构建设备维护维修的精益化管理
构建设备维护维修的精益化管理
金浩、朱向阳、于进、王克彦
中航工业沈阳黎明航空发动机(集团)有限责任公司
摘要
近年来，随着中航工业黎明公司新产品的不断升级及经济规模的不断跃进，以高效率、高智能为特点的高、精、尖及大型数控设备在我公司大量的引进、使用，成为公司的主力设备，为公司的生产及研发创
造了条件，带来了良好的经济效益。与以往的普通设备相比，这些设备在维修理论，技术手段都发生了实
质性的变化。但这些设备，尤其是关键设备出现故障时，能否快速修复，将是我们不容忽视的一个问题。
与此同时，如何使现有的设备维修人员由传统设备维修知识结构向更先进的维修知识结构转变，快速提高维修技能已是一个迫在眉睫的问题。
因此，仅凭借工作实际经验、师傅带徒弟等缺乏系统性知识积累的传统培训方式和管理，设备操作者和维修人员的技能得不到有效的提升，更存在工作的随意性。如何使设备操作者和维修人员对设备维护维
修技能的整体提高，实施精益化管理是解决这一问题的重要途径。于是，建立一套规范、科学、可操作、有效的设备维护维修标准和规范，结合公司设备管理现状，以落实各层面“人”的责任为突破口，通过“制
定规矩”、“指导实施”和“监督考核”等方式，是提升设备技术品质，满足科研生产对设备需求的有效手段。
关键词：精益、管理、维护、保养
TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题
1构建设备维护维修精益化管理目标、内涵及创新点
1.1目标
把设备管理纳入到精益管理范畴，以满足发动机产品质量和效率对设备的需求为目的。从设备的引进、使用、维护、维修及重点设备监测各方面，建立一套“快速、有效、规范”的管理模式；把设备维修人员
的技术提升和知识积累，贯穿于设备维修基础知识和高技能知识培修教育的全过程；把及时处理简单设备
故障与解决典型疑难故障问题，与不断实施精益改善和自主创新相结合，搭建起预防维修机制，并在实际
工作中与设备基础管理有效结合，贯穿到设备全寿命周期管理，最终建立具有企业特色，满足生产技术要
求，可量化、可实施、可考核的设备运行保障体系。
1.2内涵
为保证公司科研生产对设备的需求，使设备始终保持处于良好状态，针对设备引进使用前的验收，使用前、中、后期维护维修的薄弱环节，加以整改和完善，制定相应的验收、维护、维修规范和标准。同时，通过对重点设备、重点设备故障进行精度检测和有效的疑难问题分析，用精益的思想，针对问题开展自主
创新和小改小革工作，全面提升设备运行保障的有效性。
1.3创新点
创新性：目前，多数企业存在对设备“重使用，轻保养”、“重抢修，轻预防”的运行管理弊端，所以，通过建立规范的设备验收、维护、维修、检测机制，实现设备由“事后维修”向“事前预防”转变，提高了运行保障能力。
实践性：着眼于军工企业设备的实际，重点解决设备维护维修过程中，对设备全寿命周期的维护和修理管理，制定切实有效的保障规范和措施，做到可操作、可量化、可考核，经公司初步内部运行取得了较
好效果。
效益性：工作实施后，可从源头把控设备出厂质量，并通过规范性的保养、维护、维修及预防性工作的实施，大幅度降低设备故障率，提高设备有效工作时间和备件储备、消耗，提升设备运行保障能力，间
接地促进了公司科研生产任务的顺利完成。
2构建设备维护维修的精益化管理的做法
2.1前移设备基础管理，把住设备验收关口
黎明公司为了在设备的引进环节也同样实施精益化管理，做到把设备的管理前移，适时地组织精干力量成立了设备检修队伍，参与到公司设备入厂验收、精度验收、精度监控等环节，从源头确保公司引进设
备的完好性、可靠性。同时，为了做好设备前期管理，组织大量的人力收集整理设备前期引进选型、验收TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题
等技术资料，让设备维修人员参与到设备验收之中，用他们在实际设备维修中遇到的设备各类故障现象和
问题去参与验收，杜绝以往类似问题的再次出现，并逐步形成了设备预验收技术规程，编写了《设备预验
收技术汇编》，从而为设备的前期验收工作提供了大量可靠的依据。对随机备件、系统备份、随机设备资
料等加以重点验收，也为设备后期管理、维护保养、维修等工作提供了有力的条件。
2.2制定维护保养规范，实施定期有效保养
为达到设备维护保养得规范化和制度化，公司组织设备维修技术人员在翻译国外单台设备维修保养资料的前提下，与设备维修经验相结合，提炼出可操作、有计划、有目标、有评价的单台设备保养规范，
并印制成《设备维护保养手册》，奠定了设备维护和保养方面规范化的理论基础。设备操作人员需要按照
手册的要求定期对设备进行维护保养，并按维护保养操作项目，及时填写设备维护保养记录。机修人员定
期进行巡视检查保养效果。经过近几年的现场执行，公司设备保养水平得到了显著的提升，设备故障率有
了明显的下降。
2.3坚持维修知识积累，提升维修设备技能
维修人员的素质直接决定了维修效率和效果，如何迅速、准确判断故障原因，并及时、有效的处理，恢复机床的动作、功能和精度，使现有的维修人员更快的由传统设备维修知识结构向更先进的维修知识结
构转变。
基于此，组织公司内维修技术专家、技术能手、设备工程师和经验丰富的机修人员，在总结、分析公司设备故障案例记录基础上，编辑出版了《设备维修排故案例分析800例》众智丛书。丛书以故障实例的
形式，将公司设备维修的宝贵经验提炼出来，为今后的设备排故和预防提供经验和参考，也为公司各单位
维修人员提供了学习材料，将书中的成熟维修经验用于指导现场维修。同时，建立设备健康档案，把设备
的各项技术参数、维修经历、变动历史、所更换零部件过程等数据资料以档案的形式记录保存，便于查阅。
体现了精益改善“十个人的智慧比一个人的智慧高明”的原则，不仅提升了维修队伍的素质，也切实为公
司科研生产提供了有力保障！
2.4建立预防维修机制，排除设备故障隐患
设备的维护工作应该包括设备管理、预防性维修保养及故障修理，并且这三者是紧密相关、互相促进。
在企业设备维修技术资源有限的条件下，对关键重点设备有效地实施预防性维修管理，制定合理的机床维
修保养制度，能够有效地做到预防故障发生和提高维修保养效率。
目前，企业设备先进程度和复杂程度正向着计算机控制和自动化方向大幅迈进，如果仍延续“事后维修”陈旧的维修模式从事维修工作，已满足不了设备技术发展对维修保障的需求。因此，必须转变设备维
TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题
修方式，从“事后维修”转向“事前预防”，掌握设备的运行状态，把设备故障消除在萌芽阶段，消除故
障隐患，减少设备故障的产生，为此，预防性维修工作应势在必行。
近年来，通过对关键设备实施预防性检修，不但使设备故障得到了有效控制，消除了这些设备存在的故障隐患，减少了设备的突发性故障的产生，降低了设备的故障率。而且，使维修人员通过此项工作的开
展，能够间接地掌握设备的整体运行状态，为设备备件计划性采购提供了条件，有效降低了设备停机的风
险。
2.5实施设备联保制度，形成维保利益共体
长久以来，在设备维护、保养工作实施过程中，设备操作者、厂机修人员和专业的设备维修技术人员，一直是“各扫门前雪”。设备操作者只管打扫机床卫生，厂机修人员有报修就去现场解决，而维修技术人
员也是只管排除故障，修好后就没有了责任。这种体制形成了没人对设备的整体运行状况进行检查和巡视，势必造成小隐患酿成大故障。
那么，如何在这三者之间建立一种利益相关的共同体？从2011年开始，公司设备维修保障部门积极探索，与设备所在单位建立了“联保”制度。通过以所属单位设备的故障率和停机时间为核心考核要素，发
挥设备操作者、机修人员、维修工程师的责任利益“共同体”的作用，重点强调设备预防性巡视、维护、
检修和计划性停机维修，使维修方式“由事后维修转为事前预防”。同时，将设备可动率指标分解到生产
单位和维修部门，以此指标作为拉动，形成设备全过程的责任管理。
2.6开展设备精度监测，掌控设备运行状态
设备的精度指标决定了所加工产品的质量，更是衡量设备品质的一项重要指标，为避免因机床精度下降给公司生产工作带来的不利影响，黎明公司以精益改善的思维，持续开展设备精度检定工作，并不断改
善工作方式方法以提升精度检定技术技能，全力保障机床精度符合公司生产需求。目前已形成规范体系的
精度检定工作主要有以下三方面：机床精度的验收、机床精度的计划检定、精度故障机床的精度恢复。
通过以上三个方面工作的开展，构成了公司内机床精度保障的完整体系。使得新引进与改造后机床精度可控、使用中的设备精度可查、机床精度变化可预测、精度不良机床精度可调整、精度故障机床可恢复，全力保障公司内机床精度，满足了公司科研生产需求。
2.7建立科学备件储备，提高备件响应能力
如何建立科学的设备备件储备，做到既能降低储备成本，又能满足设备维修对备件的及时需求，一直是各企业所探索的。可往往是需要的没有储备，不需要的长时间储备造成资金积压，加大了企业成本。这
就需要企业依据设备的运行情况和设备易损件、必换件的预知，针对具体设备建立备件储备清单，实施备TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题
件储备预警机制，进行有针对性的储备，及时增减备件储备数量和品种。同时，要建立市场化的“大库房”
概念，对一些市场普遍拥有，能够及时采购到的通用零部件，做到不储备，而是跟备件供应商建立良好的
供货关系，做到需要时能够及时提供；对一些采购周期长和机床厂价专用的零部件，尤其是一些国外厂家
设备，就要进行一定备件的储备，而这个储备也要根据设备型号的不同、数量的不同，进行有比例的储备，这也需要企业在采购设备过程中，尽可能地应用统一系统，这样也为备件的科学储备带来极大的益处。
2.8围绕典型疑难问题，推进维修自主创新
随着设备技术的进步和使用年限的增加，相继存在技术淘汰、进入故障高发期，机床各种器件老化严重，设备故障频繁发生，严重制约公司生产任务的顺利完成。数控设备在运行中使用的润滑油和冷却液是
分装于不同装置内的，个别设备由于厂家设计缺陷，导致设备的润滑油很容易混入设备冷却液中，引起冷
却液变质，即对设备造成了严重的腐蚀，同时对加工零件的质量产生了严重的影响。对此问题，维修人员
积极开展设备油水分离器精益改善项目攻关。遵循“先从不花钱的改善做起”的工作原则，积极寻找可行
的方式、方法，用最短的时间，完成了一套简单可行的装置设计制作工作。经过现场实际试验和改进，达
到了预期的效果，现已经应用到实际工作中，完全满足生产需要。从而有效彻底地解决了困绕公司设备多
年的疑难问题。
2.9深入推进TPM管理，实施晋级达标考核
近年来，黎明公司在总结多年推进TPM工作实践的基础上，制定和执行了《TPM管理晋级达标考核办法》，实行有目标、有标准、有考核的考核晋级达标。主要内容将TPM自主维护的七个阶段（初期清扫，
发生源、困难部位改善对策，制定基准书，设备的总点检，自主点检，通过整理、整顿步入标准化，自主
维护）与设备管理、安全标准化达标相结合，通过规范化的达标细则，对设备使用单位进行TPM晋级达标
考核。通过对设备使用单位的晋级达标评价，建立持续改进的长效机制，提高员工自主保全意识，有效改
善设备实物质量，形成全员参与、全过程控制的设备管理模式。
3 构建设备维护维修的精益化管理的保障措施
3．1以管理为龙头，实施全过程设备管控
以设备可动率指标为核心考核要素，通过设备故障率和故障停机时间统计，衡量设备使用、维护和保障的综合能力。
3．2构建人员结构，完善设备维修技术专家建设
结合专家队伍建设，改变现有的学习培训形式，通过员工职业生涯设计，有目标地分层次培养人才。
根据设备维修人员技术能力情况，以“高、中、低”搭配的原则，逐步建立“金字塔”式队伍结构，形成TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题
科学、合理的机动系统“专家树”体系。同时选派有潜质的技术人员进行强化培训，培养机电维修一体化
复合型人才；开展各层级的培训管理。在持续推进首席技术、技能专家讲学、同级别、同系统、上下工序
及技术、技能专家业务交流的基础上，重点从高端人才培养、短缺专业人才培养以及青年后备人才培养三
个方面着手确定培训项目。同时开办以精益、专业理论、拓展训练、外场基地参观、学习力等课程为主要
内容的高层级专家培训，使培训工作实现了从单项培训到综合性培训、从宽泛性培训到针对性培训、从短
期培训向中长期培训的新发展。建立一个好的职业生涯培训规划和培训机制，促进员工的成长、成才，提高员工素质和岗位需要及胜任能力，员工的工作态度、工作行为、价值观念的改变，使他们在现在或者将
来在工作岗位上的工作表现达到组织要求，并发挥最大的潜能。
3．3实施设备全过程管理的信息化平台搭建工作
做到逐步完善、逐步扩大管控范畴，并应用信息化系统将设备资产的办理、设备维护保养、设备精度检测、设备维修管理、资产调拨、返库等设备全寿命周期管理流程进行了固化。
3．4充分利用内部技术资源，从设备备件入手挖掘效益
组织专业技术人员进行技术立项和论证，确定技术攻关项目、人员和节点，实施分批分期的办法实现设备备件国产化和疑难故障的处理；摆脱个别关键备件供应和疑难问题维修受制于人的局面。
3．5建立专业化的设备维护保养队伍
通过定期地对设备进行全方位的系统保养，及时发现设备潜在的故障隐患，对已磨损和老化的零部件进行更换，把设备故障隐患消灭在萌芽状态，极大地促进设备品质的提高。
3．6实施设备管理检查
通过月、季度设备大检查、关键瓶颈设备使用情况抽查等方式，狠抓现场设备使用、保养中存在的各种违规问题。对公司设备季度保养的逐台验收工作。
3．7大力推进TPM管理
大力实施TPM管理的整体推进计划，本着做实、做细的原则，制订切实可行的管理标准，并加以检查指导；特别要加强对点检执行工作贯彻落实情况的检查。
4结束语
近年来，随着中航工业黎明公司和新产品的不断升级及经济规模的不断跃进，以高效率、高智能为特点的高、精、尖及大型数控设备已在我公司大量的引进和使用，并成为公司的主力设备，为公司的生产及研
发创造了条件，带来了良好的经济效益。与以往的普通设备相比，这些设备在维修理论，技术手段都发生TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题
了实质性的变化。而这些设备的能够良好运行这是得益于坚持把设备的维护维修与精益管理相结合，并努力实现科学的系统化管理，最终实现精益化管理目标。
TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题
设备管理精益
设备的精益化管理 摘要：针对车间现场设备管理已有许多的标准管理体系，本文讨论的主要是将设备管理纳入精益化管理，将设备精益化管理是将创造价值的活动，所消耗的资源控制在“绝对最少”界限，对设备的运行状态、可靠性、技术管理水平等方面和工作的可控性有进一步的帮助，有助于将资源浪费消除，将对设备的故障维修率降到最低，让设备与人进行人性化交流，实现我们对设备精益化。 关键词精益化设备管理故障控制 引言：所谓故障，是指设备丧失规定的功能。生产现场设备故障是在所难免的，如何将未能创造价值的明显浪费逐一消除是我们实行精益管理的根本目的，这里我们需要强调的是所谈到的是设备的精益化管理不仅仅是在生产，更重要的是在设备维护方面。如何在控制设备故障的频繁发生才是精益化管理的重点，现将故障控制与设备精益化管理相结合，提出以下几点。 1、设备精益化管理的目的 将设备精益化管理是一种从源头对设备进行保护的有效措施，实施设备精益化管理的最终目的在于达到心防，心防是提高员工责任心的一种简单的表述方式，教会我们如何利用有效的时间创造出更多的效率。设备精益化管理能否实现，直接影响着生产线设备的保养工作，设备的使用寿命，对生产意义重大。 2、人员与设备的管理心防 现实生产过程中我们对故障没有预防到位有两点原因：一是我们没有想到；二是想到了但认为发生的概率非常小，因这个原因没做预防措施而出现的故障最多，所以有人提出：凡是可能发生的事情，早晚都要发生。这种对故障的控制方式要求员工有很高的责任心和对设备对企业的爱心，因此也叫“心防”。 2.1、建立起新的心智模式 传统的心智模式认为设备是要定期大修的，设备的清洁、保养对设备故障影响不大。其实这种心智是错误的，人会习惯性的放弃一些我们可以避免的设备故障。 设备的零部件使用负荷状态不同、磨损、老化规律也不近相同。使得设备可靠性提高，设备的无形磨损不断的加快，但是人们很能凭借肉眼观察出，因此，很多设备可以终生不大修，用小修、项修取代大修。设备的清洁、保养对设备来说也是无可取代的，任何情况下的清洁、更换、校正等工作，都可以在一定程度上防止故障的发生。设备管理在当代生产中有许多年的历史，出现的故障也层次不穷，但是人们只对出现在自己身边或自己身上的故障吸取教训积累经验，一次亡羊补牢式控制最多，作业指导书和规程多出于这种控制。怎么才能让员工用心去控制故障的发生，还需要员工有正确的工作观，真正的认识到故障控制在实际生产中的重要性。 2.2、实现自我的超越 在日常生产中，设备的精益化管理需要我们不断在实践中去思考，只有我们与设备进行沟通，我们才能了解设备的“需求”，达到设备与人最好的沟通。改变传统的心理惰性心理，深入研究设备的维护与保养工作。 3、故障控制的几种方式 3.1、救火式控制： 在故障控制过程中，救火式故障是在实际生产中运用最常见的一种方式，也是最直接最低级的故障控制方法。设备哪个部件损坏就及时更换，这种方法对维修人员的要求不需要过硬的技术经验，但要熟练掌握更换部件的方法，属于熟练工类。 3.2、隐患式控制：
精益生产的六个方面
精益生产：实现生产精益化企业要做好的6个方面 第一．全员发动，以人为中心，建立“精益”的企业文化。中小企业人员流动性大，而稳定的人员是精益生产所需的条件之一，为了解决这个矛盾，中小企业要花大的力气来建立起精益的企业文化。在企业内部树立起“节约光荣，浪费可耻”的良好风气，并加强对新进员工的培训，使他们能很快的接受浪费是最大的“敌人”的理念。由于精益生产涉及企业生产活动的各个环节，需要全体员工的高度重视与共同参与，强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发员工的主动性和协作性，最大限度地发发挥员工的个人能力和群体智慧。要通过教育、培训，使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法。企业的管理者要通过对工效学的研究来改善人的工作环境，减低劳动强度，提高工作效率，通过激励机制来激发员工的劳动积极性与工作热情，充分发挥每一位员工在生产系统中的作用，提高生产系统的运转效率和可靠性。第二．建立具有高柔性的生产系统，加强对员工的技能培训。 生产系统的高柔性是指企业的生产组成形式灵活多变，能适应市场多样化的需求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。生产系统的高柔性不仅仅是设备的柔性，组织柔性和劳动力柔性更为重要，后者主要是通过对员工的不断培训，在企业内建立学习型组织，通过员工不断的自我培养和自我激励达到。只有这样，中小企业在面对市场多变这一问题时。精益生产才能以组织柔性、劳动力柔性、设备柔性为手段，实现高柔性与高效率的统一，增强自己的市场竞争力。第三．进行市场分析，加强计划的控制作用，采用准时化生产。中小企业由于生产规模小，接到的大部分是小订单，导致生产线改换生产品种频繁。生产安排粗放，在原材料和生产物料的投放上不科学，在前后工序供应上很难达到协调一致，致使生产成本的控制很难达到行业的先进水平。中小企业要克服上述的问题，必须在市场分析的基础上加强计划的控制作用，并采用准时化生产管理方式。生产计划的制定要有前瞻性，并且指令性计划和指导性计划相结合，计划任务的分解要合理。准时化生产就是只在适当的时间内生产出需要的数量和品种，前工序只生产是后工序所需要的数量。这样精准的生产可以通过“看板”来实现，使用看板能够使得生产和零部件的流量曲线在整个制造过程中是光滑的，能够提供一个简洁的和有效的沟通渠道。通过前一工序和后一工序的连接方式来保证准量和准时，避免过量生产和提前生产。第四．通过5s改善现场管理，通过标准化作业排除无效劳动，提高生产效率。 5s即：整理、整顿、清扫、清洁、素养。5s 通过对在制品、原材料和辅助用品的整理和整顿。可使每件物品都摆放在规定的
精益生产组织架构
精益生产组织架构与职责说明书 1.职责，权限 1.1 总则 为确保公司精益生产工作顺利开展，保证阶段性项目能够如期完成，应对组织架构、项目小组人员以及其他小组人员的职责和权限做出明确规定。 1.2 精益生产组织架构 ·推进委员会：任主任，任副主任，各单位主管组成。 ·精益办公室（项目小组）：·各单位推进组：各单位主管，技术管理人员，车间班组长。 1.3 精益办公室成员主要职责和权限 1）参与实施并执行制度/宣传/考核/日常管理、培训/认证、项目管理； 2）学习了解精益生产18个黄金法则和各种相关文件知识，熟悉掌握精益项目计划书和实施说明，并对其中涉及的各个项目制定详细的推进计划； 3）对推进计划中必要实行的项目建立项目管理与奖惩机制，与推进委员会和各单位推进组成员积极沟通，指导推进组积极开展项目，并验收成果； 4）对推进过程中发现的问题与精益项目指导老师进行沟通探讨，共同完善推进计划； 4）积极听取和整合各单位推进组的反馈信息，允许对推进计划进行小范围修改； 6）配合精益项目指导老师制定组织结构和各单位关键职能，人才教育培养和发展计划，绩效管理系统，基准分析持续改进和基准架构等关键项目指标； 7）制定项目管理办法。包括项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目人力资源管理，项目质量管理，项目沟通管理，项目知识管理，项目风险管理。 1.4 各单位推进组主要职责及具体分工 各单位推进组必须严格执行项目小组制定实施的各项项目管理办法，积极开展项目，对实施过程中碰到的问题及时反馈意见，加强沟通，共同探讨合适、合理的解决办法，并由项目小组最终制定解决方案。
1.4.1 各单位主管 1）作业详细排产。基于生产计划，生产提前期、关键物料库存、生产中的交错/重叠/并行操作、产能等约束条件，制定各个生产单元的详细作业计划，同时设定作业计划的优先级等重要属性。通过良好的作业顺序最大限度减少生产过程中的准备时间, 优化车间性能； 2）调度生产。将加工命令发布到生产单元的开始工序上，以领料单、顺序、批量、批次及作业指令来管理生产单元的作业流程。根据相关部门反馈的临时突发事件及时指示所需进行的作业，在一定范围内可弹性改变已定的生产进度表和返工作业； 3）人力资源管理。按分秒级更新的员工状态信息，包括工作时间、出勤报告和学习技能的跟踪，还包括一些非直接但与生产相关的活动，如物料准备或型号更换等基础工作，为生产管理和绩效考核提供数据支持。基于员工技能、工作模式、工作需求等参考因素制定最优的分配方案。 1.4.2技术管理人员 1）过程管理。监控现场连续的作业过程(即从一个操作到下一个操作的全过程)，包含对作业过程中各项元素(人员、设备、产品、物料、实时数据信息)的跟踪、校验、管理； 2）质量管理。对生产现场所收集的数据进行实时分析，来确保产品质量控制以及标记需要被注意的问题，可提出一些建议来纠正问题。同时还包括对成品检测操作的标准过程控制/标准质量控制跟踪和管理； 3）追溯管理。监控产品实时的状态和位置、生产过程等信息，包括谁在加工、提供的原材料、数量、批号、当前生产状况、有何异常信息、返工情况，反馈让步情况等其它与产品有关的信息。依据追溯链实现产品组件及最终产品的正反向追溯； 4）设备管理。做好周期性或预防性的维护计划和计划执行结果跟踪，对异常问题进行报警和处理，保证机器和其它资产设备的正常运转；通过维修记录来辅助问题的分析和诊断；跟踪监控现场设备和工具的运行状态、分布状态等信息。 1.4.3 车间班组长 1）资源配置和状态。管理机床、生产工具和工装、人员、技术、物资、设备
2015年设备精益管理总结材料
设备科2015年设备精益管理汇报材料 2015年，设备管理工作紧紧围绕制造部设备管理工作要点，以精益管理思想为指导，以“六个100%，六个不动摇”为抓手，全面夯实对标机制、基础管理、激励考核、创新四大管理支撑，努力实现设备状态可控、管理过程可控、经济成本可控，追求卓越的设备保障能力和成本控制能力。主要工作汇报如下： 第一部分设备效能指标完成情况 一、“三率”情况： 1、设备有效作业率：截止10月31日,设备平均有效作业率101.13%。 2、设备完好率：1-10月份，设备完好率平均值为98.81%。 3、故障停机率：1-10月份，设备故障停机率为0。 二、维修费： 1-10月份，备件单箱消耗为36.86元/箱。备件库存114万元。均在可控范围内。 第二部分推行精益管理过程中的主要做法 一、建立设备状态评价指标体系，开展常态化评价工作 前期，设备科已完成了2014年度设备状态自评工作，对我厂设备的具体状态有了一定把握。自2015年开始，按照状态评价指标体系要
求，开展常态化工作，具体情况如下：设备运行状态指标方面，卷接设备运行效率每班进行统计，每天进行通报评价。制丝设备万箱断流率，每天统计，每月通报评价。动力设备故障停机率，每天统计，每月通报评价。设备故障频度，每班统计，每天通报评价。故障停止时间和故障强度因我厂MES系统还没上，暂时没统计。单位产量设备日常维持费用，月统计，月通报评价。质量指标均能做到班统计，月通报评价。在下一步工作中，我厂企管科正积极与中烟沟通协调，争取尽快建立MES系统，完善设备状态评价工作，保证数据及时、全面、准确。 二、进一步完善设备绩效对标指标，发挥指标导向作用 设备科组织牵头，引导制丝车间开展以断流指标为主的建标、对标工作，卷包车间开展以设备有效作业率为主的建标、对标工作。2015年，按照制造部要求，完善了原有考核指标的具体目标值，使其更加具有先进性和可行性。扩大了绩效考核指标范围，新增费用、质量得分、消耗等指标。并开展常态化对标工作。主要措施是分班组、机台，每天统计、发布设备有效作业率、断流率、质量得分、消耗得分，按指标数据给班组排名次，在班组内给机台排名次，维修人员按点检责任机台与排名挂钩，个人排名情况与个人月度绩效工资及月度个人、班组评优挂钩，班组排名情况在月度生产列会上通报。通过对标，增强员工，班组管理人员责任心，营造比学赶超的竞争氛围，激发员工工作热情。引导部门更加重视精细化管理。 三、抓规范，赶进度，开展精品工程工作 2015年新年刚过，设备科就积极行动起来，开展设备自主维修工
精益生产在设备管理中承担的责任
精益生产在设备管理中承担的责任 伴随着精益生产方式下的设备管理程度日益提高，在这个前提下，如何让精益生产方式下的设备更好地发挥其作用，给国民经济带来发展，是一个值得思考的问题，做到这一点就需要不断加强精益生产方式下的设备管理与维护技术，让设备得到更长久的使用寿命，给国民经济带来更持续、久远的经济效益。 一、精益生产方式下设备管理的目的 将设备精益化管理是一种从源头对设备进行保护的有效措施，实施设备精益化生产方式下管理的最终目的在于达到心防，心防是提高员工责任心的一种简单的表述方式，教会我们如何利用有效的时间创造出更多的效率。在5S管理中设备精益化管理能否实现，直接影响着生产线设备的保养工作，设备的使用寿命，对生产意义重大。 二、精益生产方式下设备管理模式的内涵与基本思路 (1)精益生产方式下设备管理模式的内涵 精益生产方式下设备管理把寿命周期费用作为评价设备管理的重要指标，追求寿命周期费用最经济，而不只研究某一阶段费用的经济性；精益生产方式下设备管理是以提高设备的综合效率为目标，实施与设备有关的工程项目、技术、人
力资源、操作条件、财务成本等各项因素的综合管理；精益生产方式下设备管理运用系统的观点和方法，把设备的一生作为研究和管理对象，现代卷烟制造企业从方案的设计、制造、安装、调试、维修、改装到更新终生关注。 (2)精益生产方式下设备管理的甚本思路 实施精益生产方式下设备管理的基本思路是改变传统的设备管理模式，以设备的价值形态管理为核心，实行与设备有关的工程项目、技术、人力资源、操作条件、财务成本等各项因素的综合管理，以最佳经济设备寿命周期为目标，建立全员的经济高效精益化设备管理体制。现代标准规范设备对基础管理工作为基础的规范，使设备管理的全部内容都在体系程序文件的覆盖下，形成程序化、规范化的管理体系，使设备管理诸要素始终处于受控状态。 注重技术进步的作用，根据企业发展目标，有计划地引进先进工艺技术，实施技改技措和技术创新，不断提高设备装备水平，增加工效，减少消耗，提高设备运行效益。通过5S管理咨询的实施使动态的检修制度与维护制度，维护制度是检修制度的基础，改进检修制度的重点是突出维护制度，将监护维修与计划预修相结合，调整检修方式，提高计划检修的针对性和有效性，克服周期检修的盲目性所造成的浪费现象，以达到设备投入的最佳经济效果。 三、完善精益生产方式下设备管理的对策与建议 (1)加快技术改造与创新 科技是第一生产力，广泛应用现代科学技术以及新技术、新工艺、新材料对老、旧设备进行改造，采用针对性强、投资少、见效快的进攻型技术改造手段，挖掘老旧设备能力，推进设备零故障管理。提升工艺和设备装备水平，充分利用技术改造资金，根据企业质量效益型的发展方向，围绕改善质量，降低成本，提高市场竞争力的目标，针对设备的薄弱环节，实施技术改造。依靠技术进步推动设备更新、工艺升级，充分发挥设备潜能。 (2)设备系统管理优化升级 成立设备优化室，由专人对设备运行管理现状进行定期调研、检查、监管。要求专业部室及车间本着对企业负责的态度，在日常工作中勤于思考，积极在专
(完整word版)推行精益TPM管理实现设备管理精益化
推行精益TPM管理实现设备管理精益化 目前国内的设备管理仍处于被动管理阶段，主要依靠少数专业设备管理人员去做设备管理，缺少自主管理意识和全员设备管理理念；维修工作还带有一定的随意性和盲目性，重复性维修和不及时维修的情况时常出现，管理方式主要依靠人的技术、经验和自觉性，而且随着设备管理者的思想和方法的不同，管理的水平也不同，设备管理的随意性和盲目性突出，人的管理多于方法的管理，缺少一套规范化的设备管理体系；设备管理无论是管理目标和管理方法，都围绕其实物形态进行，即侧重于保证设备的正常运转为主要目的，忽略了其价值形态,将设备管理看作是“技术服务”保障工作，而不是一项直接影响企业经济效益的管理工作。使得提高设备管理水平的力度不够，设备技术改造与维护保养工作不能深入进行，直接影响到了产品质量和生产进度。 进入21世纪以来，沿海企业用工荒频发，逐渐由设备自动化来代替人工劳力。可是引进设备简单，设备维护保养却并不容易，并逐渐暴露出其管理上的弱点。而上文所述设备管理各方面的诸多问题，其根本原因就在于设备管理缺少一个具有明确指导思想的规范化、标准化、科学化的保证体系，而TPM管理对国内现行的设备管理来说是一种现代化的管理方式，国内的设备管理应积极推行TPM思想，通过改善人和设备的“素质”来完善设备的技术状况，充分发挥设备的效能，实现设备管理精益化，探讨一条以经济为目标、以点检制为中心
的规范化管理的新思路，使技术管理与经济管理有机地结合，并逐步建立、完善设备管理保证体系。 一、有效开展设备点检工作，增强全员参与管理意识 设备点检制是现代设备维修方式的基础，是设备预防故障体系的重要内容。它对及时发现隐患、减少故障、提高设备的维护水平、实现安全有效运行有着重要意义。在实际工作中，应坚持将“六定三结合”作为点检工作的主要内容，有效开展并落实设备点检工作。 “三结合”：即操作人员的日常点检、维修人员的定期巡检与设备管理人员的专业巡检三者有机结合，形成“三位一体”的设备管理制。设备管理人员通过点巡检“三结合”准确掌握设备运行状况，合理制订各种保养、维修和改造计划，并组织实施，以及检查、评价、考核日常点检和定期巡检工作，使点巡检“三结合”就像三张滤网，设备隐患经过这三张滤网后，也就基本上可以消除。 为了有效开展设备点巡检制，保证点巡检“三结合”的严格落实，提高设备运行工作的质量和效率，对点巡检工作应采用“六定”的办法，即定点、定标、定法、定期、定人和定路线。 通过“六定”改变传统不良工作习惯，使职工的观念和行为方式达到文明、规范，这样为进一步完善设备管理保证体系也就轻易了许多。 二、建立规范化的设备管理体系 TPM管理强调设备维护的“全员”参与，“全员”成为这一管理模式的理念和精髓。但由于目前国内员工的文化素质偏低，又缺乏自
精益管理演讲稿精选七篇
精益管理演讲稿精选七篇 【篇一】 前几位同事已经对“精益管理理念”、“精益管理是目标实施体系”、“精益管理是管理工具、多种措施集合”、“精益管理是好的习惯、继承和发扬现代管理手段”等4个题目作了精彩的宣讲，使大家明确精益管理不能与之前管理工作相割裂，而是现代管理对我们提出了更高的要求；精益管理不是空中楼阁，而是在我们原有的“严、细、实、恒”良好管理基础之上的精益求精。目前，工厂在精益思想的指导下制定了精益目标、措施体系，接下来就是关键的一个环节，要将这些精益目标、措施体系落实到实际行动上。我们说基层是重点，一线是舞台，员工是主角，那么作为主角，我们每一个员工该如何落实、怎样去做呢？我认为要通过“知行合一、立足岗位”这两方面去做，切实把精益目标、措施体系落实到实际行动上，从而实现精益管理的目标。 一、知行合一 在精益管理过程中，我们最终要达到的目的是将管理思想转化为行为习惯。作为工厂管理部门首先要知道、了解公司、工厂的精益管理工作目标、工作方案、措施体系，主动接受、严格执行制度。作为员工要用目标、标准约束自己的行为，真正把自己摆进精益管理过程
中，做到知行合一。我们欣喜地看到我厂各部门规划得很好，落的很实，在与实业公司的一名管理人员交谈的时候，说到签状的事情，该管理人员说他们正在将部门的精益目标进行细化，分解落实。这就说明他们做得很好，是真正做到知行合一。做为企业员工，应该如何来做，从而达到知行合一，我们应该做到以下三点。 （一）真知 “精”就是少投入、少消耗资源、少花费时间；“益”就是多产出，多创造价值。精益管理就是用最少的投入创造最大的价值，实现企业效益最大化。因此，我们企业员工要增强精益管理意识，把精益管理理念落实到实际中，要结合车间生产实际，在“精”的方面，力求做到少投入、少消耗资源、少花费时间，包括要少投入生产方面的人力物力，少消耗水电等的资源，少花费生产时间，以少来增加效益。在“益”的方面，要考虑通过何种方法、采取何种措施，做到多产出，多创造价值，以多来实现效益。在精益管理方面，我们企业员工大有文章可做，比如加强能源、原材料等方面的管理，珍惜水电资源，珍惜生产材料，做到用水节约，杜绝“跑、冒、滴、漏”，不开长明灯。对生产材料，不乱丢乱放，做到精打细算、充分利用。通过真知，我们企业员工树立节约意识，为企业降本增效、提高经济效益做出实实在在的努力与贡献。
精益生产设备管理：做好“五定三过滤”
精益生产设备管理：做好“五定三过滤” “五定”是指定点、定质、定量、定期、定人。 1.定点：确定每台设备的润滑部位和润滑点，保持其清洁与完好无损，实施定点给油。 润滑的定点工作具体是指： （1）设备的润滑部位和润滑点最好进行标识。 （2）参与润滑工作的操作员工、保养员工必须熟悉有关设备的润滑部位和润滑点。 （3）润滑加油时，要按润滑点标识的部位和润滑点加换润滑油。 2.定质：设备的润滑油品必须经检验合格，按规定的润滑油种类进行加油；润滑装置和加油器具保持清洁。 设备润滑的定质工作内容包括： （1）必须按照润滑卡片和图表规定的润滑油种类和牌号加换润滑油。 （2）加换润滑油的器具必须清洁，不能被污染，以免污染设备内部润滑部位。 （3）加油口、加油部位必须清洁，不能有脏污，以免污染物带入设备内部，影响甚至破坏润滑效果。 3.定量：在保证良好润滑的基础上，实行日常耗油量定额和定量换油。 设备润滑定量原则是： （1）设备油量最好能够可视化，以便于清楚地知道加油量是否合适 （2）日常加油点要按照加油定额数量或显示的数量限度进行加油，不能过多，也不能过少，既要做到保证润滑，又要避免浪费。 （3）换油时循环系统要开机运行，确认油位不再下降后补充至油位。 （4）做好废油回收退库工作，治理设备漏油现象，防止浪费 4.定期：按照规定的周期加润滑油，对储量大的油，应按规定时间抽样化验，视油质状况确定清洗换油、循环过滤和抽验周期。 设备定期润滑工作是指： （1）设备工作之前操作工人必须按润滑卡片的润滑要求检查设备润滑系统，对需要日常加油的润滑点进行注油。
（2）设备的加油、换油要按规定时间检查和补充，按润滑卡片的计划加油、换油。 （3）对于大型油池，要按规定的检验周期进行取样检验。 （4）对于关键设备或关键部位，要按规定的监测周期对油液取样分析。 5.定人：按照规定，明确员工对设备日常加油、清洗换油的分工，各司其责，互相监督，并确定取样送检人。 润滑管理定人规范包括： （1）当班操作人员对设备润滑系统进行润滑点检，确认润滑系统正常后方能开机。 （2）当班操作人员或保养人员负责对设备的加油部位实施加油润滑，对润滑油池的油位进行检查，不足时及时补充。 （3）保养人员对设备油池按计划进行清洗换油；对机器轴承部位的润滑进行定期检查，及时更换润滑脂。 （4）维修或保养人员对整个设备润滑系统进行定期检查，对跑冒滴漏问题进行改善。 三过滤 “三过滤”即润滑油入库过滤、发放过滤和加油过滤，这是为了减少油液中杂质的含量，防止尘屑等杂质随油进入设备而采取的净化措施。 1.入库过滤：油液经运输入库、经泵入油罐贮存时需进行严格过滤。 2.发放过滤：油液发放注入润滑容器时要经过过滤。 3.加油过滤：油液加入设备贮油部位时必须要经过过滤。 企业推进精益生产TPM设备管理初期阶段，遵守上述的五定三过滤，就能初步实现设备的有效润滑保养，使得设备能够正常运转。
精益化管理内涵
精益管理的内涵 精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。 精益管理的主要内容和特点 精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。笔者认为精益管理的主要内容至少包括：1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
精益生产管理基础知识
精益生产管理基础知识 1.CSPS的准确定义： 兵装集团精益生产体系 2.CSPS十二大模块： 领导能力、人才培训、班组建设与管理、形象塑造及行为规范、制造工程与过程控制、设备及工装管理、质量管理、物流及计划管理、成本控制、信息化建设与应用、职业健康安全管理、环境管理。 3.八大意识：精益生产管理https://www.360docs.net/doc/4a17559894.html, 学习意识、危机意识、精益意识、参与意识、创新意识、集体意识、成本意识、持续改进意识。 4.SQDCME衡量指标： 安全----S质量----Q交付----D成本----C士气----M 环境----E 5.精益生产的基本思想：消除浪费（七大浪费） 过量的生产浪费；生产不良产品是浪费；停工等待是浪费；多余的动作是浪费；搬运零件是浪费； 加工本身的浪费；库存的浪费。 6.6S:整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISOU）清洁(SEIKETSU) 素养（SHITSUKEI）安全（SAFETY） 7.TPM:全员生产维护 8.TPM特点是三全：全效率全系统全员 9.润滑“5定”：即定点、定质、定量、定时、定人
10..ECRS(四巧)技术：取消、合并、重排、简化 11.价值流：区分产品生产过程中的增值活动和非增值活动； 价值流的分析的目的：消除非增值活动。 12.快速转换：以团队工作为基础，通过分析过程的每个组成要素，采用适当的技术和装置缩短切换时间和生产周期。 13.OPL:单点教育 14.标准作业：是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最合适的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。 15.看板：分为管理看板、生产看板、物流看板，看板管理的目的是确保必须的产品在必须的时间按必须的数量旨在出来。 16.五品、四数：五品：合格品返修品废品在制品半成品
构建精益设备综合效率(OEE)管理体系
构建精益设备综合效率(OEE)管理体系 TPM与设备预防性维修高级研修班 培训对象：高层管理人员、生产总监、经营革新/企管经理及专员、设备/工程部经理及主管,工艺/维修/工务工程师、生产效益改善部门及专员 ∵〖课程背景〗 TPM（Total Productive Maintenance and Management）被誉为世界级三大制造技术之一。TPM自1970年诞生开始，已成为世界各国企业间革新改善过程中的重要工具之一，TPM 包括八大主题活动，分别是：1.革新课题（含效率化的个别改善）；2.自主保全；3.专业（计划）保全；4.教育训练；5.ＭＰ设计及初期管理；6.品质保全；7.事务TPM（管理间接部门的效率化）；8.安全、卫生与环境管理。 全员生产保全TPM是日本在美国预防维修方式的基础上发展起来，根据制造业设备管理特点，营造“绿色”的作业环境，以灾害、缺陷、故障、浪费为“零”为理念，以生产制造部门为主体，以自己所使用的设备和工作环境为对象进行一系列的自主改善、自主维护的活动，实现“我的设备”和“我的区域”保持良好的状态。通过教育训练提高员工的操作、维修技能水平，通过预防保全（PM）及保全预防（MP）确保设备的保全性、可靠性、可操作性、安全性、经济性的高效率的生产环境，追求设备设备效益最大化的自主管理活动，为实现精益生产打下坚实的基础。 ∵〖课程收益〗 1、树立“我的设备,我来管理”的主人公意识 2、了解TPM的内涵，理解TPM活动的目标和目的，熟悉TPM的推进步骤 3、掌握TPM 自主保全活动的7个步骤及推进方法 4、掌握TPM专业保全活动的7个步骤及推进方法 5、熟悉和运用教育培训的方式，组织实施革新课题改善 6、运用专业保全及保全预防的手段，努力实现零故障 7、推进全员参与改善，实现零灾害、零故障、零不良、零浪费 8、综合效率OEE统计与分析，改善和提高设备的利用率
《精益全员设备管理(LTPM)》
《精益全员设备管理（LTPM）》 （标准版：12课时） 【课程背景】 设备管理，作为生产运营的重要组成部分，对产品的质量、生产的效率、人员士气等有着重要的促进和保障作用。 然而，很多企业，包括很多所谓推进精益多年的企业，甚至大的集团公司，在设备管理方面也还是存在很多的问题，存在较大的提升空间。 为帮助生产性企业提升设备管理能力，提升市场竞争力，本人在总结多年来精益推进及驻厂咨询的经验在多家企业用大量金钱和心血获得的教训的基础上，形成本次实战课程。 【课程目标】 1.掌握全员设备管理的理念 2.掌握全员设备管理的思路和技法 3.熟练掌握全员设备管理运行体系 4.熟练开展设备保全活动 【课程对象】 设备管理及现场人员 【课程大纲】 第一部分运行篇 一、全员三级保全 1.设备保全记录表的使用 2.保全病历卡的使用 二、PM卡管理 1.PM卡的设计 2.PM卡的运行 三、自主保全 1.自主保全项目 2.自主保全流程 3.自主保全实施
四、专业保全 1.适用人员及其职责 2.专业保全流程 确定顺序和内容→图解重要部位→三级作业要领→作业要点定时→落地实施→积累完善 五、计划保全 1.三级计划保全制度 2.计划保全运作 3.计划保全的实施要领 六、定期保全作业 1.定期保全项目 2.制定定期保全计划 3.定期保全的运行 4.定期保全实施操作要领 七、突发故障管理 1.长时故障 2.再发故障 3.重要故障 4.多部门联动处理机制 5.突发事故的管理流程 6.突发故障处理三原则 1)停机 2)报修 3)等待 7.突发故障报修 8.突发故障维修作业 9.再发防止对策会议 10.再、多发故障防止对策
企业在精益生产管理中存在问题
企业在精益生产管理中存在问题 一、当前国内制造型企业精益生产中存在的问题 ◆基础“5S”管理方面 ?整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 ?几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 ?标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 ?设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 ◆生产运营与生产现场 ?部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 ?生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 ?生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 ?色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 ?对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。 ?现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。 ?现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。 ◆品质管理方面 ?品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。 ?质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。 ?品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。 ?质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。 ◆管理气氛及人员能力方面： ?基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力，同时需要先进管理理念的培训。 ?需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。 二、实施5S与精益生产能够带来的收益 1、组织文化收益 通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：
设备精益化管理的实践与思考
设备精益化管理的实践与思考 发表时间：2018-10-17T10:01:53.823Z 来源：《基层建设》2018年第27期作者：刘鑫 [导读] 摘要：设备精益化管理的实践是一个对原来的管理思想、管理观念、管理方法进行全过程、全方位、全系统深刻变革的实践。 国家能源集团神东煤炭集团公司寸草塔煤矿内蒙古鄂尔多斯市 017209 摘要：设备精益化管理的实践是一个对原来的管理思想、管理观念、管理方法进行全过程、全方位、全系统深刻变革的实践。通过设备精益化管理，设备的运转状态才能得到保证。对此，本文将对设备精益化管理进行探究。 关键词：设备，精益化，管理 精益生产管理就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。所以，机械行业推行精益生产管理势在必行。 一、设备精益化管理的特点 设备精益化管理的基本思想就是追求设备的“零故障”与“零维修”；追求维修低消耗、高效益；追求人员高效率、多技能；变过去以设备为中心为现在的以人为中心，充分调动设备管理工作中人的主动性和积极性，从设备管理的各个方面，如状态管理、信息管理和润滑管理等出发，无穷地逼近“零故障”这一目标。设备精益化管理具有以下特点： (1)突出以人为本，注重对人的高技能培训，提倡多机操作，鼓励多能工程，开展对维修管理工作的多形式竞赛考核。 (2)突出国家对设备管理工作的总体要求，明确将保证国有资产保值、增值等列为厂长和机动科长的任期考核目标。 (3)突出行业生产特点，开展以总装为“龙头”的拉动式设备管理模式，以总装拉动总成，以总成拉动零件，最终拉动流水线的设备，逐步实现生产线自动化。 (4)突出现场管理为中心，驻屯在现场，在现场及时发现问题，重点设备死盯死守，登记建档，加强日检、巡检与故障跟踪，解决问题在现场，将设备管理成果实实在在体现在现场。 (5)破除传统复古式的修理方式，重视改进，使设备长期遗留的弊端得以彻底消除。 二、设备精益化管理的实践 2.1设备基础资料的精益化管理 设备基础资料管理是设备生命周期管理的重要内容，是设备精益化管理的手段之一。通过它，能够促进设备维修的准确性、及时性和速度等，提高设备的效率、效益。设备基础资料的精益化管理的方法主要有以下几个要点：一是扩充设备档案信息，将设备所涉及的各种参数、技术指标、设备操作手册、使用说明书、电器线路图、控制原理图及相关文档尽可能地收录其中。二是将设备的原理、结构、性能以及操作、保养维修的方法与规则编制成要点。三是制定设备点检标准、编制点检作业指导书、设备操作作业指导书。四是利用信息化手段，将设备档案信息传输至管理与操作、保养和维修的现场，并尽可能将操作、保养和维修的重要步骤和关键注意事项通过影音形式挂接到使用末端，为设备使用者提供全面帮助，也为现代设备精益化管理夯实了基础。 此外，设备的故障信息、维修信息等也应收集至设备档案中(有条件的可以通过使用末端的数据采集汇总计入设备管理系统的电子档案)，为设备的累积故障分析和预防性维修提供决策和数据支撑。 2.2设备使用过程的精益化管理 设备使用过程管理是设备管理的主要精力所在，设备用得好与坏直接影响设备的效率、设备的生命周期长短以及设备维修的耗用等设备综合工程学考量设备的重要指标。设备使用过程的精益化管理主要通过将设备的输出指标分解到使用者，让设备的产出提高。主要有以下几个方面：一是保证设备使用者素质水平，在年轻员工中通过选拔发现一部分优秀者来使用设备，同时也保证了劳动情绪(M)的效果。二是将设备的完好性与设备使用者挂钩，确实保证设备安全卫生环保(S)的效果。三是将设备的产品质量与使用者挂钩，最终保证设备产成品的质量(Q)指标合格。四是将设备使用过程中的消耗与使用者挂钩，努力减少产品过程损耗，降低产出成本(C)。五是促进使用者按计划及时完成交付的任务，也就是准时完成交货期(D)的指标。六是努力使设备效益扩大化，即在以上五个指标都能够准确完成的情况，重点让设备的产出量(P)提高。 2.3设备维护的精益化管理 设备维护是设备维修与保养的结合，是为防止设备性能劣化或降低设备失效的概率，按事先规定的计划或相应技术条件的规定进行的技术管理措施。设备维护包括人工(技术)投入和材料(备件)投入。设备维护在设备综合工程学里体现在设备的输入上，因此应适度降低维护投入以扩大设备综合效率。重点应做好以下几个方面：一是做好设备点检。设备点检是设备使用者记录设备状态和及时维护设备的一个重要方面。使用者一方面通过点检发现设备问题和记录设备状态；另一方面通过有效方法解决点检中发现的问题。维护者利用点检信息归纳分析设备状态，找出其中的问题并解决，有效保持或改善设备状态。二把设备保养组织好、实施好、利用好。设备保养是一项提前策划好的集体活动，因此必须有组织、有计划、有方法地开展。开展好设备保养必须按计划进行、按分工进行、按规程进行、按要求验收。另外，还需要有效地利用好设备保养。由于设备保养需要一定的时间，这段时间正是设备维护的好时机。此时的维护应重点关注已经出现的问题、通过点检等记录归纳与分析可能发生的问题以及安全卫生环保(S)和质量(Q)等问题的解决，以保持设备良好的状态。三是确实保证按计划组织设备的维修、按需求组织设备的维修。设备的维修虽然是费用投入，但没有维修设备将不能保证正常的产出，而设备维修却能通过维持设备的技术性能，以此提高设备的经济性能，并最终获得价值增值。因此维修投入需要和产出寻求一个可靠的平衡点，以便于制订设备的维修计划(周期、投入等)。这是一项长期且难于形成结论的工作，因为这个平衡点是变化的，是在维修投入与产出的关系曲线上按特定方向和速率移动的动点。设备维修工作应重点关注好计划性、维修组织、维修规程、零件检查的准确性、重新装配的精确性、维修的及时性、设备性能的恢复与提升效果以及设备维修的经济成本。在当今的信息时代，将维修过程和要求及需要的效果等通过动画等直观状态和数字状态体现的效果会更有效。维修之后，还应及时进行总结，探讨精简维修步骤、提高维修速度、减少维修工时等问题，为下一次的维修优化提供科学依据。 2.4建立优化机制，精益化管理设备管理团队 设备操作、保养、维护及专业管理、组织管理等人员都是设备管理团队的一分子，因此管理团队是一个专业化的多层次人员的结合体。优化不同层次人员的素质，是保持一个高水平团队的必要手段。优化的方法包括操作与维修的人员的岗前培训、竞争入围、定期专业
精益设备管理
精益设备管理 相关网址链接：https://www.360docs.net/doc/4a17559894.html,/service.aspx?id=78 一、概述： 所谓精益设备管理，英文是"Total Productive Maintenance"，它是以改善设备容易发生故障的地方，减少设备保全及修理上的困难点为核心的改良保全，加上以设计不容易发生故障及容易进行保全的设备为核心的保全预防，并把两者结合起来以提高设备生产力为目标。通过TPM活动的开展，保持设备与装置处于最佳状态，进而大幅度提高生产效率，减少工序品质慢性不良，培养员工对设备管理的认知水平。 二、企业面临困惑： 随着科学技术的高速发展，企业生产对设备的依赖程度越来越高。企业要为用户提供数量、交货期和品质都满意的产品，就必须保证生产设备始终处于无故障的"健康"状态。但是，国内企业特别是国有企业由于长期计划经济时代的惯性思维，对设备管理认知不足，具体表现在以下方面： 1、片面强调安全生产，忽略了设备"健康"运行才是安全生产的重要 保证。 2、操作者对所操作的设备不太关心，与设备管理维护人员相互推诿。 3、大家对许多问题视而不见，设备出现故障才去修理，预防意识不 足，维护费用居高不下。 4、设备故障记录不全面，无详细的原因分析；设备点检流于形式， 对其必要性认识不足，点检项目的设置缺乏针对性。 三、爱波瑞提供的服务： 1、周期：6-8个月： 2、步骤 ?TPM引进宣传和人员培训按不同层次进行不同的培训 ?建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织 ?制定TPM基本方针和目标提出基准点和设定目标结果 ?制定TPM推进总计划整体计划引进
?制定提高设备综合效率的措施选定设备，由专业指导小组协助改善实 ?建立自主维修体制小组自主维修施 ?维修计划维修部门的日常维修 ?提高操作和维修技能的培训分层次进行各种技能培训段 ?建立前期设备管理体制维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高 ?总结提高，全面推行TPM总结评估、找差距，制定更高目标。 3、方法工具： 四、预期效果： 1、定量指标 ?提高设备综合效率 ?降低设备检修费用 2、定性指标 ?保持设备与装置处于最佳状态， ?进而大幅度提高生产效率， ?减少工序品质慢性不良， ?培养员工对设备管理的认知水平。
精益生产方式下的设备管理研究
精益生产方式下的设备管理研究 摘要市场经济条件下的企业经营，生产现场设备故障是在所难免的，如何将未能创造价值的明显浪费逐一消除，是目前企业实行精益管理的根本目的。本文基于现代卷烟制造企业处在这样的背景下，对精益生产方式下的设备管理进行研究，以此为企业创造更大的价值，将企业消耗的资源控制在绝对最少界限，进而提升企业的市场竞争力。 关键词精益化；设备管理；精细生产；现代卷烟企业 1 引言 所谓精益生产方式下的设备管理，它是以改善设备容易发生故障的地方，减少设备保全及修理上的困难点为核心的改良保全，加上以设计不容易发生故障及容易进行保全的设备为核心的保全预防，并把两者结合起来以提高设备生产力为目标。通过精益生产方式下的设备管理，保持设备与装置处于最佳状态，进而大幅度提高生产效率，减少工序品质慢性不良，培养员工对设备管理的认知水平。现代卷烟企业在运营中为此使得企业设备的运行状态、可靠性、技术管理水平等方面和工作的可控性得到提升，有助于将资源浪费消除，将对设备的故障维修率降到最低，让设备与人进行人性化交流，实现对设备精益化的管理方式。通过开展有效的设备管理工作。现代卷烟企业在设备的管理工作上做出了较大改观，加快了设备管理工作向全员、全过程设备综合管理模式的转变，促进了设备管理、设备维修和设备操作人员的知识更新，设备完好率等技术指标均有了很大提高。提高企业的市场竞争力。 伴随着精益生产方式下的设备管理程度日益提高，在这个前提下，如何让精益生产方式下的设备更好地发挥其作用，给国民经济带来发展，是一个值得思考的问题，做到这一点就需要不断加强精益生产方式下的设备管理与维护技术，让设备得到更长久的使用寿命，给国民经济带来更持续、久远的经济效益。 2 精益生产方式下设备管理的目的 将设备精益化管理是一种从源头对设备进行保护的有效措施，实施设备精益化生产方式下管理的最终目的在于达到心防，心防是提高员工责任心的一种简单的表述方式，教会我们如何利用有效的时间创造出更多的效率。设备精益化管理能否实现，直接影响着生产线设备的保养工作，设备的使用寿命，对生产意义重大。 3 精益生产方式下设备管理模式的内涵与基本思路 3.1 精益生产方式下设备管理模式的内涵 精益生产方式下设备管理把寿命周期费用作为评价设备管理的重要指标，追