麦肯锡------中粮集团业绩管理咨询报告
001中粮包装汇报(第12组)
1995 年以后，宏观调控、经济不景 气。部分民营企业的不正当竞争，导 致全行业进入低谷。 1990 1995
时任总经理周政、张新质疑麦肯锡咨询结果，与高层沟通， 麦肯锡咨询公司 中粮集团退出包装业务 争取机会，中粮集团暂不退出包装行业。
第12组，人文与社会科学学部 09
2. 自救运动期（2000-2005）
张 家 港 公 司
成 都 公 司
番 禹 公 司
杭 州 公 司
无 锡 公 司
天 津 公 司
镇 江 公 司
深 圳 公 司
武 汉 只 管 公 司
执 行 采 购 部
工 厂
工 程 技 术 部
财 会 部
行 政 人 事 部
安 全 环 保 部
第12组，人文与社会科学学部 13
2010年的调整是否正确？遇到何种问题？
Thanks for Listening
பைடு நூலகம்
策略：
适当放缓改革步伐，营造改革氛围，达成改革 思想共识； 塑造企业文化，凝聚人心 改革后，关注子公司发展状况，做好调整预案
第12组，人文与社会科学学部 15
03
PART THREE
启示
Faculty of Humanities & Social Science
组织既是一个协作系统，又是一个资源配置 过程。为实现组织的目标，应依据组织内外 条件的变化，采取不同的组织结构形式。
2009年
成立杭州中粮有限公司和中粮包装（武汉）有限公 司，专业发展二片罐和食品罐业务。2009年11月 16日，中粮包装港交所主板上市，公司进入快速发 展期。
第12组，人文与社会科学学部 07
4. 中粮包装公司发展阶段
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
咨询报告麦肯锡------中粮集团业绩管理咨询报告(PPT134页)
业绩合同
组织类指标 营运类指标
效益指标
•投资资本回报 率 •息税前利润 •股东回报率 •净利润
KPI 权重 目标 实际分值
财 务
•投资资本 回报率
20％
指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
运 •生产量 20％
营 指
•生产成本
20％
数 •营运资本 15％
周转
组
织 •员工满意度 5% 指
标
综合业绩分值
任
战 略 意 义 通过强化、分解战 略，明确个人使命
业绩管理体系
推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
实现
长远 发展 意义 通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步
3
业绩管理程序的设计原则
设计原则 以价值为驱动
业绩透明性
目标：
实施科学的管理程 序，以建立有效的 为业绩所驱动的经
营和管理模式
• 保证公司总体战略的具体实施
• 使高层管理者把精力集中在对 公司价值最关键的经营决策上
• 使被考核者把精力放在对公 司价值最关键的经营决策上
• 在全公司创造业绩至上的企业 文化
• 以合同的方式体现达成被承诺 的业绩的严肃性
16
高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界 定彼此的业绩承诺
高层管理层
关键业绩指标
权重
效益类指标
•酒业部总体投资资本回报率
•EBIT
营运类指标
•三年以上的销售额
•生产成本/吨
•广告/销售收入
•原材料的统购比例
组织类指标
•员工满意度
单位
基本目标
权重类别 效益类指标：40％ 营运类指标：55％ 组织类指标：5％
XX业务分战略及其相关措施分析报告
下载更多咨询报告，尽在****** 宝钢业务分战略及其相关措施一、宝钢业务组合分析——BCG分析宝钢是集仓储、加工、运输、维修于一体的钢铁物流企业，仓储业务在宝山钢铁物流市场已经占有相当的份额，同时，加工、运输业务也有一定的发展。
但宝钢下一步究竟应该怎么做，在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据利润分析各项业务在企业中所处地位来决定,这样才能识别各项业务对企业发展的意义和作用，从而对不同业务确定相应的政策（资源分配），达到各业务之间协同配合、提高企业长期获利能力和持久竞争优势的目的。
（一）分析方法简介在这一部分，交大欧姆龙宝钢项目组将采用BCG分析法（波士顿矩阵法）来具体分析宝钢的各项业务，以便为宝钢的下一步决策提供实际依据。
BCG分析法将宝钢的各项业务看作是一个系统，从市场增长率和相对市场份额两个维度来识别各项业务的性质和作用。
横轴表示宝钢在行业中的相对市场份额，即指宝钢某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。
这一市场份额反映宝钢在市场上的竞争地位。
相对市场份额的分界线为1.0-1.5，划分为高、低两个区域。
纵轴表示市场增长率，即指宝钢某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。
这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。
通常用10%平均增长率作为增长高、低的界限。
图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务，而圆圈面积的大小表示该业务的收益与企业全部收益的比率。
（二）分析过程1、宝钢的主要业务：以下我们着重分析宝钢公司的四大业务，即仓储、运输、加工业务和贸易业务。
2、宝钢最近两年（2000-2001）四大业务基本情况表5-1 宝钢最近两年业务情况3、四种业务在宝钢所处的地位根据这四种业务行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把宝钢经营业务定位在四个区域中，如图5-2所示：各个区域的业务所处地位不同，对它们所采取的策略也应有所不同。
某咨询中粮集团战略咨询报告
可持续发展要求
随着环保意识的提高，粮食生产需要满足可持续发展的要求，中粮集团应加强环保措施，推广绿色农业技术。
全球化趋势
随着全球化进程加速，粮食贸易和供应链将更加紧密，中粮集团应加强国际合作，拓展海外市场。
技术创新
新技术如物联网、大数据等在农业领域的应用将改变传统粮食生产方式，中粮集团应积极探索和应用新技术，提高生产效率和产品质量。
指标体系建立
定期对战略执行情况进行评估，及时发现问题并调整策略。
定期评估与反馈
识别潜在风险，制定应对措施，降低战略实施过程中的风险。
风险管理与应对
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
中粮集团战略风险与对策
市场风险总结
市场调研与预测
多元化经营
建立风险储备
01
02
实现路径
02
通过持续创新、优化资源配置、拓展市场份额、提升品牌影响力等手段，实现总体战略目标。
关键成功因素
03
保持战略定力，坚持可持续发展，加强科技创新，提高资源配置效率，提升品牌影响力。
粮油食品、饮料酒类、养殖与屠宰、农业服务等。
核心业务
食品深加工、农业科技、农业金融等。
拓展业务
智能农业、生态农业、农业大数据等。
创新业务
以核心业务为基础，拓展业务为增长点，创新业务为未来发展方向，形成多元化业务组合。
业务组合策略
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
中粮集团战略实施
根据战略需求，优化组织架构，明确各部门职责，确保战略实施的高效性。
组织架构调整
人力资源配置
资源整合与利用
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告汇报人：日期:•项目背景与目标•业绩管理体系诊断与优化建议•激励机制设计与实施方案目录•培训与发展计划制定与实施方案•组织文化建设与氛围营造策略建议•项目总结与未来发展规划建议01项目背景与目标业绩管理体系中粮集团已经建立了一套较为完善的业绩管理体系，包括目标设定、考核评价、激励与约束等环节。
存在的问题在业绩管理过程中，存在目标设定不够科学、考核评价不够客观、激励与约束机制不够健全等问题。
面临的挑战随着市场竞争加剧和业务规模扩大，中粮集团需要进一步提高业绩管理水平，以适应市场变化和业务发展需求。
中粮集团业绩管理现状分析咨询项目目标与期望成果目标通过本次咨询项目，帮助中粮集团进一步完善业绩管理体系，提高业绩管理水平，促进业务发展。
期望成果建立科学的目标设定机制、客观的考核评价机制、健全的激励与约束机制，提高中粮集团整体业绩。
咨询项目范围与时间安排范围本次咨询项目涵盖中粮集团下属所有业务板块，包括农产品、食品、地产、金融等四大板块。
时间安排本次咨询项目计划为期3个月，包括前期调研、方案设计、实施推进等阶段。
02业绩管理体系诊断与优化建议业绩管理流程分析现有业绩管理流程，包括目标设定、考核评价、反馈与奖惩等环节，评估其合理性和效率。
业绩管理指标对现有业绩管理指标进行梳理，了解其全面性、合理性和可操作性。
业绩管理政策与制度评估现有业绩管理政策、制度是否完善，是否符合企业战略目标。
业绩管理体系现状评估03反馈与奖惩流程建立有效的反馈机制，及时给予员工反馈，帮助员工了解自身工作表现，同时建立奖惩制度，激励员工积极工作。
01目标设定流程优化目标设定流程，确保目标与企业战略相一致，具有可衡量性和挑战性。
02考核评价流程完善考核评价流程，采用多种评价方法，确保评价结果客观、公正。
业绩管理流程梳理与优化建议根据企业战略目标和业务特点，设计关键绩效指标，确保其与企业目标一致，并具有可操作性。
中粮地产集团企业财务分析报告
中粮地产集团企业财务分析报告Prepared on 21 November 2021中粮地产（集团）股份有限公司2015年财务状况分析报告课程名称：财务分析学生姓名：学号：20班级：专业：会计学2016年5月（一）背景分析（一）企业的基本经营业绩，生产经营特点以及所处的行业公司从事的主要业务包括：房地产开发、经营、销售、出租及管理住宅、商用物业、工业物业，主要产品有壹号系列、祥云系列、锦云系列、鸿云系列等住宅产品，目前已进入北京、上海、深圳、成都等全国 11 个城市。
2015 年，伴随经济新常态，房地产行业步入重大变革期。
全年实现签约金额亿元，并且从年度报告的有关信息，可以了解到，公司实现营业收入亿元，增长%，利润总额亿元，净利润实现亿元。
根据克尔瑞最新发布的《2015 年中国房地产企业销售金额 TOP100 榜单》，公司排名47，较 2014 年提高 3 位。
在房地产行业竞争日趋激烈的情况下，企业能否成功参与市场竞争取决于其自身的能力，中粮地产核心竞争力主要体现为整合创新能力、精细化的运营管理能力，以及强大的品牌影响力。
（二）董事会（或企业）对自身情况的说明1、公司经营战略实行情况公司发展战略主要有两个方面：产品战略和城市战略。
产品战略：公司将持续提升产品力，在执行落实标准化的同时，重视产品创新，持续更新户型库，优化已有产品线，同时加强对住宅产品的创新研究，从而提升产品溢价。
就产品本身而言，公司将以市场为导向，完善具有科技含量、人文关怀的改善型住宅产品线。
继续深化产品线研究，逐步打造品牌化销售型产品线，规划品牌形象要素，形成体系化的品牌核心价值和标准化的品牌推广动作。
城市战略：充分激发城市公司“我要发展”的驱动力，培育出一批具有一定规模和质量、在当地有一定市场影响力和竞争地位的城市公司，支撑公司业绩持续提升；在所有已进入的城市公司推行同城多项目运作模式，深耕城市，实现规模经济。
同时，为满足公司发展需求，在深耕现有城市的基础上，稳健拓展新城市。
麦肯锡-中国企业如何改善绩效管理
SOE020408BJ(GB)-workshop
第三页，共66页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
内容(nèiróng)
• 麦肯锡公司简介 • 改善业绩管理的需要 • 业绩管理概述(ɡài shù) • 业绩管理转型的实施方法
SOE020408BJ(GB)-workshop
第四页，共66页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
SOE020408BJ(GB)-workshop
第七页，共66页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
业绩管理(guǎnlǐ)是贯穿管理(guǎnlǐ)流程的核心
•战略规划程序
•经营计划/预算程序
•人力资源管理程序
• 业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负
责的合同
•确定与战略规
划一致的关键业 绩指标
• 基于对业务单元深
•以人为核心 •财务控制和计•经营控制和
的管理流程 划/流程
计划/流程
•普通
•+
•奖励机制
•机会
•价值观和 信念
• 业绩效果管理
• 年终考评时表扬”部门之星”
• 按透明业绩考核、公平淘汰 • 采行罚款、开除等措施
•协调和控制杠杆
•激励杠杆 SOE020408BJ(GB)-workshop
第十六页，共66页。
• 制定将工作成效与关键
业绩指标、工作分级及 奖金(jiǎngjīn)挂钩的公式
•组织和岗位设计
•吸引并保留
获得长期成功 的必需的人才
•招聘
•业绩与奖
励
•评估与发
展
• 确定招募起点 • 确定目标要求
• 确定人才来源
• 制定定性和定量的业绩指
麦肯锡中粮集团战略规划课件
contents
目录
• 麦肯锡简介 • 中粮集团概述 • 战略规划制定 • 战略规划执行 • 战略规划评估与调整 • 案例分析
01 麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总部位于美国 纽约
全球领先的管理咨询公司，提供 战略、运营、市场、人力资源等
方面的咨询服务
在全球46个国家设有分支机构 ，拥有超过20,000名专业咨询
中粮集团旗下的地产开发公司是国内知名的房地产开发企业之
一，项目遍布全国各地。
03 战略规划制定
目标设定
01
02
03
短期目标
明确公司在短期内（如12年）希望达到的具体成 果，如提高市场份额、降 低成本等。
中期目标
设定公司在中期（如3-5 年）内希望达成的目标， 如拓展新业务领域、提升 品牌影响力等。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工积极投入工 作，提高工作绩效。
风险管理
风险识别与评估
及时识别和评估潜在风险，分析风险产生的原因和影响程度。
风险应对策略
制定针对性的风险应对措施，降低风险对战略执行的影响。
风险监控与改进
建立风险监控机制，定期评估风险状况，及时调整应对策略，提高 风险管理水平。
业务范围
进出口贸易
中粮集团是中国最大的粮食进出口企业之一，主要出口小麦、玉米、 大豆等农产品，进口肉类、乳制品、酒类等食品。
食品加工
中粮集团拥有多个食品加工企业，涉及粮油、饮料、酒类等多个领域 ，产品包括方便面、食用油、大米、面粉等。
地产开发
中粮集团旗下的地产开发公司主要从事房地产开发、物业管理、商业 地产运营等业务，开发项目涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。
PPT展示框架和目录技巧(重要)
PPT的写法：（来自麦肯锡资料）
第一种写法：大标题单独一页，小标题也放在下面，后面的PPT 对小标题进行阐述《麦肯锡中粮集团战略咨询报告.ppt》
《麦肯锡康佳广告促销流程.ppt》
《2004.02.06 @ 麦肯锡《康佳集团股份有限公司---信息管理流程实施方案》130页.ppt》
每一个PPT页中，如果又包含了几点，那么在接下来的页面中，分别对几点进行阐述，展示思路是层层递进的。
《麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt》
对PPT页中的小点分别在后续的PPT页中阐述，右上角还增加了导航（可以加序号）
下图中右上角还有平行横杠，表示一个例子/场景/.
还可以同时建立导航图标《麦肯锡------中信银行.ppt》
《麦肯锡联想集团战略规划.PPT》右上角
第二种写法：
在大标题下面，有小标题的话，可以另外新建一个PPT页展示，然后在随后的PPT叶中，对每个小标题进行阐述。
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以价值为驱动
业绩透明性 目标： 实施科学的管理程 序，以建立有效的 为业绩所驱动的经 营和管理模式 流程系统化
创造足够激励
淘汰机制 可行性高
4
关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
关键业绩指标 业绩合同
KPI
权重 目标
实际分值
组织类指标 营运类指标 效益指标 •投资资本回报 率 •息税前利润 •股东回报率 •净利润
中国食品 鹏利国际
• 以及时、高质量的信息， 积极的沟通和周到的服 务全面支持公司决策层 高效的运作，建设公司 形象 • 制定公司发展战略和目标， 协调和审定经营计划及重大 投资计划，以确保公司日常 的正常运营及新业务发展
行政部
•
战略发展部
党群工作部 审计部
• 负责党、团及工会的日常工作
• 对经营过程和经营成果进行 监控，确保经营合法及信息 真实，以维护公司利益
12
业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员
签署范围 低 签署范围的决定因素 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对 性的业绩合同，可以确保公司 的发展方向 对人员的评估激励效果：按 适合的业绩合同可有效地考核、 识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约对 象将主要是对损益结果有重大 影响的管理人员。其下属人员 可由受约人按自身的业绩合同 分解成不同职责分工人员的关 键业绩指标以督促、考核下属 人员，不必须签定业绩合同
财 •投资资本 20％ 回报率 务 指 •利润总额 10％ 标 •自由现金流 10％ •生产量 •生产成本 •营运资本 周转 组 织 指 标 20％ 20％ 15％
薪酬机制和 激励机制
运 营 指 数
•员工满意度 5% 综合业绩分值
5
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的
• •
建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程 建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
组织 意义 提供客观、公正衡量 个人贡献的标准
战 略 意 义 通过强化、分解战 略，明确个人使命
长远 发展 意义 通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步
3
业绩管理体系
业绩管理程序的设计原则
设计原则 描述 联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连 系统的有层次的计划和审核流程与会议 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连 拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例 对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
确定业 绩目标值
签定业绩合 同并根据目 标评估业绩
资本计划
制定 资本预算 序
资本 预 算 程
2
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
与薪酬等人力 资源相连，塑 造积极向上的 企业文化和端 正的价值观， 实现对人的激 励
赋予员工明确的 方向感和与战略 使命相连接的责 任
推动个人 在组织中 的成长及 其价值的 实现
8
人事员
人事员
理解部门工作使命应注重的问题
•理解部门在组织中处于何种定位？ •部门的主要日常营运工作是什么？
•该部门实现了组织中的哪些战略目的？
9
部门工作使命举例：中粮集团公司总部
总裁 • 制造并维护科学的人员 管理系统，以确保在合 人力资源部 理的成本范围内维持高 效的人才结构和员工个 人才能的最佳使用。 财务部 协调预算概算过程，确定 财务目标及运行计划，以 最低成本保证经营中的资 金供给并使资金使用效益 区域与关联 最大化 公司管理部 协高管理地区分公司海外 分公司及国外中粮参与投 资的关联企业。 法律部 管理律师事务，确保专业、 高效的法律服务以保护公 司合法利益 通过统一的专业经营活动 实现各业务种类价值最大化
高层管理人员至 业务群体总裁层
中层管理人员至 业务单元层 中高基层管理人 员至工厂级 所有管理人员至 车间主任级 推荐签署范围
高
所有员工
13
关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理 体系中互相配合
关键业绩指标 工作目标设定
共同点
• 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 • 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 • 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 • 由主管经理设定，并经员工认同 • 定量衡量经营活动 量化结果 • 由客观计算公式得 出 • 侧重考察当期业绩 • 侧重考察最终成果 • 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 • 所有员工 • 定性衡量主要工作不 易量化的效果 • 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察工作的过程 • 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作
•
•贸易 发展公司
10
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的
• •
建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程 建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
11
在建立业绩管理体系前应首先决定的问题
业绩考核的形式
----对中高层管理人员签署业绩合同 ----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据 业绩考核的工具 ----尽可能使用可量化的关键业绩指标 ----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果
6
建立业绩管理体系的准备工作
¶
明确了解组织结构及部门工作使命
¶ 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
7
组织结构图可提供的信息
一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接 下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。
总经理 人事处长
了解过程中应注意的问题
干部科长 工资科长 •上下级关系的对应 •责权是否一致 •职能的重叠与空白
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的
• •
建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程 建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
1
业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程
战略规划 经营计划 业绩管理程序
经营计划 经营 预算 计划 程序 公司战略
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算