美的物流系统规划实例分析
华永道给美的的物流规划书精品PPT课件
事业部都需要全面、深入并以统一标准进行
整合 方法
营销公司
营销公司 营销公司
储 厂内 外部 储 厂内 外部 储 厂内 外部
运 成品 仓库 运 成品 仓库 运 成品 仓库
仓库
仓库
仓库
说明
集团物流公司
只对供应链中的物流部分进行集团层面的整 合，成立物流中心，通过逐渐完善的信息集 成手段为各事业部提供统一的仓储运输服务
➢ 以规模优势赢得更低的物流成本 ➢ 合理的仓储安排进一步提高客户服务水平 ➢ 统一规范的物流管理和评估标准 ➢ 在物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力 ➢ 脱离了繁琐后勤事物的营销公司可以更专注于市场开拓
集团层面的物流整合需要事业部观念上的支持和工作上的合作
集团层面的物流整合
优点
❖ 专注于物流问题的解决，而不是 过早跳跃到整个供应链的整合上
➢ 使用专业运输公司 ➢ 使用专业仓储公司 ➢ 物流部门员工的知识专业化
➢ 充分发挥Oracle系统中物流管理模块功能 ➢ 仓库管理需要有专业的仓储计算机系统 ➢ 系统提供运输排期，拼车，跟踪等信息 ➢ 各类信息做到良好的整合和接口
美的的物流运作达到标准化专业化信息化的方向可以在 两个层面进行改进
❖ 供应链由上至下的整合形成产、 供、销一体化，将会对美的现在 薄弱的计划预测环节有最大的帮 助
浅析美的公司物流仓库布局优化 物流管理专业
浅析美的公司物流仓库布局优化摘要企业物流仓库布局的不合理，减少了仓库的有效利用面积，造成仓库设施和空间的大量浪费；加大了作业流程难度，增加了仓库管理的成本和时间成本。
为了能更好地增强仓库在周转和存储货品方面的能力，进而令仓库作业可以有序开展，我们必须有效规划对仓库的使用，并采用生产作业和货物存储区分、技能专业化分工、功能区分类等，进而增强仓库的能力和效率，促进仓库效率的提升。
因此，对于物流仓库布局的优化是重要的且必须进行的。
本文以美的企业物流成品仓库的具体实例，借助SLP的学术理论，探析仓库不同功能区存在的彼此关联以及密切程度，并根据区域面积来探究仓库内各功能区的布局优化状况，最终再构建相应的模型，探究最佳的布局方案。
该方法对仓库布局的优化决策提供了科学的规划思路和依据。
再通过AHP方法对方案进行评价分析，最终得出应用方案。
探究物流仓库的布局优化状况，则对减少电商营运成本，增强公司生产效率，提升公司竞争力有着关键作用。
关键词：SLP 设施规划布局优化AbstractThe unreasonable layout of the enterprise logistics warehouse reduces the effective use of the warehouse area, resulting in a large amount of waste of warehouse facilities and space; increases the difficulty of the operation process, and increases the cost and time cost of warehouse management. In order to make effective use of the warehouse’s inventory capacity and the speed of turnover of goods, the warehouse’s operations must be carried out in a clear order. It is necessary to plan the warehouse’s use rationally, carry out functional zoning classification, specialized division of skills, division of goods storage and production operations, and improve The efficiency and capacity of the warehouse promotes the improvement of warehouse efficiency. Therefore, the optimization of logistics warehouse layout is important and must be carried out.This article takes Midea's logistics finished product warehouse as an example, uses SLP theory to analyze the relationship and closeness of the internal functional areas of the warehouse, and optimizes the layout of the internal area of the warehouse based on the area area, and finally selects the optimal layout plan by establishing a planning model . This method provides a scientific planning idea and basis for the optimal decision-making of warehouse layout. Then use the AHP method to evaluate and analyze the plan, and finally transform into an application plan. Research on the optimization of logistics warehouse layout is of great significance in order to reduce the operating costs of e-commerce, improve enterprise production efficiency, and enhance enterprise competition.Key words: SLP Facility planning Layout optimization目录绪论 (1)1 系统布局规划（SLP）概述 (1)1.1 SLP的基本思想 (1)1.1.1 SLP方法的基本要素 (2)1.1.2 SLP法的阶段结构 (2)1.2 SLP的方法步骤 (2)2 仓库布局优化的意义 (3)2.1 仓库布局不合理的影响 (3)2.1.1 减少了仓库的有效利用面积 (3)2.1.2 加大了作业流程难度 (3)2.2 仓库合理布局的必要性 (4)3 美的公司仓库布局分析 (4)3.1 仓库布局现状描述 (4)3.2.1 物流功能区不足和布局不合理 (5)3.2.2 仓储作业区设置结构不合理，单元化程度低 (5)4 SLP方法在美的公司仓库布局优化的应用 (6)4.1 作业相关图法 (6)4.2 物流分析 (6)4.3 非物流分析 (5)4.3.1 非物流相关性等级划分 (7)4.3.2 非物流相关图 (8)4.4 综合关系分析 (9)4.3.1 作业单位综合相关表 (9)4.5 优化后的布局方案 (11)5 方案评价 (12)5.1 AHP方法评价 (12)5.1.1 建立评价指标体系 (12)5.1.2 判断矩阵 (12)5.2 评价分析结果 (13)5.2.1 综合权重分析 (13)结论 (14)参考文献 (15)致谢 (16)绪论随着互联网与物联网的不断发展，各大企业顺着电子商务这股浪潮，能更有效地推广和销售自家的货品。
物流管理案例分析美的的新物流运动2016年版
案例分析-美的的新物流运动(作业)美的作为前三甲的空调制造企业，近来在供应链这条维系着空调企业的生死线上，频频出招。
其中最主要的就是启动“供应商管理库存”（VMI）和“管理经销商库存”。
至此，美的的“业务链条前移”策略浮出水面一角。
这是美的继2000年成立了完全市场化的第三方专业物流公司之后，在内部开展的一次新的物流运动。
（一）美的的零库存实践家电企业美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。
这句话体现了美的控制库存的决心。
由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态。
美的也一直在追求最大限度的零库存。
库存一般有分公司库存、在途库存、经销商库存等几种，如何提高库存管理的准确率，是美的一直努力解决的问题。
自2002销售年度开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI）。
美的作为供应链里面的“链主”，如何在自身与供应商之间处理好库存管理显得非常重要。
目前，美的各种型号产品的零配件加起来一共有三万多种，居于美的产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。
由于美的是家强势企业，吸引了众多的产业上游企业，60％的供货商在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，基本上没有跨出省界。
因此，只有15％的供应商距离美的较远。
在这个现有的供应链之上，美的实现VMI具有明显的优势。
聚集在美的顺德制造基地周围的供应商，在库存管理的问题上比较简单，关键剩下的15％的远程供应商。
美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。
运输距离超过3天以上车成程的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
也就是，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。
美的国内营销本部物流部部长陈军介绍说，美的导入供应商管理库存之后，零库存这一目标已有实现的态势。
物流大赛美的生产基地案例分析
基础信息系统处理过程
客户
互联网或其他 卡车等 美的 Internet EDI 运输部门
邯运
决策
第四方物流
第四方物流设置及考核问题
背景问题 邯运集团对于美的生产基地，由于负责运输问题，而 运输过程中西南及东北各线路为公认的“骨头”线路： 量小且偏远。同时 4PL是一个供应链集成商，他调集 和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资 源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案 对于这种骨头路线为了降低运输成本应考虑采用第四 方物流。而选择合适的第四方物流则是 降低成本，提 高企业运营质量的重要部分，因此，考核第四方物流 也是至关重要的。
供应链管理及物流技术
供应链管理
供应链管理是指对供应链中的物流、商流、业 务流、价值流、资金流和信息流进行的计划、 组织、协调及控制。它的目标是提高整个供应 链运行的速度、效益及附加值，为整个供应链 上的所有贸易伙伴带来巨大的经济效益。 对 于邯运集团，从美的公司到生产基地在通过销 售物流过程中经过中转站还有可能利用第四方 物流最终到达第二级销售商及零售商的整个过 程中，供应链管理能够整合运输过程中的物流 成本，达到最优运输方案。
主要约束条件
很多物流企业都是由于报价太高导致最终被美 的公司淘汰运输报价和成本是关键部分 家用空调单位产品的物流成本占相应产品价格 的比例是更高的 家用空调产品品种相对单一 客户对物流服务要求并不高，关键在于价格家 用空调物流成本以隐性的方式包含在产品价格 中。物流成本的高低一定程度上影响到产品价 格的高低及竞争力，而核心竞争力则是降低运 输成本
铁路路线及沿途仓库设置
中转站环节
背景问题
EDI---物流信息管理关于美的EDI案例分析
EDI需要具备数据快速处理和传输能力，同时，整个处理和传输过程 应该完全自动化而无需人工干涉 。
EDI平台方案必须具备良好的柔韧性，以迅速适应业务需求的变更和 拓展 。
当前的市场竞争已经由企业与企业之间的竞争变 为供应链与供应链之间的竞争，要实现既定目标， 成为一个屹立全球市场的企业，就必须要进一步 联合上下游的业务伙伴，紧密合作关系，加强供 应链一体化管理，共同增强整条供应链的竞争力， 实现“敏捷供应链”。
美的EDI应用与介绍
案例介绍
企业背景 发展现状与目标
发展遇到问题
解决办法
解决方案
解决过程
结果 分析
我国的现状和发展
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讨论：你熟悉美的吗？
美的集团创业于1968年，是一家以家电制造业为主的大型综合性 企业集团，旗下拥有美的电器（SZ000527）、小天鹅（ SZ000418）、威灵控股（HK00382）等三家上市公司，同时涉 足房产、物流等领域。 主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗 衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆 浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水 壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、 消毒柜、照明等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁 控管、变压器等家电配件产品。 2011年“中国最有价值品牌”评定中，美的品牌价值达到539.8 亿元，名列全国最有价值品牌第6位。
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实现与后台各种系统实现无缝集成。如 SAP、IBM MQ、J2EE应用、数据库等都 有相应的直连接口，便于美的内部各业务系 统与EDI平台的高度集成。
美的物流系统规划实例分析
➢ 产品临时没有统一旳集中成品仓库，不同事 业部依赖不同旳措施进行成品库存，有旳以 工厂库房为基地，有旳外租仓库分散，造成 提货时间长，司机普遍反应不满意，严重影 响客户服务水平
➢ 事业部产品旳中转仓库，以确 ➢ 全部事业部分企业仓库为外租仓库，管理方
保满足灵活旳市场需求变化，
式为外包方式，详细管理由外部仓库负责，
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目录
1、美旳物流现状 2、物流改善方案比较 3、详细方案设计 4、支持方案旳IT运作 5、物流改善可带来旳企业效益
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1、美旳物流现状
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考察分析美旳物流管理旳现状主要 从下列四个方面系统地展开
分析企业物流管理组织旳技能，交流 能力，了解管理人员旳岗位、职责和 体现，分析组织旳构造，以了解企业 是否有合适旳组织及人力资源开始这
发货
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主要业务流程现状
流程
仓储过程 库存管理
配送运送管理
现状
➢ 事业部仓库大部分利用外包第三方服务，服务水平参差不 齐
➢ 因为第三方服务旳不规范，企业货品旳安全性存在隐患 ➢ 各事业部对仓库管理部门职责划分不一
➢ 以高库存水平换取提货时间相对灵活，但没有明确旳库存 政策，易造成库存水平旳无序性
➢ 因为库存控制存在问题，部分事业部库存约为集团销售收 入旳１３％，有些更为３０％，造成库存资金压力变大。 新产品推出速度又快，轻易造成老产品旳长久积压
生产 事业部本 分企业
基地 部仓库
仓库
客户
二级 客户
大商场 家电专卖场 其他零售渠道
目前美旳集团各使用事业部均经过相当独立旳后勤体系来覆盖市场
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各部分职责与现状
业务单元
事业部本部仓库
事业部分企业 仓库
课程设计---美的配送物流信息系统
美的各种型号产品的零配件加起来一共有三万多种，居于美的产业链上游且较为稳定的供应商共有 300 多家。由于美的是家强势企业，吸引了众多的产业上游企业，60％的供货商在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，基本上没有跨出省界，只有15％的供应商距离较远。
美的集团的战略目标就是为了减少无效的物流，降低物流运作的成本，增加企业盈利。
在未来的竞争中美的应该着重发展以下几点：
1. 加强企业内部物流管理仍然是美的物流活动的重点；
2. 发展一个属于自己的物流系统，增加企业自身的竞争力；
3. 适应电子商务的全新物流模式--物流代理；
4. 发展并且完善第四方物流，让信息物流系统更加完善；
在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极贡献，从2002年至今上交税收超过150亿元。截至2010年2月，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过2亿元。
展望未来，美的集团将通过持续稳健发展，打造成为全球化、科技化、适度多元化的具备完善法人治理结构的企业集团，到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的”的战略目标。
5．配送以用户要求为出发点。在定义中强调“按用户的定货要求”明确了用户的主导地位。配送是从用户利益出发、按用户要求进行的一种活动，因此，在观念上必须明确“用户第一”、“质量第一”，配送企业的地位是服务地位而不是主导地位，因此不能从本企业利益出发而应从用户利益出发，在满足用户利益基础上取得本企业的利益。更重要的是，不能利用配送损伤或控制用户，不能利用配送作为部门分割、行业分割、割据市场的手段。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的仓储管理及零库存案例分析
美的仓储管理及零库存案例分析指导老师：李荣组员：于辉余沅孟邵楠一：美的企业的背景介绍创建于1968年的美的集团,是一家以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
营销网络遍布全国各地,并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。
美的集团拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。
目前，美的集团员工达7万人，拥有美的、威灵等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有十大生产基地，总占地面积达700万平方米。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。
展望未来,美的将持续稳定发展,形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。
以企业整体价值最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式。
二：美的企业零库SWOT分析三：美的遇到的主要问题——仓储资源布局不合理和稀缺一、仓储资源的不足比如旺季：1、旺季仓储资源严重缺乏备货性均衡生产，决定了战略物资、瓶颈物料、部分机型的紧缺物资在旺季期间的大量储备；现有的仓储资源过于分散，仓库空间利用率低，仓储资源整合利用难度大。
2、旺季物流设备资源配置不足搬运设备，输送设备等设备的不足。
电瓶托盘叉车偏少影响了配送速度及搬运量；电梯输送能力不足，造成大量的人和物料排队等待的浪费；用于堆高的堆高机没有配置，使得本可堆码的仓储笼储物方式不能实现；二、物流功能区不足和布局不合理仓库和线体的布局造成大量物流配送作业在楼层间，东西区间、楼上楼下等多作业区进行；新区厂房的构建，巨大增加物料三区（东西区、新区)搬运的作业量。
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➢ 各事业部销售计划科职责为统一调配本事业部部产品的 销售计划，库存调配与运输计划管理为主
➢ 所有事业部外部仓库操作管理职责外包给第三方仓库管 理，本部厂内仓由美的管理
➢ 美的产品运输工作由第三方运输车队外包完成，不承担 计划的职责
➢ 外包仓库管理人员水平参差不齐，难以处理复杂的仓库 管理职能
各部分职责与现状
•业务单元
•事业部本部仓库
•事业部分公司 仓库
•区域仓库
•客户仓库
•本部至分公司／区 域仓库的配送
•分公司区域仓库对 各客户的配送
•职责
➢ 产品成品的总调剂仓库
•现状
➢ 产品暂时没有统一的集中成品仓库，不同事 业部依赖不同的方法进行成品库存，有的以 工厂库房为基地，有的外租仓库分散，造成 提货时间长，司机普遍反应不满意，严重影 响客户服务水平
➢ 事业部销售计划科学管理人员具有一定的仓储运输能力 ，但缺乏复杂的仓储计划管理能力，同时由于兼顾销售 计划的协调，难以有充分的精力集中于仓储运输控制
➢ 区域仓库管理人员由集团管理人员选派，能相对提高仓 库的管理水平，同时工作地点集中于仓库所在地直接监 控，加强库存与服务水平
➢ 针对外包运输车队的管理二者差别不大
•现状
➢ 事业部仓库大部分利用外包第三方服务，服务水平参差不 齐
➢ 由于第三方服务的不规范，公司货物的安全性存在隐患 ➢ 各事业部对仓库管理部门职责划分不一
➢ 以高库存水平换取提货时间相对灵活，但没有明确的库存 政策，易造成库存水平的无序性
美的物流系统规划实例 分析
2020年7月18日星期六
背景综述
美的物流改进的方向是标准化、专业化、信息化。顺沿此方向 的物流改进可以在两个层面进行，即在事业部层面供应链的全 面整合改进，或是在集团层面的物流整合。在事业部层面的全 面整合要首先以完善的物流运作为前提，长远来讲可带来产供 销一体化等多项益处，但各事业部在物流上的重复投资很大， 供应链全面整合的复杂性及对技能经验的要求也很高．在集团 层面的整合通过成立物流中心，可以专注于目前急需改进的物 流环节，充分发挥规模优势，统一物流管理标准，利用专业的 第三方物流公司，直接在短期内降低物流成本，提高客户服务 水平。综合比较来说，集团的物流系统规划现时的当务之急。
➢ 事业部产品的中转仓库，以保 ➢ 所有事业部分公司仓库为外租仓库，管理方
证满足灵活的市场需求变化，
式为外包方式，具体管理由外部仓库负责，
现时库存的中坚
管理水平低，产品安全性不够。同一客户需
向不同事业部的仓库提货，很不方便
➢
为各事业部及各邻近分公司提 ➢ 供货物中转存放及产品品种调 剂的功能，也是季节性销售的
物流系统规划目标与改进方案的实施
在集团层面的物流整合方案需要围绕循序渐进的物流目标和策略来制定：
远期：物流目标是高效高质，专业化的最佳服务．集团的物流中心将大多 数操作性事务委托给专业成熟的第三方物流公司，只保留知道监督和管理 作用，同时建立先进的物流规划和物流系统．
中期：物流目标是仓储运输和IT支持平台的全面整合．物流中心在集成的 IT系统支持下，整合各事业部的发货运输计划，集中招标管理第三方物流 公司，并培养储备专业物流人才．
缺乏明确的需求与配送计划系统，依靠经验 值决定二者之间的库存调节、运输工作全部 外包。无效的产品调拨时有发生，造成物流
成本高，市场反应速度慢
➢ 由于行业惯例，常以客户自行提货为主，只
➢ 根据客户的要求进行产品调配
有整车形式才由本部送货上门
，发货
主要业务流程现状
•流程
•仓储过程 •库存管理
•配送运输管理
目录
1、美的物流现状 2、物流改进方案比较 3、具体方案设计 4、支持方案的IT运作 5、物流改进可带来的企业效益
1、美的物流现状
考察分析美的物流管理的现状主要 从以下四个方面系统地展开
•分析企业物流管理组织的技能，交流 能力，了解管理人员的岗位、职责和 表现，分析组织的结构，以了解企业 是否有合适的组织及人力资源开始这
工作流程
•空调 事业部
•家电 事业部
•供应 商
•供应 商
•生产 •事业部本 •分公 基地 部仓库 司仓库
•客户
•二级 客户
•区域仓库
•生产 •事业部本 •分公 基地 部仓库 司仓库
•客户
•二级 客户
•大商 •家场电专卖 •其他场零售渠
道
•大商 •家场电专卖 •其他场零售渠
道
•目前美的集团各使用事业部均通过相当独立的后勤体系来覆盖市场
方面的工作
•分析现时物流管理的商业流程，这方 面将可以了解美的是否有促进业务的
工作流程
•物流组织结构 与职能划分
Hale Waihona Puke •工作流程•物流系 统基础设
施
•信息系 统支持
•了解现时物流系统的结构与设施，分 析其对业务开展的影响
•了解支持系统的信息系统，以及系统 之间如何互相地集成和支持业务流程
物流组织结构与职能划分
由集团管理，郑州区域仓库已运行近一年， 现已推广至其他三个地区，仓库由大专以上 企业内部人员进行全面管理，效果很好
储备
➢ 为二级及最终零售客户的需要 ➢ 由于资金结算方式，客户倾向于保持最低的
而设的成品仓库
成本库存，需要时才向公司订货，集中于旺
季之前
➢
内部根据分公司／区域仓库的 ➢ 要求进行成品库存调节
•集 团
•各事业部
•国内营销公 司
•集团财务 部
•区域仓库
•计划管理 科 •计划
•储运
•厂内成品仓 •外部管仓管
•现场管理
•外包运 输车队管
理
•外包仓 库管理
•物流管理 人员数量
•空调事业部
•家电一部 人
３１ １１人
•家电二部
３
人
现状
➢ 普遍业务热情高，有团队精神
➢ 管理人员对各自领域的专业管理标准的理解参差不齐
近期：物流目标是整合的平稳过渡，以全力保障并提高对事业部的物流服 务为最重要前提．新成立的物流中心保留各事业部的物流人员及流程进行 日常工作，开始着手全国仓库网络的设计和整合，并总结制订物流规范．
物流改进方案的实施，需要IT技术系统的有力支持．如各事业部建立分销 资源规划系统（DRP），进行更好的库存管理，并向物流中心提供准确高 效的发货计划；物流中心系统整合各事业部发货计划，并自动产生运输计 划；第三方物流公司的仓库管理系统产生符合要求的信息报表，运输系统 提供跟踪信息，供物流中心统一管理监控．