应由风险管理组负责人审核确认。
2.3缺陷评估
2.3.1缺陷评估是以规定的程序、方法和标准，汇总各评价工作组的测试结果，对工作
组测试现场发现的例外事项进行全面复核，分类汇总，对例外事项的成因、表现
形式及风险程序进行定量或定性的综合分析，按照对控制目标的影响程序判断缺
陷等级以及导致财务报告错报的影响程度和发生可能性的过程。
2.3.2缺陷评估是以单个控制缺陷分析为基础，由于与特定会计科目、披露事项以及内
部控制要素相关的多个控制缺陷增加了错报的可能性，还应对控制缺陷进行总
结，以此确定汇总后的缺陷是否构成重要缺陷或重大缺陷。
2.3.3对于认定的内部控制缺陷，应当要求责任单位及时整改，并跟踪其整改落实情况；
已经造成损失或负面影响的，公司应当追究相关人员的责任。
2.4编制评价报告
2.4.1评价报告是在测试和缺陷评估结果的基础上，综合风险管理工作整体情况，客观、
公正、完整地编制评价报告。
2.4.2评价报告编写完成后，检查者需就评价报告内容与被检查领域的对接人、负责人
进行沟通，就被检查人的疑问进行解答，最终确定检查结论。
三、内控测试具体方法
评价工作组应当对被评价单位进行现场测试，综合运用询问、观察、实地查验、检查、重新执行、穿行测试、抽样、比较分析和专题讨论等方法，充分收集被评价单位内部控制与风险管理体系设计和运行有效性的证据，按照测试的具体内容，如实填写测试工作底稿，研究分析存在的例外事项。
3.1询问
询问是通过口头或书面的方式对执行控制的相关人员提出问题，根据被询问人的回答确定控制是否存在并有效运行，以及控制执行人对控制的理解程度。具体形式有访谈，调查问
卷等。
3.1.1访谈法
访谈法主要用于了解公司内部控制的现状，在公司层面测试及业务层面测试的了解阶段经常使用。访谈前应根据内部控制测试需要形成访谈提纲，撰写访谈纪要，记录访谈的内容。
3.1.2问卷调研法
调查问卷法主要用于公司层面测试。调查问卷应尽量扩大对象范围，包括公司各个层给员工，应注意事先保密性，题目尽量简单易答（如答案只需为“是”、“否”、“有”、“没有”等）
询问是确信水平最弱的一种测试方法，仅仅通过访谈不能获得充分的证据，应该与其他测试方法同时运用。
3.2观察
观察现场，见证正在执行的控制，从而判断控制是否存在并有效运行。观察对测试接触性控制非常有效，较询问的确信水平高，但仍应与其他测试方法同时运用。
3.3实地查验法
实地查验法主要针对业务层面控制，它通过使用统一的测试工作表，与实际的业务、单证进行核对的方法进行控制测试，如实地盘点某种存货。
3.4检查
检查是通过查看与控制相关的文档性记录，对控制有效性做出判断。
3.5重新执行
重新执行是通过重新执行控制活动以确定控制是否有效。检查应与询问结合运用，并进行适当的再执行程序，确认控制确实有效执行。
3.6穿行测试
穿行测试法是指在内部控制流程中任意选取一笔交易作为样本，追踪该交易从最初起源直到最终在财务报表或其他经营管理报告中反映出来的过程，即该流程从起点到终点的全过程，以此了解控制措施设计的有效性，并识别出关键控制点。在操作中，将初始数据输入内控流程，穿越全流程和所有关键环节，把运行结果与设计要求对比，以发现内控流程缺陷的方法。
穿行测试的实施一般可分为以下几步：
1）确定拟测试的业务流程，根据业务流程走向填写测试内容。（一般风险控制矩阵表会按照流程线编写，可参照其内容编写穿行测试内容）
例如，对与工程相关的采购与付款流程执行穿行测试，可选取若干笔采购业务，从每一笔采购业务的采购计划、采购实施、付款申请、采购付款四大环节的过程资料进行检查。示例如下：
2）选取样本进行测试。样本可以任意选取，如如选取最近发生的典型样本以涵盖所有控制点。也可指定选取，如关注金额较大样本、或经常发生业务的样本、或特殊业务的样本、或一次性交易的样本等。
如上述采购与付款测试，测试项目的选取可从采购计划表中选取，往下追溯；或从合同台账中选取，分别向前追溯到采购计划阶段，往后追溯到付款阶段；或从财务付款记录中选取，往前追溯。
3）根据选取的样本执行测试。测试人员在执行穿行测试时，需要将拟测试的业务相关的重要的交易流程从前到后的全部“看”一遍，然后确定内部控制的设置是否良好、内部控制是否正在执行等情况，并填写测试底稿。
测试过程中综合运用询问、观察、检查文件记录、重新执行等多种程序。
3.7抽样法
抽样法主要应用于对某一控制点执行情况的检查，如对设计变更审批程序的检查等。一般来说，风险控制矩阵表中列明检查要求及测试样本名称的细项，均可对其进行抽样测试。
抽样法分为随机抽样和其他抽样。
随机抽样是指按随机原则从样本库中抽取一定数量的样本；其他抽样是指人工任意选取或按某一特定标准从样本库中抽取一定数量的样本。
抽样法是以样本代表总体，通过对样本的检查，判断控制总体执行情况的一种方法。
3.8比较分析法
比较分析法是指通过数据分析，识别评价关注点的方法。数据分析可以是与历史数据、行业（公司）标准数据或行业最优数据等进行比较。
3.9专题讨论法
专题讨论法主要是集合有关专业人员就内部控制执行情况或控制问题进行分析，既可以是控制评价的手段，也是形成缺陷整改方案的途径。
四、内控测试底稿
评价工作底稿应详细记录企业执行评价工作的内容，应当设计合理、证据充分、简便易行、便于操作。有关工作底稿和模板见第三章、第四章具体说明及附件。
五、测试样本量的确定
5.1样本总体的确定：样本总体包括构成某类交易和事项的所有项目，测试人员应当确保样
本总体的适当性和完整性。
5.1.1适当性：测试人员确定的样本总体应适合于特定测试目标。如：营销物资入库验
收数量控制中，控制目标为保证入库物资数量计量的准确性，样本总体应为营销
物资入库数量验收事项，而不应是物资入库质量验收事项。
5.1.2完整性：测试人员应从样本总体项目内容和涉及时间等方面确定样本总体的完整
性。如：固定资产报废控制中，测试人员不仅要了解财务账所反映的报废项目情
况，还要结合其他相关资料（如相关审批文件、会议纪要等）确定样本总体，以
保证样本总体为全部资产报废事项。
5.2测试样本量的确定：
关键控制样本量确定表
六、缺陷评估
6.1缺陷分类
6.1.1按照缺陷成因或来源分类，包括设计缺陷和执行缺陷。
a)设计缺陷是指公司缺少为实现控制目标所必需的控制，或现存控制设计不适
当，即使正常运行也难以实现控制目标。
b)执行缺陷是指设计有效（合理且适当）的内部控制由于执行不当（包括不恰当
的人执行、未按设计的方式运行、运行的时间或频率不当、没有得到一贯有效
运行等）而形成的缺陷。
6.1.2按照影响目标实现的严重程度分类，分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。6.2缺陷认定标准
对于各类评价及检查过程中发现的控制缺陷，公司应当结合自身的实际情况和关注重点，制定适应企业的重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的认定标准。鉴于内部控制缺陷的表现形式和影响目标不同，可从公司层面与业务流程层面两个方面来区分缺陷的认定标准。
6.2.1公司层面缺陷认定
公司层面的缺陷一般是跟控制环境相关的缺陷。应关注如下定性因素：
（1）缺陷在企业中的普遍性，是否具有广泛性影响；
（2）缺陷对企业层面控制各组成要素的相对重要性；
（3）高级管理层凌驾的风险包括考虑舞弊的可能性、以往内部控制缺陷记录、表明内部控制风险增加的迹象等；
（4）控制运行有效性方面已发现的例外情形的性质、原因和频次；
（5）缺陷可能的潜在影响。
公司层面内部控制缺陷具体认定标准如下：
（1）以下任一情况可视为重大缺陷：
a)识别出高级管理层中任何程度的舞弊行为，包括财务报告舞弊；
b)资产不当使用；不实的收入、费用及负债；资产的不当取得；偷税和高层舞弊
等方面；
c)对已签发的财务报告进行重报，以反映对错报的更正；
d)外部审计发现的、最初未被公司财务报告内部控制识别的当期财务报告中的重
大错报；
（2）以下任一情况可视为重要缺陷：
a)沟通后的重大缺陷没有在合理的期间得到纠正；
b)控制环境无效。例如，高级管理层不能或未在全公司范围内推动内部控制管理
程序，管理层没有建立适当机制以获得会计准则变化及其他涉及财务报告要求
的法规的更新，缺乏针对非常规、复杂或特殊交易的财务处理的控制等；
c)公司内部审计职能无效。例如，未制定内部审计工作的相关制度，未明确内部
审计工作的目标、职责、权利、标准等，或未按制度规定执行；内部审计部门
缺乏独立性，内部审计人员资质不够等；
d)对于是否根据一般公认会计原则对会计政策进行选择和应用的控制方面，没有
相应的控制措施或有一项或多项措施没有实施，而且没有补充、补偿性控制的
情况；
e)对于非常规、复杂或特殊交易的账务处理的控制，没有建立相应的控制机制或
没有实施，且没有相应的补充、补偿性控制；
f)未建立反舞弊程序和控制。例如，没有建立有效执行的职业道德规范、未建立
举报和报告机制，经营班子对反舞弊采取消极态度，管理层、经营班子对认定
的重大缺陷、重要缺陷及已发现的舞弊或疑似舞弊没有采取恰当的补救措施
等。
一般缺陷是不属于重大缺陷、重要缺陷判断标准范畴内的缺陷。
6.2.2业务流程层面缺陷认定
业务流程层面的缺陷认定一般视其对财务报告维度的影响、对运营维度的影响、对声誉的影响来判断。
第三章 风险自评实施具体程序
根据风险控制矩自评结果
报告
支持和鼓励在完成集团、公司的要求基础上，增加检查点和抽样
一、自评任务下达
6.1
内控专员根据自评计划，在内控平台上向相关专业及部门下发自评任务。 6.2 自评任务以风险控制矩阵表的形式下发，风险控制矩阵表内容及释义如下：
《风险控制矩阵表》主要内容说明：
6.3 内控专员下发的自评任务应包含如下内容：
6.3.1 待评估事项相应的《风险控制矩阵表》；
6.3.2 专业部门自评时检查要求，包括检查范围、样本选取、样本上传等； 6.3.3 自评工作完成、人员时间要求等。
二、自评实施开展
7.1 部门内控对接人接到自评任务后，组织部门骨干员工形成自评小组，开始自评工作。 7.2 针对《风险控制矩阵表》中所列的每一项控制措施，进行检查测试。测试可采用观察、
检查、询问、再执行等方式。
7.3 针对《风险控制矩阵表》中，列明“测试样本名称”的控制措施项，自评小组需对样本
进行关键控制抽样测试。
7.4样本选择的要求：将下发的样本总体清单上传至内控平台，自动确定样本清单。1）如
样本总体数量>50个，则选取自动抽样方式；2）样本总体数量≤50个，则选取手动抽样，随机选取15个样本，需覆盖所有项目；3）如样本总体数量≤15个，则样本全部上传。
7.5自评小组需逐一对照控制属性要求进行检查，内控专员在内控平台对检查过程进行自评
复核、自评确认。
7.6自评结束后，自评小组按照自评结论编写内控检查报告，抄送管理层、本领域及相关领
域部门负责人、风险管理组。
7.7针对发现的例外事项，自评小组需编制《缺陷整改计划》，明确各缺陷整改措施，整改
责任人、整改完成时间。
7.8整改计划随同自评结果上传内控平台。
三、缺陷整改
各部门内控对接人按照整改计划，督促部门相关人员完成整改。风险管理小组成员进行跟踪。具体参见《长春万科风险管理手册》。
第四章公司内控检查/专项检查实施具体程序
3、指导性文件
3.1【万科内控信息系统操作手册】
3.2【万科企业股份有限公司内部审计工作程序】
3.3【万科集团内控评估标准】
4、表单与模板
4.1【内控检查报告模板】
内控检查报告模板.
doc
4.2【销售法律风险检查报告范本】
销售法律风险检查
报告范本.doc
第五章附则
一、本手册为长春公司风险管理评价操作文件，为保证内部控制体系“设计有效、执行有力”，公司各部门、各事业部应认真组织实施，严格遵照执行。
二、本手册经风险管理组确认，总经理批准后执行。
三、集团财务与风险管理管理部对一线公司的风险管理考核指标调整时，风险管理管理小组可根据指标及内容做出相应调整。
四、本手册的管理者为风险管理小组，由财务部风险管理专员负责对其进行修订、换版等日常维护，保证其有效完整、统一和适用。
五、本手册自发布之日起执行。
2017年度内部控制评价报告
2017年度内部控制评价报告 根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的规定和其他内部控制监管要求（以下简称“企业内部控制规范体系”），结合深圳市证通电子股份有限公司（以下简称公司）内部控制制度和评价办法。在内部控制日常监督和专项监督的基础上，我们对公司2017年12月31日（内部控制评价报告基准日）的内部控制有效性进行了评价。 一、内部控制评价工作的总体情况 公司董事会授权内部审计机构负责内部控制评价的具体实施工作，对纳入评价范围的高风险领域和单位进行评价。 二、内部控制评价的依据 本报告旨在根据中华人民共和国财政部等五部委联合发布的《内部控制基本规范》（以下简称“基本规范”）及《企业内部控制评价指引》的要求，结合企业内部控制制度和评价办法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上，对公司截至2017年12月31日内部控制设计与运行的有效性进行评价。
三、内部控制评价范围 公司按照风险导向原则确定纳入评价范围的主要单位、业务和事项。纳入评价范围的单位包括：深圳市证通电子股份有限公司及其15家子公司。 纳入评价范围单位资产总额占公司本年度合并财务报表资产总额的100%，营业收入合计占公司本年度合并财务报表营业收入总额的100%； 纳入评价范围的主要业务和事项包括:组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、财务报告、募集资金管理、全面预算、关联交易、合同管理、信息与沟通、信息系统、内部监督、风险评估。上述纳入评价范围的单位、业务和事项涵盖了公司经营管理的主要方面，不存在重大遗漏。 同时通过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行独立评价，具体评价结果阐述如下： 1.组织架构 （1）治理结构 公司根据《公司法》、《证券法》、《深圳市证券交易所上市公司规范运作指引》等有关法律、行政法规、部门规章的要求，建立了由股东大会、董事会、董事会下设战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会、监事会、经理层构成的法人
万科物业人力资源规划 组织架构设计等
曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 （一）万科物业HR规划 一、操作流程图示 二、编制HR规划的Sept Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获
取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 一、公司组织架构 注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。 万科物业实行职能推动型的公司管控模式，公司管理总部按行政、HR、财务、品质四条专业线对公司主营业务进行强势管控，公司各职能部
2020年(万科企业管理)万科新成立公司人力资源指引
（万科企业管理）万科新成立公司人力资源指引
万科新成立X公司人力资源指引 （2001年4月） 一、关于组织架构 二、新X公司人员配备 三、新成立团队的运作 四、职务任免及董事会组成报批程序 四、关于新职员招聘模式 五、关于薪酬福利 六、其它人事项目 壹、关于组织架构 新X公司发展阶段不同，组织架构不同： （壹）、初始阶段： 第壹阶段的组织结构为： 总办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，仍包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。 第二阶段的组织结构为： 进入此阶段，新X公司必须已经开始实际运作，且已经和总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，
归口到成本管理部负责，物业管理X公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。 第三阶段的组织结构为： 销售部基本开始分为俩大块工作，壹是营销、二是现场销售；项目部壹般在这个阶段成立，可是也能够根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。 （二）、进入发展阶段，其组织结构为： 关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销售工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握，成为分X公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。总部设计工程部和财务部成为分X公司外部的监督部门。 新成立X公司人力资源工作的重要性和复杂性要求配备人事专职人员；当X公司人数超过100之后，人事工作成为X公司关键工作之壹，应当将人事工作从总办独立出来，成立单独的人力资源部。 二、新X公司人员配备 （壹）、由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新X公司第壹负责人；第壹负责人必须在赴任前参加总部组织的赴任培训和交流。
公司内部控制自我评价报告
公司内部控制自我评价报告 欧普康视科技股份有限公司全体股东： 根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的规定和其他内部控制监管要求（以下简称“企业内部控制规范体系”），结合欧普康视科技股份有限公司（以下简称“公司”或“欧普康视”）内部控制制度和评价办法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上，我们对公司20×× 年 12 月 31 日（内部控制评价报告基准日）的内部控制有效性进行了评价。 一、重要声明 按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控制，评价其有效性，并如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导公司内部控制的日常运行。公司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法律责任。 公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业战略目标的实现。由于内部控制存在的固有局限性，故仅能为实现上述目标提供合理保证。此外，由于情况的变化可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低，根据内部控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。 二、内部控制评价结论 根据公司财务报告内部控制重大缺陷的认定情况，于内部控制评价报告基准日，不存在财务报告内部控制重大缺陷，董事会认为，公司已按照企业内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。 根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况，于内部控制评价报告基准日，公司未发现非财务报告内部控制重大缺陷。自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发生影响内部控制有效性评价结论的因素。
万科内部控制报告
上海万科内部控制研究报告 B12031130 章超凡 一二三四总分评分
目录 中文摘要 第一部分公司背景介绍 --------------------------------------------------------1 第二部分万科公司内部控制五要素分析-------------------------------------------2 2.1内部环境分析 -----------------------------------------------------------2 2.1.1组织架构-----------------------------------------------------------2 2.1.2发展战略-----------------------------------------------------------2 2.1.3 人力资源-----------------------------------------------------------3 2.1.4 社会责任-----------------------------------------------------------3 2.1.5 企业文化-----------------------------------------------------------4 2.2风险评估分析 ---------------------------------------------------------4 2.3 控制活动分析------------------------------------------------------------5 2. 3.1 不相容职务分离-----------------------------------------------------5 2.3.2 授权审批 ----------------------------------------------------------5 2.3.3 会计系统 ----------------------------------------------------------5 2.3.4 财产保护控制 ------------------------------------------------------6 2.3.5 预算控制-----------------------------------------------------------6 2.3.5 运营分析 ----------------------------------------------------------6 2.3.6 绩效考核分析 ------------------------------------------------------6 2.4 信息与沟通 -------------------------------------------------------------7 2.5 内部控制 ---------------------------------------------------------------8 第三部分万科公司内部控制不足及相关建议 --------------------------------------9 3.1万科公司内部控制不足 ----------------------------------------------------9 3.2相关建议 ---------------------------------------------------------------10 第四部分总结---------------------------------------------------------------10 参考文献 ---------------------------------------------------------------------11
我国东方航空有限公司2018年度内部控制评价报告
中国东方航空股份有限公司2018年度内部控制评价报告 中国东方航空股份有限公司全体股东： 根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的规定和其他内部控制监管要求（以下简称企业内部控制规范体系），结合本公司（以下简称公司）内部控制制度和评价办法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上，我们对公司2018年12月31日（内部控制评价报告基准日）的内部控制有效性进行了评价。 一、重要声明 按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控制，评价其有效性，并如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。公司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法律责任。 公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。由于内部控制存在的固有局限性，故仅能为实现上述目标提供合理保证。此外，由于情况的变化可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低，根据内部控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。 二、内部控制评价结论 根据公司财务报告内部控制重大缺陷的认定情况，于内部控制评价报告基准日，不存在财务报告内部控制重大缺陷，董事会认为，公司已按照企业内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。 根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况，于内部控制评价报告基准日，公司未发现非财务报告内部控制重大缺陷。 自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发生影响内部控制有效性评价结论的因素。 内部控制审计意见与公司对财务报告内部控制有效性的评价结论一致。 内部控制审计报告对非财务报告内部控制重大缺陷的披露与公司内部控制评价报告披露一致。
万科公司的人力资源管理案例分析
万科公司的人力资源管理案例分析 上一篇/ 下一篇 2007-05-07 08:20:50 / 个人分类：案例分析 查看( 94 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 1998年初万科公司发生的一件事。 万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。 原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。 本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任
万科地人力资源管理系统案例
万科的人力资源管理案例 1998年初万科公司发生的一件事。 万科公司分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，分公司一个销售主任，飞抵总部，向解冻投诉―分公司违反人事制度把他解雇了。 原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后，抄起调查此事。调查过程中了解到：公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。分公司的做法显然不符合程序，可是公司已经出了公告。让公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。 本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。 作房地产生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规人的行为。万科为什么能有这样的文化？就是因为在万科公司的发展过程中，积累了许多向本文这样的小故事。 这本来这是一个很简单的案例，因为它无非说明了保证制度和程序的正确要比达到具体目的重要，因为大多数人对制度和程序的尊重，才能使整个组织的久安效率最大。可当我把这个案例分别讲给北大的学生和民营企业家协会的老板们时，却的到了全然不同效果。北大的学生大部分都支持王石对这个问题的处理；而老板们都赞成公司和解冻的意见。当我把这个案例讲到第三遍时，我明白了：学生和老板对这个案例的不同反应，正代表着理想与现实
内控评价报告
中国民生银行股份有限公司 2010年度内部控制自我评价报告 根据《中华人民共和国商业银行法》、《企业内部控制基本规范》、《商业银行内部控制指引》和《上海证券交易所上市公司内部控制指引》等法律法规和监管规章的要求，中国民生银行股份有限公司（以下简称“公司”）以提高经营管理水平和风险防范能力，促进可持续发展为宗旨，建立起了一套较为科学、完整、合理的内部控制体系，并按照年度工作计划稳步推进内部控制评价。公司内部控制范围基本涵盖了所有管理和业务流程，基本形成了对风险进行事前防范、事中控制、事后监督纠正的内控机制。2010年，公司内部控制合理、有效和完整，没有出现内部控制重大缺陷，为公司稳定健康发展、实现“效益+特色”银行的战略转型发挥了积极的作用。 一、建立了分工合理、权责明确、相互制衡的公司治理结构，形成了良好的内部控制环境 股东大会、董事会、监事会以及在董事会领导下的经营班子各司其职，形成了科学有效的职责分工和制衡机制。股东大会依法行使经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权，董事会依法行使经营决策权，监事会监督董事、行长和其他高级管理人员依法履行职责，行长及经营班子负责组织实施股东大会和董事会决议，主持经营管理工作。 在健全的公司法人治理结构下，公司内部控制管理体系有效运
作。董事会负责内部控制体系的建立健全及有效实施，董事会下设战略发展与投资管理、审计、风险、提名、薪酬与考核、关联交易管理等六个专门委员会，按照职责管理、协调、监督公司的日常经营活动。行长及经营班子认真落实董事会关于内部控制管理的各项意见以及相关工作计划，全面加强内部控制建设，不断强化内部控制制度的执行力度和权威性，努力实现内部控制管理的标准化、过程化、经常化和科学化。监事会根据公司章程、法律法规和监管要求，监督董事会、行长及经营班子履职活动的合法合规性，维护公司及投资者利益。 内部控制的监督评价工作在董事会领导下有效实施。董事会审计委员会通过定期审查公司内部控制工作报告、组织内部控制调研和自我评价，监督、指导内部控制体系建设。审计部是公司的内部审计机构，在董事会领导下，独立、客观地开展内部控制监督、评价和咨询工作。审计部实行总部垂直领导的独立审计模式，在华北、华东、华南和华中四个区域分设审计中心。2010年，审计部组织实施各类现场审计96项，非现场专项审计36项，离任审计166人次，出具审计报告和专题调研报告417份，发出风险提示和审计建议33份，较好地履行了监督、评价和咨询的工作职责，确保公司无案件事故发生。 优化激励约束机制促进内部控制的有效实施。为充分发挥人力资源对企业发展战略的重要作用，公司努力革新人力资源配置理念与方式，构建人力资源管理制度体系；积极落实资源配置的战略
万科企业的内部控制制度(doc 27页)
万科企业股份有限公司内部控制制度 第一章总则 第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。 第二条职责： （一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估 （二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况； （三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。 第二章主要内容
第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。 第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理： （一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。 1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论： (1)决定公司经营方针和投资计划； (2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； (3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； (4)审议批准董事会的报告； (5)审议批准监事会的报告； (6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； (7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； (8)对公司增加或者减少注册资本作出决议； (9)对发行公司债券作出决议； (10)对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；
万科集团薪酬管理制度
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1. 目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2. 适用范围2.1. 本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2. 集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3. 其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3. 术语和定义 无 4. 职责 4.1. 集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2. 负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2. 集团总裁 4.2.1. 负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。 4.3. 人力资源部 4.3.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2. 负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3. 负责绩效考核的组织工作； 4.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3. 6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4. 财经部 4.4.1. 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5. 程序和内容 5.1. 薪酬支付的要素 5.1.1. 万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2. 万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2. 薪酬分配的基本原则 5.2.1. 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 5.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度， 用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可
2018年度内部控制评价报告
2018年度部控制评价报告
目录 第一部分2018年部控制体系建设总体概况 (3) 第二部分2018年部控制评价工作开展情况 (4) 一、部控制评价工作组织 (4) 二、部控制评价依据 (4) 三、2018年度部控制评价围 (4) 四、部控制评价的程序和方法 (5) 五、部控制体系评价 (6) 六、部控制缺陷认定标准 (9) 七、部控制缺陷及整改情况 (10) 八、部控制有效性的结论 (10) 九、对集团推动部控制评价工作的意见和建议 (11)
第一部分*****2018年部控制体系建设总体概况*****医药有限公司根据*****及风险合规部的要求开展控体系建设， 根据《*****有限公司部控制评价制度》，于2018年11月9 日下发了《关于2018年控评价工作的通知》，搭建了*****控管理的组织架构，明确了工作职责，将*****2018年控工作划分为三个工作阶段，第一阶段培训及准备、第二阶段实施（含样本抽取、底稿填写、缺陷表上报等）己完成，第三阶段对缺陷项进行整改。现在2018年*****控评价工作己基本完成。 *****在已有风险管理的基础上，进一步深化部控制体系建设，完善控评价机制。2018年在公司本部开展了控评价培训会两场，组织***** 医药有限公司各部门进行控底稿填报及缺陷收集工作。根据《2018年度控评价工作方案》，*****应于2019年元月完成缺陷的整改跟踪，*****在分析控底稿及缺陷汇总表的基础上，并形成《*****医药有限公司 2018年度部控制评价报告》（即本报告）。
第二部分*****2018年部控制评价工作开展情况 一、*****部控制评价工作组织： *****医药有限公司于2018年11月9日下发通知成立*****控领导小组并下设工作小组，11月13日通过*****第三十三期总经理办公会议并于2018年11月13日形成会议纪要，对控评价工作进行底稿填写要求及实际操作练习等培训工作。*****总经理办公会对*****整体工作情况、缺陷整改进行审议。*****控领导小组为控评价工作的领导机构，由*****任控领导小组组长，*任副组长，由*********任组员。控领导小组负责审议*****控评价工作方案，整理控工作组填报的底稿，评价过程中的总体把控、质量监控、进行重要决策、协调工作等，并将《*****医药有限公司2018年度部控制评价报告》（即本报告）提交*****有限公司审议。*****控工作组负责具体评价工作、资料收集、样本收取、底稿填报。 公司在2018年度未聘请专业机构协助开展部控制评价工作；未聘请会计师事务所对公司部控制进行独立审计并出具部控制审计报告。 二、*****部控制评价依据 *****医药有限公司根据*******企业部控制规体系有关规定，结合*****的实际，按照“全面性、重要性、客观性、风险导向、一致性”等原则，制定部控制评价工作方案，并统一部署在部控制日常监督和专项监督的基础上，对*****截至2018年12月31日（部控制评价报告基准日）的部控制有效性进行全面、有序地评价。 三、2018年度部控制评价围
内部控制自我评价报告完整版
内部控制自我评价报告完整版 为进一步加强和规范公司内部控制、提高公司管理水平和风险控制能力，促进公司长期可持续发展，公司依照《公司法》、《证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《企业内部控制基本规范》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》等相关法律、法规和规章制度的要求，及公司自身经营特点与所处环境，不断完善公司治理，健全内部控制体系，保障了上市公司内部控制管理的有效执行，确保了公司的稳定经营，现就公司的内部控制制度建设和实施情况进行自我评价。 一、公司建立与实施内部控制的目标、遵循的原则和包括的要素 内部控制是指由公司董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实 现控制目标的过程。 （一）公司内部控制的目标 1、合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真 实完整； 2、提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略。 （二）公司建立与实施内部控制遵循的原则 1、全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业 及其所属单位的各种业务和事项。 2、重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项 和高风险领域。 3、制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务 流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。 4、适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和 风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。 5、成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成 本实现有效控制。 （三）公司建立与实施内部控制应当包括的要素 1、内部环境。内部环境是公司实施内部控制的基础，包括治理结构、机 构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 2、风险评估。风险评估是公司及时识别、系统分析经营活动中与实现内 部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 3、控制活动。控制活动是公司根据风险评估结果，采用相应的控制措施， 将风险控制在可承受度之内。 4、信息与沟通。信息与沟通是公司及时、准确地收集、传递与内部控制 相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 5、内部监督。内部监督是公司对内部控制建立与实施情况进行监督检查， 评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。 二、内部控制建设情况的认定
内部控制评价报告
物产中拓股份有限公司 2012年度内部控制自我评价报告 物产中拓股份有限公司全体股东： 根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的规定和要求，结合公司内部控制制度和评价办法，我们对物产中拓股份有限公司（以下简称“公司”）2012年度内部控制的有效性进行了自我评价。 一、董事会声明 公司董事会及全体董事保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。 董事会负责建立健全和有效实施内部控制，并评价其有效性任；监事会负责对董事会建立与实施内部控制进行监督；经理层负责组织领导公司内部控制的日常运行。 公司内部控制的目标是合理保证经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。由于内部控制存在固有局限性，故仅能对达到上述目标提供合理保证。 二、内部控制评价工作的总体情况 公司按照中华人民共和国财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引（以下简称“《基本规范》”）、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》等法律法规的要求，结合公司实际情况、自身特点和管理需要，在报告期内建立和完善了内部控制管理制度和工作流程，确保了公司股东大会、董事
会、监事会等机构的规范运作，维护了投资者和公司利益。 公司成立了内控自我评价小组(以下简称“内控自评小组”)，并决定内部控制评价工作由本公司审计委员会组织指导实施。公司风险管控部负责本次内控评价过程的沟通和协调，内控自评小组负责本次内控现场测试工作，对纳入2012年度内部控制评价范围的单位进行评价，总结内部控制评价工作情况，根据内部控制职能划分，对发现的控制缺陷经相关部门确认，确定缺陷原因、类型、等级及改进方案，并向公司审计委员会、经理层、董事会汇报。 公司聘请了专业机构北京华鼎方略国际咨询有限公司提供 内部控制咨询服务;公司聘请大华会计师事务所(特殊普通合伙)对公司内部控制进行独立审计。 三、内部控制评价的依据 本评价报告旨在根据《基本规范》的要求，结合企业内部控制制度和评价办法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上，对公司截至2012年12月31日内部控制设计与运行的有效性进行评价。 四、内部控制评价的范围和内容 本公司根据《基本规范》，结合公司实际情况，梳理和确认了2012年度内部控制评价的重要流程和关键控制点。此次内部控制评价的范围涵盖了公司及所属单位的主要业务和事项，重点测试评价了2012年度内部控制建设的样本单位及重要推广单位，包括公司总部及下属14家分子公司的主要业务和事项。 重点测试评价范围如下表所述：
万科集团房地产内部审计手册
【内部审计】 万科内部审计是公司内部经济监督的一种形式，是公司审计室在董事会审计委员会的领导下，依照国家有关法规和公司有关规章制度，独立、客观地监督、评价公司及其下属单位的财务收支及其经济活动的真实性、合法性和效益性，检查、评价内部控制制度的完善性，评估企业经营风险，以达到查错防弊、防范和降低经营风险、改善经营管理、提高经济效益的目的。 所谓真实性，是指企业的财务会计、统计等记录必须如实反映企业的实际经营管理成果，必须按照国家相关的经济法规、政策和公司董事会的有关规定，记录和反映企业的经营管理活动。 所谓合法性，是指企业的一切经营管理活动必须符合国家相应的法规、政策条例，必须符合公司董事会决议及公司的有关规章制度。 所谓效益性，是指企业的一切经营管理活动都必须围绕如何产生更大的经济效益而进行。
【审计工作的基本原则】 《内审条例》所称的基本原则为： “依法”是指依据国家颁布的审计、财经、税务等方面的法律、法规、政策，在此还包括万科公司董事会决议、公司的有关规章制度等进行审计。 “独立”是指内部审计机构、内部审计工作、内部审计人员方面的独立性。在组织上的地位，必须使它能圆满地履行其审计职责，即内部审计机构隶属于公司董事会审计委员会，独立于公司内所有经营管理活动；内部审计独立开展审计工作，不受其它部门的干涉，审计工作的范围和深度不应受到影响和限制；独立地发表审计意见和建议；内部审计负责人的任免须经董事会审计委员会批准，审计委员会应赋予审计人员一定的职责权限。 “客观”是指审计工作中所收集的审计证据以及对“审计发现”的表述必须实事求是，客观如实。审计工作重调查研究，重审计证据，即审计过程中必须以客观事实为基础，实事求是，注重证据，不夸大或缩小事实。 “公正”是指审计报告中的审计意见、审计结论应恰如其分，不偏不倚，保证充分的公允性。坚持证据确凿，结论公正，评价合理，建议中肯。
(NEW)万科房地产集团有限公司人力资源管理制度汇编
人力资源管理体系 目录 人力资源编制管理制度..................................................................... 1 人才招聘录用管理办法..................................................................... 4 背景核查管理办法........................................................................ 12 劳动合同管理办法........................................................................ 15 人力资源信息统计管理办法............................................................ 19 人才信息库管理办法..................................................................... 24 新员工入职培训制度..................................................................... 27 新员工辅导员管理办法.................................................................. 34 员工行为规范管理制度.................................................................. 47 绩效评估管理制度........................................................................ 52 人力资源调配管理制度.................................................................. 122 管理干部选拨与晋升管理制度......................................................... 126 奖惩制度.................................................................................... 131 员工退出管理制度........................................................................ 137 员工进修学习制度........................................................................ 143 休假管理制度.............................................................................. 151 内部沟通管理制度........................................................................ 157 员工职业生涯设计管理制度............................................................ 161 薪酬管理制度.............................................................................. 163 年金管理制度.............................................................................. 171 住房公积金管理制度 (176) 人力资源编制管理制度 第一章总则 第一条为确保辽宁中兴发展集团有限公司（以下简称集团公司或公司）发展需要，有效掌握和控制人力资源配置状况，特制订本制度。 第二条公司人力资源规划编制的管理遵循“因事设岗、以岗定人、适当从紧、兼顾储备”的原则。 第三条本制度适用于集团公司本部及所属项目公司。 第四条综合管理部为公司人力资源规划编制的归口管理部门。 第二章申报与审批 第五条公司实行人力资源规划编制定期申报和审批制度。