麦肯锡访谈录 ##：新经济时代的媒体
宝钢精益生产经营咨询+LOP(麦肯锡)
机密备忘录致：赵周礼副总裁李庆予系统创新部部长提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩宝山钢铁有限公司非常高兴在去年十二月初有机会参观宝钢，并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁有限公司中的精益生产机遇进行探讨。
根据我们前几次的讨论，我们对诊断项目建议作了调整，以结合您所关心的问题，并取得您所最需要的有针对性的解决方案。
修改的内容主要根据我们前几次的讨论，包括以下三个方面：1．根据宝钢在去年推行的内部ESI项目，确保精益制造诊断以及可能的后续试点的恰当定位。
2．有效地控制不同项目之间的潜在冲突，以确保最好的协调。
3．在我们的诊断工作中，着重寻找客户交货与计划、工艺稳定性、产能损失以及产品质量方面由于稳定性造成的损失，并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来解决这些问题。
按照我们上次会议达成的共识，本项目建议书将阐述麦肯锡如何以在整个生产流程中占有重要地位的2条热轧生产线作为试点，运用实施精益生产工具和系统帮助宝钢实现其宏伟目标，提高交货业绩，达到更高的资产利用率和产品质量。
虽然我们只需要对精益诊断作出建议，我们还是对整个项目作了描述，以便使您对我们需要做的工作有一个总体了解。
我们非常高兴有这个机会与宝钢在这一重要项目中进行合作，并期待着双方合作能够长久和富有成果。
项目建议书分为以下五个部分：一．项目背景以及要解决的问题二．项目最终成果三．诊断方法四．工作安排五．麦肯锡的资历一．项目背景以及要解决的问题宝钢是中国领先的汽车钢材公司，为许多大型汽车OEM 厂商比如上海大众等提供产品。
宝钢拥有优良的符合国际最高标准的制造资产、相对较低的成本以及组织良好的工厂，这些为宝钢进一步巩固其在中国的领先地位（比如在上海通用），继而扩展到亚洲以及世界其它地区，成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的基础。
但是宝钢要想实现这一目标，仍然面临着大量的挑战：¶提高产品质量以达到领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量标准。
什么是“麦肯锡标签法”？
分类要具有实用价 值
分类的目的在于方便理解和解 决，因此分类方式要具有实用 价值，能够为后续的问题解决 提供支持。
分类要与业务目标 相一致
分类方式要与企业的业务目标 相一致，以便能够更好地支持 企业的战略发展。
简明原则
标签要简洁明了
标签的命名要简洁明了，能够准确反映问题的核心内容。
标签要易于理解
标签的命名要易于理解，避免使用过于专业或者复杂的术语。
2. 确定关键利益相关者
了解对问题有重要影响的利益相关者，以便在解决方案的制定过程中考虑到他们的需求和期望。
收集信息
1. 制定信息收集计划
确定需要收集哪些类型的信息，以及如何收 集和整理这些信息。
2. 收集一手信息
通过调查、访谈、数据收集等方法，直接从相关方 获取信息。
3. 收集二手信息
从公开资料、行业报告、研究论文等渠道获 取相关信息。
产品定位与定价是企业确定产品特点和目标用户的过程 ，同时也是确定产品成本和价格的关键环节。麦肯锡标 签法可以帮助企业明确产品的特点和目标用户，分析产 品的成本和收益，以及制定合理的价格策略。
人力资源管理
总结词
明确目标、制定计划、实施措施
详细描述
人力资源管理是企业对员工的管理和培训过 程，其目标是提高员工的工作效率和工作质 量。麦肯锡标签法可以帮助企业明确员工培 训和发展计划，制定符合员工实际的激励措 施和福利政策，以及实施有效的绩效评估和
VS
背景
麦肯锡标签法源于麦肯锡公司，作为咨询 公司，麦肯锡经常面临大量的信息和数据 ，为了更快速、准确地向客户传达信息， 他们开发了这种方法。
标签法的起源与发展
起源
麦肯锡标签法最初是为了在咨询项目中，快速对信息和数据进行分类和标记，以便于团队成员之间的沟通和协 作。
《麦肯锡》课件
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡怎样做咨询
只管说“我不知道”;从上班的第一天起,麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的观念;职业道德的一个重要方面就是诚实——对自己的客户,对自己的团队成员同时也对自己诚实;诚实包括当自己找不到线索的时候要承认;承认要比欺瞒代价小;
除了以上这些重要的规则之外,麦肯锡方法还介绍了麦肯锡的推销方法;麦肯锡的推销过程不同于大多数其他组织;因为,就像任何麦肯锡的员工会告诉你的一样,麦肯锡不进行推销;麦肯锡也许不进行推销,但它却引来了源源不断而且持续增长的生意;
如何在没有推销的情况下销售
只管呆在那儿,但要在恰当的时间,而且要确保有恰当的人知道你是谁;
关于走访,麦肯锡有以下建议：
做好准备：写出走访提纲;当你进行走访的时候,可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会看见的人待在一起;因此要清楚你将要提出的问题;
多听,少说;走访的目的是为了得到别人脑子里的信息、经验和新的见解;顾问们在那里是为了听,而不是说;他们要记住,每个人都有自己独特的思维套路,不要轻易打断;
试试沉默;要是你想让人们尽量多谈,要是你认为他们漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么又没有把握,那就什么也别说;就让这样的静默维持着;大自然是讨厌真空的,大多数人也一样;为了填补这个空白,他们也可能会开口说话;要是他们已经给了你一份准备好的“剧本”,他们就会抛开它,因为他们唯一没有准备好的事情就是静默;你试试看,效果会出奇地好;
在麦肯锡的每一个项目中,都有一个必不可少的内容：走访;总有一些人能提供项目需要的信息：客户公司的主管、生产线上的监工、供应商、顾客、行业专家,甚至是竞争对手;走访是麦肯锡顾问填补其知识结构缺陷并增加其关于客户的经验和知识的一种办法;要得到关于企业的实际情况,必须向那些处于第一线的人们提问,并且要从他们那里获得答案;
麦肯锡七步成诗(完整版)
为什么要排序？
2
• 从高层管理的角度出发
3
• 集中精力，更
有效地利用现
有资源
19
如何进行优先排序
• 用判断力和洞察力决定各议题的重要程度
• 客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和
见解
• 分析时不要过分注重细节，在这一阶段，
+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握 即已可以，只需要进行简单迅速的计算
163
163
3 增加其他收入
21
60
4 减少编辑成本
57
57
5 减少印刷前的成本
78
78
6a 减少印刷成本
10
47
6b 减少纸张成本
71
71
7 减少分销成本
60
90
8 减少管理费用
8
20
9 合理化改革印刷厂
30
30
总计
661
826
26
传统的解决方案 – 提高甲公司投资资本回报率的
机会
项目 改进措施
第七步 交流沟通
第四步 分析议题
?? ??? ???
...
...
..
..
.
.
循环反复， 重头再来
?. …
?....
1
解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：分析议题 ¶ 步骤五：关键分析 ¶ 步骤六：归纳建议 ¶ 步骤七：交流沟通
2
解决问题的基本步骤
1 3年内的前景 长期的前景
对经济效益影响的粗略估计
(2000年，百万元/年)
长期的
易8
1
麦肯锡访谈
2004-05-20麦肯锡：让知识100%立方——专访麦肯锡北京分公司董事总经理吴亦兵分类:管理咨询— albertxu @ 08:17众所周知，越是知识型企业，就越需要知识管理，因为“知识”不仅仅是他们的产品，还是“运载智慧的血液”。
那么，作为全球著名咨询公司，麦肯锡如何管理自己的知识金库？今天，无论你身在美国，还是在世界的任何一个地方，无论你走进哪一家麦当劳餐厅，你享受到的都将是一样的服务和口味，因为麦当劳的服务和食品制作工艺都是标准化的。
同样，无论你找到世界各地的哪一家麦肯锡分公司，你也将享受到与其它80多家分公司同样的咨询服务。
这你也许会感到不可思议，因为做“企业医生”可远比“做饭”要复杂。
但这却是真实的。
麦肯锡能做到这一点，要归功于麦肯锡公司的知识管理。
〖麦肯锡的学习传统〗麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作。
在麦肯锡，知识的积累和提高已经成为公司的中心任务；知识的学习过程是持续不断进行的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。
公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统。
在世界各地的麦肯锡分公司，你都必须参加公司至少两次的学习和培训。
其中包括：每年一次全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训，对于新员工公司还有基础培训。
麦肯锡在伦敦和新加坡设有培训中心，每年在这里都会有四次分专题的培训。
除此之外，所有麦肯锡员工每月还有一次共同学习的机会，就是在一个约定好的星期五那天，每位员工都回到自己的总部，全球都通过互联网和幻灯片的形式进行学习。
这种学习每月一次，被称之为“Home Friday”。
除了上述正式和定期的学习机会外，对每个麦肯锡员工来说，最重要的还是非正式的培训——在项目过程中的培训。
假如你是某项目的经理，而这是你第一次做兼并收购的财务模型，这时一定有一个专家站在你背后帮你把框架搭起来，给你提供相关的资料，帮你讨论，最后的结果也会有人来检查。
商业计划书创业者访谈
商业计划书创业者访谈
一、创业者访谈
在创业之初，我们采访了几位创业者，了解他们对创业的看法，以及他们的经验和建议。
以下是其中一位创业者的访谈实录：
1. 请问您的姓名和您的创业项目是什么？
我的名字是王华，我的创业项目是一家在线教育平台。
2. 为什么选择创业？
我选择创业是因为我对教育行业有着浓厚的兴趣，而且我也认为在线教育是未来的发展趋势。
另外，我想要有自己的事业，创造更多的价值。
3. 创业过程中遇到的困难是什么？您是如何克服的？
在创业过程中，最大的困难是资金问题和市场竞争激烈。
我通过寻找投资人和提高产品质
量来解决这些问题。
此外，我也加强了市场营销，提升了品牌知名度。
4. 您的创业项目的特点是什么？
我的创业项目的特点是在线教育平台，主打个性化教育服务和高质量的教学资源。
我们通
过智能算法和人工智能技术，为学生提供最适合他们的学习计划和学习资源。
5. 您有什么建议给其他想要创业的人？
我的建议是要有创业的梦想和信念，面对困难要坚持不懈，不要轻易放弃。
另外，要善于
倾听市场和客户的需求，不断改进和创新。
通过这次访谈，我们了解到了创业者面临的困难和挑战，也得到了一些宝贵的经验和建议。
在未来的创业过程中，我们会密切关注市场和客户的需求，不断完善自己的产品和服务，
努力实现自己的创业梦想。
苏州BPR试点项目访谈内容摘要
苏州BPR试点项目访谈内容摘要2001年10月11日—17日麦肯锡项目组对苏州分公司领导及12个职能生产部门的36名中层以上治理人员分26次进行了访谈，现将访谈中反映的要紧问题归类如下：一、市场经营方面1、市场调查不够目前我们关于市场信息的猎取渠道比较单一，我们没有哪个部门真正在研究市场，对客户的真正需求和市场反映缺乏全面真实的了解。
造成产品及服务不能从客户和市场的需求动身来进行设计和定价。
建设滞后于市场和客户的需求，造成目前应急项目繁多。
同时由于市场调查不够，在制定市场营销指标时主观性较强，集团公司、省公司、市公司层层下达营销指标，这些指标与市场脱节较大，阻碍到建设滞后于市场和客户的需求，造成目前应急项目繁多。
2、客户细分、产品分类和服务层面不配套。
现有的服务层面的划分（窗口、大客户服务、1000号）要紧是按客户群来分的，而有些服务层面是按产品或者说是专业来分的。
3、流程治理和职能治理在实际操作中有冲突、矛盾。
如苏州分公司推行集团客户“绿色通道”服务，在流程各环节具体操作层面就面临服从流程治理负责人（客户经理）依旧服从职能治理负责人（部门领导）的困惑。
4、对全网的调度和和谐有困难，中国电信的全程全网的优势在客户服务上没有得到表达。
超出本地网范畴的资源的确认和调度一定要由相应层次的部门来和谐，而我们在客户界面是客户经理或者是集团客户服务部，在那个层面上向客户提供一个整体的解决方案，而不应该让客户感受到中国电信内部这是一项工程，还需要进行“生产”，平安95511案例是一个专门典型的案例。
5、业绩治理不够完善，指标体系不健全，造成部分营销人员以打算指标进展任务、市场占有率为重点，对客户对我们企业效益的奉献则关怀专门少。
6、资费定价体系不合理，没有对我们现有的产品和将推出的产品有一套完整的价格体系，如此会有专门多弊端，如：自己的产品打压自己的产品、造成客户持币待购的心理。
二、打算建设及物资采购方面l、建设打算的确定缺乏科学合理的依据与业务指标、资金安排有一定的脱节，主观性较强。
麦肯锡__著名九大手册之六
• 改进广告和促销有效性
• 调节消费者信息系统
5
营销科学视图
• 下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法
•确定和保持与“合适”消费者 的关系（市场细分）
•预测采用/扩散 •创新产品和服务
•消费者行为的大量分析（如：数据普查） •追踪消费者期望和价值
25
确定目标细分市场
市场细分B 维持；稳定 •目前和潜在价值成比例 •开放 •高、但未完全执行包含 •但规模小 •但低值 •但希望低价
高优先权
市场细分A
建立和开发强势地位 •目前和潜在的最大的价值 •对客户的努力的最开放 •最可能的客户 •高种类包含
中等优先权
市场细分C
防卫、坚持 •开放 •大群体 •购买贴水
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月 资料来源:FPIS
广告/促销
总体营销
0
消费者服务/满意
63 定价 8
假设重要购买因素
17
假设重要购买因素-途径和最终产品
途径
从消费者 角度考虑
观察消费者
购买程序如何？ 选择时什麽是重要的？ 产品如何被使用?
询问消费者
最终产品
关键购买因素
•价格 •品牌 •送货速度 •提供服务的及时性 •与公司代表的接触 •技术服务
数据来源 •聚焦集体 •单个访谈 •与客户销售和营销经理交谈 •行业专家 •对市场趋势的观察
投行咨询采访2
走向成功的脚步——采访刘刚学长被采访人：刘刚采访人：黄捷宁背景资料教育背景：清华大学金融学硕士本科GPA 3.8 / 4.0实习背景：埃森哲咨询公司，银河证券公司，雷曼兄弟公司（日本）被录取公司：新加坡政府投资公司GIC，中国国际金融公司CICC 固定收益部，UBS研究部，花旗银行投资银行部最后选择：新加坡政府投资公司GIC写在前面：和刘刚在之前没有见过，不过已经久仰他的才名。
自己也想看看是否有在technical 上有没有发展，所以就有点自己的私心主动要求采访他。
和他的采访过程中，我能够体会到他是如何一步步走向成功，同时对自己的人生走向有了越来越清楚。
从他身上我看到了睿智清华。
采访实录黄：你是到新加坡工作？刘：现在拿了GIC 的offer，不出意外的话应该会去新加坡工作。
黄：在哪会待几年然后再回来？刘：不知道，这个很难说的，得看情况。
说不定会一直待下去有可能，也有可能很快就回来。
黄：那个公司大概是个什么样子性质的？刘：GIC 新加坡政府投资公司，其实你可以理解成是个很大的基金，主要管理新加坡的外汇储备。
公司负责整个投资才能赚更多的钱，就是做这个事情。
他投资范围挺广的，下面有好几个子公司，我们进了那个子公司是叫做GIC public market 就是公开资本市场这一块。
还有其他的比如说real estate；还有special investment 做那种长期的战略投资，比如说中金开始成立的时候他投了百分之五，投十几年二十年。
让我们做那一块是比较偏重资本市场比较短期一点。
黄：你当时毕业的时候为什么会报考经管学院？刘：其实我当时不是报考的经管学院。
你猜我是报考那个的？黄：莫非是建筑之类的？刘：不是，我当时是报的电子系，没上。
挺有意思的，那年电子系分数挺高的，差不多是清华最高的。
那年我金融是第三个志愿，那年金融又招得特别低，我就进来了。
在当初的时候对专业情绪也挺严重的。
我高中的时候数学物理特别好，语文英语差一点，原来- 32 - 2006 FATH顶级金融公司成功申请人访谈认为金融偏文科，自己又不大感兴趣，刚开始觉得没什么意思，就想做工程，计算机，电子方面的，就这样稀里糊涂来到了金融。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
新经济时代的媒体：雷兰德与麦肯锡访谈录
作者：麦肯锡公司欧高敦
戴乔治
斯安妮
雷兰德(Kaj-Erik Relander)是芬兰Sonera电信公司负责移动和媒体业务的执行副总裁。
去年，该公司超过65%的营业收入来自于移动通信、新媒体和其它特种电信服务，这些服务的利润则更高。
雷兰德在宣布这一结果时，表示Sonera有计划进入增值服务领域，因为这一领域将在未来的移动通信中占据越来越多的份额。
本篇雷兰德与麦肯锡公司专家关于新媒体的对话探讨了运营商在无线数据市场面临的机遇和挑战。
麦肯锡：无线数据的潜力有多大？
雷兰德：我们认为目前的电话业务大多数将转到移动业务中。
到2005年，移动网络中有多少电话业务，就会有多少数据业务量。
也就是说，今后5年内的增长将是巨大的，其中也蕴含着巨大的机遇。
数据的内容是什么，我们还不知道。
当然会有许多电子邮件和其它类型的信息，但不同种类的交易肯定会占有较大的比重。
这取决于安全性和其它问题的解决。
麦肯锡：安全性仍然是大问题吗？
雷兰德：没错，目前我们发现了互联网在安全性上存在的问题。
听起来可能有些令人吃惊，但在数字移动网络中，安全防范问题要简单得多。
由于移动网络基础结构的建立方式不同，它比互联网要更加安全。
麦肯锡：移动设备正在成为日常交易工具吗？
雷兰德：没错，如果个人电脑的拥有量继续按目前的速率增长，到2005年全球将拥有5亿台个人电脑。
电视机的拥有量将超过10亿，移动手机也将超过10亿。
如果把这些基础设备看作销售渠道，你可以想象机会有多少。
我们来看这10亿只手机及目前的服务。
90%以上是纯语音电话。
我认为银行业务、娱乐（如博彩和游戏）及旅游的解决方案在此环境中很重要。
但回过头看，在互联网初期，谁会想到这些应用程序最后会是怎样
呢？别的不说，我认为即时信息（GPRS环境下的SMS）将是重中之重。
除即时信息外，电子邮件的份额也会很大，至于下面是什么，就要看不同行业的应用情况了。
麦肯锡：是否很难预测最终用户的愿望？
雷兰德：我认为他们希望使用方便，能很快上网。
互联网上的哪一类应用程序将推动通过移动电话上网仍是个悬而未决的问题。
麦肯锡：从地理上来说，您认为最大的机遇在哪里？
雷兰德：在近期，移动数据的最大机遇在那些普及率已经很高的地区，即西方市场。
但我认为最终、最大的利益会来自那些目前互联网和移动通信普及率还不高，但移动通信正在迅速增长的国家。
通过个人电脑上互联网在这些国家的障碍仍然很大，所以人们更倾向于接受移动数据。
举例说，意大利属于典型的第一类国家，而土耳其目前的移动通信普及率还不高、但却增长迅速，就属于第二类。
麦肯锡：这一市场有必要进行全球性运作吗？
雷兰德：我相信不同行业的运营商和服务提供商都将别无选择地进行全球性运作。
有些行业性的解决方案可能是地方性的，但总体上仍然是全球性的市场，其解决方案和标准也必须是全球性的。
麦肯锡：您认为谁能在市场开发中赢得胜利？欧洲能保持其领先优势吗？
雷兰德：我一直坚定地相信硅谷型的产业机器：当它启动时，其他人都有问题。
欧洲目前处于领先地位，这对它有利，但它一刻也不能停止，也不能停留在GSM环境下。
CDMA来势汹涌，不仅是美国，日本也不想错过这趟车。
麦肯锡：各方面临的最大挑战是什么？
雷兰德：一大挑战是在UMTS或称第三代基础设施上的投资。
宽带的CDMA将替代GPRS推动和承载移动数据。
但真正的问题是经济回报将在这一环境下起什么作用。
这项业务首先要取得许可证，还要获得所有必须的无线电能力，因而耗资巨大，那么哪种服务和解决方案才能回收巨大的投资呢？目前该行业面临的问题是如何以较为经济的方式过渡到新的基础结构中。
麦肯锡：是否还有技术上的风险，还是该技术已通过试用和试验？
雷兰德：宽带CDMA很快就可商用，所以我认为问题不在网络，而在手机，就象我们在无线网络开发的其它阶段所发现的。
麦肯锡：目前最令人兴奋的技术开发项目是什么？
雷兰德：我认为定位服务可以算是一个。
比如您使用黄页服务，把它与定位数据相结合，系统就会知道用户在哪里，告诉他当地可提供哪些服务。
其魅力在于用户甚至不必知道自己在哪。
另一个有趣的领域是图像，也就是目前所说的多媒体信息。
麦肯锡：这些能干什么？
雷兰德：我可以用数码相机拍摄照片，再用红外或"蓝牙"技术把它存入我的手提设备中，然后用电子邮件将其发向目的地。
将来，我甚至不必把它放入电子邮件，它会象简短信息(SMS)一样发出。
这一技术的第一个市场可能在于新闻从业人员，但随后普通消费者也会感兴趣，特别是年轻人。
下一步是实况录像的剪辑，也就是说用手机就可以象现在一样上网冲浪。
我不认为网上冲浪是移动世界的首要作用。
人们需要的是手机能够提供的具体的解决方案服务，如果你想要进行如虚拟现实之类的网上冲浪，最好还是用Cabel Modem或xDSL连接。
麦肯锡：WAP电话在市场开发中的重要性如何？
雷兰德：显然，WAP电话将使如今的服务更为方便。
但现在人人都在问WAP能持续多久。
它其实只是增强型的SMS。
WAP会带来许多新业务呢，还是只是一项相当短寿的技术，很快会被新一代电话所取代呢？这一问题还有待探讨。
但这并不影响WAP将向大众提供服务。
麦肯锡：您认为哪些将是赢家，哪些会败下阵来？
雷兰德：显然，那些通达全球、拥有全球网络和能力的人会路路通达。
正如当前的兼并所表明的，移动世界将出现MCI概念。
而败下阵来的肯定是那些纯粹地区性的、买不起第三代技术、无法向人们提供第三代服务的公司。
它们将无法生存，但对于效率高质量好的公司来说，该行业总有数不清的机会，因此拥有成本优势的地区性公司也无大碍。
第三组赢家包括那些新型业务的提供商，它们能够使用新的渠道来提供服务，包括那些目前尚不存在的服务以及采用新的方式提供现有服务。
整个价值链极为复杂且将被重组。
麦肯锡：运营商的情况如何？怎样才能使自己脱颖而出？
雷兰德：我认为运营商首先必须考虑他们能向当地市场提供什么样的行业解决方案。
然后再看这些业务是否具有全球市场。
其方法是深入到所知的客户群体中，利用已有的竞争实力以及从客户所取得的信息，使产品跟上需求。
运营商要想脱颖而出，根据过去100年来的经验，不外乎有两种方法（也许我有点夸大其词，但仅有少许而已）。
前100年，什么也没有发生，后来有人说，我们应该反其道而行之，削减费用以争取更多的客户。
这样便开始削价。
它可以做得更体面些，削价会使客户认为合算，但实际并非如此。
这是运营商能够脱颖而出的第一种方法。
第二种方法是让客户建立对某种品牌的忠诚度。
也许对于我所从事的行业较为挑剔，我认为降价和建立品牌忠诚度是成功的唯一途径，而创新则处于运营商的价值链之外。
运营商目前面临的问题是怎样处理有机的增长，如果在他们自己的价值链上没有创新，那么现今的经营者如何继续生存。
这是本行业需要面对的基本问题。
麦肯锡：您认为运营商应如何做到有别于他人且不断创新呢？
雷兰德：作为运营商，要想生存，就必须从一个全新的角度来看价值链。
获取必要的技能，使自身处于创新的有利地位，运营商可以构筑起一个网络联盟，接触新的客户，掌握新的竞争力，拥有新观点。
这样，它才能进入价值链的崭新部分，能够有所作为。
对于地区性的运营商，我认为合并和新思路是未来能够成功的关键因素。
人才的争夺目前也是一个焦点，如果运营商不行动起来、吸引行业内的顶尖人才，他们就不可能认识这崭新的世界。
这些人才不一定是运营商方面的最佳人才，但他们必须能够理解价值链。
举个例子，如果我们为移动网络开发业务，传统的方法不一定是正确的，因此我们可以求助于互联网的人才，他们每个季度都会对价值链和挣钱方法有全新的理解，可以让他们来看看移动通信业务行业，问问他们是否认为对语音电话或媒体行业提供增值服务是一门好生意。
有一点我想要说明的是，移动增值业务更像是互联网推动的媒体行业，而不仅仅是在话音服务上增加的服务。
麦肯锡：那是不是说，要想生存，就需要极大地提高竞争力呢？
雷兰德：在整个移动通信行业，过去10年内出现了许多新的角色，其中许多对于重组该产业的价值链起着关键性作用。
如果从运营商的角度来看，如今的许多客户将来可能是你的上家，而你的销售商则可能成为你的竞争对手，也许从未想到过的角色突然出现在该行业，并且来势汹涌。
也许拥有知名品牌的公司会进入这一行业，并利用其在电信方面的品牌优势。
正如我所说的，脱颖而出并没有什么创造性的方法，机遇总是有的。
但那些静止不动，只想依赖于许可证的运营商恐怕将面临极为严峻的考验。
本文作者欧高敦(Gordon Orr) 是麦肯锡大中华区董事长，通信咨询专家。
戴乔治(Georges Desvaux)是麦肯锡北京分公司董事，电子商务咨询专家。
斯安妮(Anni Seed)是麦肯锡伦敦公司的通信行业专家。
麦肯锡公司2000年版权所有。