人力资本密集型企业的并购问题研究：基于知识经济的视角
金融创新与人力资本密集型企业融资问题研究
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从 银行 的角 度 来看 。一是 商 业 银 行 制度 安 排 存 在 缺 把 完全 市场化 经 营 的 ＨＣＦ作 为 自己主要 的服务 对象 为 Ｉ
然 而 ， 于很 多 Ｈ Ｉ 其 足 中小 ＨＣＦ来 说 ． 资 困 股 权交 易市 场 上成 功融 资 并非 易 事 。另一 方面 ． 层 次资 对 Ｃ Ｆ尤 Ｉ 融 多 难 仍然 是制约 其发 展 的一 大关 键 性 因素 ． 新 能力 受到 抑 本 市 场 的 不 完 善 制 约 了 风 险 投 资 的 发 展 风 险投 资 和 创
一
、
引 言
金融创 新 力度 不 足 ． 对 大企 业贷 款偏 好 。二是 银行 贷 形成
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难满 足 。
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型企 业形 式—— 人 力 资本 密 集 型企 业 （ ｍ ｎ ｃ ｐｔｌｉ． Ｈｕ ａ — ａｉ —ｎ ａ
宝 网改变 了中国 电子商 务 的面 貌 ： 谊兄 弟 传媒 集 团引领 代 办股 份转 让 系统 、 华 天津 股权 交 易所 和地 方产 权交 易市场 了中 国娱 乐 文 化 的发 展 。而 这 些 明 星企 业 无 一例 外 都 是 这 三 大 场外 股 权 交易 市 场 ， 由 于成 立 不 久 ， 存在 着 市 但 仍
企业并购中的人力资源问题
企业并购中的人力资源问题企业并购是指两家或者更多企业为了实现更大的规模、更强的市场竞争力与效益而进行的合并。
在并购过程中，无论是跨国企业的兼并还是国内企业的合并，都涉及到大量的人力资源问题。
本文将从人力资源规划、员工管理、文化融合等方面探讨企业并购中的人力资源问题。
首先，人力资源规划是企业并购中的一个重要环节。
在企业并购之前，企业应进行充分的人力资源调研和规划，确定合并后的组织架构和人员配置方案。
首先需要对两家企业的人力资源现状进行了解，包括员工数量、工作岗位、技能需求等，以便在并购后做出合理的决策。
其次，应根据企业的战略发展规划和市场需求，制定相应的人力资源规划，确定合并后需要留用的人员和需要裁减的人员。
同时，还需要预测未来的人力资源需求，确定培训和招聘计划，以满足企业合并后的发展需求。
其次，员工管理是企业并购中一个关键的人力资源问题。
在并购后，企业往往面临着员工多样化和目标不一致的问题。
这时，企业需要进行员工管理和组织重构，以实现员工的有效调配和优化利用。
首先，企业应对员工进行重新岗位匹配，将两家企业中的员工按照其技能、经验和兴趣进行合理安排，保证工作的顺利进行。
在此过程中，企业应制定公开、公正、公平的员工管理制度，尊重每一位员工的权益，保证员工的工作认同感和归属感。
此外，企业还应注重员工的培训和发展，提供适应变化的学习机会和发展空间，以提高员工的工作能力和竞争力。
再次，文化融合是企业并购中的另一个人力资源问题。
企业文化是企业的核心价值观和行为准则，对于企业并购后的顺利推进和整合至关重要。
在并购过程中，由于两家企业的文化差异，往往会引发员工之间的冲突和不适应情绪。
在此时，企业需要及时的文化融合管理，以促进两家企业员工之间的沟通和合作。
首先，企业应进行文化识别和对比，全面了解两家企业的文化特点和差异，找出文化融合的障碍和矛盾点。
然后，制定合理的文化整合方案，明确企业的核心价值观和行为准则，以引导员工的工作和行为。
企业并购中的人力资源管理问题（5篇材料）
企业并购中的人力资源管理问题（5篇材料）第一篇：企业并购中的人力资源管理问题并购是企业扩大经营、降低成本、增强自身竞争力、实现更大利润的重要手段。
在目前全球经济一体化的形势下，一些跨国公司不断地掀起并购浪潮。
面对加入ｗｔｏ的挑战，我国企业近几年来也较多的采用并购的方式进行优势整合，这对我国企业建立现代企业制度，及时有效获得领先优势具有重大意义。
但是，在企业并购过程中，管理者往往将精力集中于企业财务报表所反映的诸如设备、建筑物、股本、存货、利润等各项财务因素上，却忽视了企业中最具价值的人力资源。
因此，千方百计地收拢人才，开发智力是各国优秀企业的主要战略之一，这对企业并购来说也不例外。
企业并购对人力资源的影响并购意味着并购企业将带领被并购企业进入新的成长时期，积极寻求企业扩张的机会，应对经济全球化和技术革新带来的挑战。
不幸的是，企业并购对人力资源也产生了极大影响。
在被并购企业内部，企业并购会给全体员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，管理者会担心并购后企业的补偿减少，权利受限，骨干人员可能在并购过程中即着手准备自己的简历，普通员工更在意能否保留这份工作。
如果能，会发生什么样的变化，工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的环境，是否会遭受歧视等，这种心理上的影响和变化将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化等行为。
在被并购企业外部，竞争对手知道，对于一个企业来说，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资源，挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的筹码，而增加了自身的竞争实力，有利于其抢占市场先机，超越并击垮竞争对手。
因此，企业并购过程中，员工人心思动，竞争对手觊觎其核心人员以及并购过程的动荡性等因素，极有可能会导致大量员工，特别是高级管理人员、专业技术人员的离职，从而造成人力资源的损失，进而影响企业经营业绩，最终导致企业并购的失败。
并购中人力资源管理的几个措施１、并购前的人力资源状况评估。
企业并购中的人力资源管理问题研究
企业并购中的人力资源管理问题研究企业并购是指两个或多个独立企业通过合并、收购等方式，整合各自的资源，实现商业规模的扩大和经济效益的提升。
企业并购是企业发展的重要方式之一，可以通过短时间内快速扩大规模和优化企业资源结构，提高市场份额和品牌价值。
然而，企业并购也存在一些不可忽视的人力资源管理问题。
本文将从人力资源角度，探讨企业并购中的问题，并提出一些解决方案。
一、文化融合问题企业并购过程中，最大的问题之一是文化差异。
每个企业都有自己的文化和价值观，企业并购之后，必须在文化上实现融合。
如果文化融合不成功，将会影响企业的整体运营。
在这个过程中，人力资源部门扮演着重要的角色。
首先，人力资源部门需要对两个企业的文化进行了解和分析。
了解企业的价值观、管理风格、员工行为规范等问题，可以帮助人力资源部门更好地制定整合计划。
其次，人力资源部门应该引导员工理解并接受新的企业文化。
通过培训课程、文化沟通等措施，提高员工对新文化的认同感和接受度，协助公司顺利完成文化融合。
二、人才流失问题企业并购后，可能会出现人才流失的问题。
对于企业而言，员工是最重要的资产之一，员工的流失将严重影响企业的运营。
因此，人力资源部门必须要制定相应的应对策略，减少员工流失。
首先，人力资源部门可以通过加强员工沟通和信息透明度，提高员工对并购后的未来发展的认知度和信心。
其次，人力资源部门需要对员工的情况进行一个全面的分析工作，通过梳理员工的重要程度和背景信息，制定针对性的奖励措施，保障重要员工的合理价值和权益。
最后，人力资源部门需要在并购后适时调整员工薪酬、福利、培训等政策，使其与新的企业文化和发展目标更加符合。
三、决策层增长问题企业并购需要经过长周期的决策层权力调整，从而产生多重管理关系。
这种情况下，难免会发生多余人数和重复的工作，企业效率大幅降低。
因此，人力资源部门应该及时对管理层结构进行分析和优化。
首先，人力资源部门应该清楚了解各部门的人员和工作情况，建立全面的数据统计体系，进行有效的数据分析。
浅析企业并购中的人力资源整合问题分析
浅析企业并购中的人力资源整合问题分析
标题：促进企业并购双方成功的人力资源整合问题分析
随着经济全球化的加剧以及市场竞争的加剧，企业并购已经成为一种重要的发展策略。
尽管企业的并购可以促使企业增长，但如果不能得当地完成人力资源整合，企业便可能因此而遭受损失。
因此，本文将分析人力资源整合问题，以便有效地促进企业并购双方的成功。
首先，深入研究企业并购中的人力资源整合问题，考虑到人力资源开发的目标、限制条件和资源的投入。
其次，分析并确定企业并购双方之间的人力资源差异，包括文化、工作方式、绩效考核体系等，以便明确整合的方向和措施。
再次，为了有效整合双方的人力资源，应该结合双方的实际情况，采用特定的手段和技术，对双方的文化、绩效考核等人力资源进行整合。
此外，企业并购双方之间的沟通问题也是必不可少的。
沟通可以促进双方的共识，协商完成被整合的人力资源方案，以及员工的工作分配等细节。
此外，双方还需要设置一定的整合管理机制，以确保双方的人力资源整体平衡。
最后，在人力资源整合的过程中，双方应建立有效的投资者关系，使双方各自获益，促进企业并购顺利进行。
综上所述，促进企业并购双方成功的人力资源整合过程非常复杂。
首先，应该从深入研究双方的人力资源差异出发，并将此作为整体整合的基础；其次，应通过合理的沟通和制定有效的
整合机制，实现双方的整合；最后，建立有效的投资者关系，以促进企业的发展与成功。
企业并购中的人力资源整合问题研究
企业并购中的人力资源整合问题研究【摘要】现在越来越多的企业采取并购的方法来扩大公司的规模，并购后的企业不仅扩大了企业的规模，还提升了企业的竞争力。
所以企业并购越来越受到个大小企业的关注，也成为未来企业发展的趋势，然而正在各大小企业采取企业并购的同时，企业的领导者往往只关注设备、存货、股本、利润等方面，但是企业在人力资源整合的过程中却关注度比较缺乏，使得企业并购中人力资源的整合存在着许多问题，正因为如此，才使得企业并购的成功率不高，阻碍了企业的发展，所以如何解决企业并购中的人力资源整合问题，成了各大小企业急需解决的问题，本文从企业并购中人力资源存在的问题出发，对如何解决企业并购中人力资源问题提出了几点建议，旨在为提高企业并购的成功率提供参考。
【关键词】企业并购；人力资源整合；存在问题；改进策略0.引言所谓的企业并购指的是企业对其他企业进行兼并和收购的简称，第一次企业并购发生在十九世纪的美国，至今为止，企业并购经历了一百多年，很多学者在对企业并购的研究中获得了巨大成果，然而就目前的企业并购现状来说，能真正并购成功的企业还是少数，究其失败的原因有很多，但大部分都是只注重对一些物质资源的整合工作，而忽视了在整个并购过程中的核心环节，那就是以人为主的人力资源整合的问题，正是因为在企业并购中对人力资源的整合重视不够，使得对人力资源整合的研究只是停留在理论层面，并不能对人力资源的整合建立系统的整合方案，从而并不能真正的解决企业并购中的人力资源的整合问题。
1.企业并购中人力资源整合概述企业在并购中为了提高企业人力资源队伍的整体战斗力，必须通过进行人力资源整合，所以就需要在进行人力资源整合的过程中注重团队意识的构建，从而对企业人力资源进行重新的安排和去留问题，并通过一些必要的教育培训，对企业的人力资源进行整合，使人力资源形成统一的工作目标，只有这样才能增加企业的战斗力，从而是企业在竞争中能够处于优势地位，只有这样次啊能提高企业的经济效益。
浅析企业并购中的人力资源整合问题与对策研究(一)
浅析企业并购中的人力资源整合问题与对策研究(一)论文关健词：企业并购人力资源整合薪酬激励一、企业并购的目的当今世界，以高科技为龙头的新经济日新月异，知识经济的到来和经济全球化日趋发展，使企业最短缺、最重要的资源不再是资金，而是高水平人才。
企业并购中，如何整合并购双方的人员是并购企业所要解决的首要课题。
并购专家brucewasserstein曾指出“并购成功与否不是仅靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合”。
也正如Josephc.kralling所论述“人是企业的基础，人是成功的收购的关键”“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了”。
二、企业在并购中人力资源整合中出现的问题及原因(一)出现“权利真空”问题企业在并购中，会遇到并购整合的“权利真空”等一系列组织结构问题。
如新的领导班子，职能部门等新的组织结构重建还未完成。
导致组织不能高效运作甚至是无法运作。
严重影响企业并购后期的整合以及并购的目的。
(二)高层管理与关键员工的流失早在1981年，管理大师德鲁克就指出了并购方将面临被并购方高管流失的危险。
专门研究被并购方高管离职问题的更是指出，并购后被并购方经理人员会一批批地离去，这种多米诺骨牌现象至少会持续9年。
(三)文化冲突不同文化的企业在实施并购后相当长的一段时间内，会出现不同程度的文化排斥与文化冲突现象，具体表现为精神文化冲突，制度文化冲突，形象文化冲突，物质文化冲突。
而这些冲突给企业员工带来了极大的压力，某些员工担心难以适应新环境，或对融合后的文化难以认同，只有采取向外流动的方式来躲避由于两种企业文化在整合时产生的摩擦。
(四)忽视并购过程中人力资源整合重要性在企业并购中人们往往注意和考虑更多是目标企业诸如资本、存货、机械设备、负债之类的因素。
与此相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。
如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。
人力资本、产权与人力资本密集型企业研究
人力资本、产权与人力资本密集型企业研究陈和;隋广军【摘要】人力资本及人力资本密集型企业在理论和现实中均有重要意义,人力资本具有资本的一般属性,也有其在人力资本密集型企业中的特殊性质,更重要的是人力资本的非产权特性,这是人力资本区别物质资本的本质特性.此方面的研究目前存在误区.由于人力资本密集型企业与物质资本密集型企业在特性上有着本质区别,因此传统理论在人力资本密集型企业的相关问题上缺乏解释力,迫切需要对微观经济中人力资本密集型企业展开详细探讨.【期刊名称】《河南社会科学》【年(卷),期】2010(018)002【总页数】4页(P69-72)【关键词】人力资本;产权特性;人力资本密集型企业【作者】陈和;隋广军【作者单位】广东外语外贸大学,广东,广州,510630;广东外语外贸大学,广东,广州,510630【正文语种】中文【中图分类】F01二战后，技术进步是经济增长的主要源泉已成为学界的共识。
其中，Solow （1957）在应用全要素生产率分析法检验新古典增长模型时发现：资本和劳动投入只能解释12.5％左右的产出，其余87.5％的产出则归于技术进步的影响[1]。
技术进步又无疑是由劳动力素质提高推动的。
一项关于影响国际竞争力因素的调查表明，劳动力素质已成为影响国际竞争力的基础因素，它可以解释大约29％的国际竞争力差异[2]。
在这种背景下，人力资本得到增长理论前所未有的重视。
更重要的是，人力资本对经济的影响没有仅停留在宏观层面。
伴随知识经济的到来，人力资本对微观经济的影响也是广泛而又深远的。
在激烈的竞争环境下，企业难以继续依赖传统物质资本以维系企业核心竞争力，而是转向依靠人力资本提升企业的核心价值。
同时，劳动分工的不断深入，使以人力资本为企业关键性资源的新兴企业形态——人力资本密集型企业（human-capital-intensive firm，以下简称HCIF）——大量涌现，成为社会发展的主要推动力。
企业并购中的人力资源整合问题研究
企业并购中的人力资源整合问题研究【摘要】人力资源整合问题是企业并购成功与否的关键。
本文通过分析并购中人力资源整合问题对企业并购的影响，指出了企业并购中人力资源整合的重要性，进而分析了人力资源整合存在的问题，最后提出了企业并购中人力资源整合的对策。
【关键词】企业并购人力资源整合策略一、引言自19世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，许多学者致力于企业并购的研究并取得了很多研究成果。
迄今为止，这些研究大都停留在并购本身，研究内容也更多的是传统意义上的资源配置。
虽然大量的企业并购调查结果显示，导致并购失败的原因主要在于并购后的整合方面，关键又在人力资源整合管理方面，但学术界对与此相应的研究都集中于如何在企业内部建立起行之有效的激励与约束机制，即我们通常所接触到的人力资源管理问题。
而这些研究大多还仅仅停留在理论层面，且缺乏系统性，对企业并购所引发的人力资源方面的新问题和实务问题，缺乏较为深入的研究。
国有企业改革的大背景之下，研究企业并购中的人力资源整合问题也是对我国人才强国战略的一个落实和体现。
本文主要对企业并购中的人力资源整合问题进行了剖析，同时提出了解决问题的一些对策。
二、并购企业人力资源整合的一般分析1、人力资源整合的内涵与特征所谓人力资源整合（Human resource integration，简称为HRI），是指通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力团队的过程。
从定义中可以看出，人力资源整合是对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。
人力资源整合注重人力资源总体的搭配，强调人力资源团队精神的构建。
并购企业对其人力资源进行的整合，就是要减少并购活动过程中的各种不确定性的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置，并对其施行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环，提高企业的绩效，实现企业并购的战略目标。
并购人力资源整合困境与建议的研究论文
关于并购人力资源整合困境与建议的研究论文1.问题提出近年来，我国市场竞争日益激烈，企业想要处于不败之地并得到快速的发展与成长，在竞争日益激烈的市场中占取一席之地，必须做好长远的战略规划以及具备强大的市场竞争力，并购尤其是横向并购便成为许多公司的选择。
其主要原因在于横向并购是扩大市场份额、形成规模效益的直接途径。
诺贝尔经济学奖获得者乔治·丁·斯蒂格勒就曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。
一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。
”据毕马威、爱森哲和麦肯锡的研究数据显示，企业并购后6至8个月的时间内，50%的企业生产率下降，并购后一年内，47%的被并购企业的高管人员离开公司，并购后3年的时间内，62%的企业出现零增长。
由于我国并购环境、实践经验、理论研究等相对于西方国家都不是特别成熟。
根据相关研究表明，我国企业并购失败比率高达60%以上。
在横向并购中，由于并购双方的产品相同或相似，能够共享的资源较多，因此企业在并购后业务整合、资本整合、战略整合往往相对容易，人力资源整合却相对困难。
彼得·德鲁克在并购成功五要素中曾经提出，企业高层管理人员的任免是并购能否成功的关键。
我国学者郑海航等人在《中国企业兼并研究》中将兼并失败归结为五个常被提及原因，五个原因及所占比例分别为：人员问题33%，缺乏对合作方的理解25%，缺乏明确的重组目标和计划14%，缺乏财务分析11%，公司互不适应且缺乏协调7%。
人力资源尤其是核心员工是企业核心竞争力的重要来源，核心员工包括高层管理者、技术人才、熟练工人等，这些人员在企业合并前对企业的运营发展起着重要作用，在横向合并完成后对合并后企业的正常运营与发展依然发挥着举足轻重的作用。
尤其是被合并企业的重要人员，是合并后企业的重点整合对象。
基于心理契约理论并购后核心员工由于已经适应了原来的企业管理模式等而对并购企业并不完全了解，会使得核心员工打破原有的心理契约，改变自己原有的模式来适应新企业的管理模式、组织结构等，如果不能适应就会消极应对甚至离职，导致人才流失，造成不必要的人力资源损失。
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（ ｔ、 ｉ ｍａ 、ｈｍｉ ＆ Ｋ ｃ ｈｒ２ ０ ） 虽 然 ＨＣ Ｆ在 经 Ｈｉ Ｂｅ ｎ Ｓ ｉ ｚ ｔ ｒ ｕ ｏ ｈ ａ 。０ １ 。 Ｉ
即使 人 力 资本 接受 新 企 业 的并 购行 为 ， 是 否会 如 同往常 他
一
样 卖 力工 作 ？
正是 这 些 因素 限制 了 ＨＣＦ的并 购 行为 ．所 以在 人力 Ｉ
应用 上 的新 型经 济 ． 相 对依 靠 土地 的农业 经 济 和大量 消 是 态（ 陈和 、 广军 ，０ ８ 。 隋 ２ ０ ） 而 知识 的 产 生和 应 用 归 根 到底 离 不 开 高 素 质 的人 力 配置 ．最 终都 要靠 知识 的 载体 —— 人 力 资本 —— 来 实现 。 人 力资 本 已成 为 企业 中最 重 要 的关 键 性 资 源 （ ｏ ，９ ７ Ｃ ｆ １９ ： Ｄ ｕ ｋ ｒ １９ ） 以及 经济 发展 及 微观 个体 成 功 与否 的先 决 ｒｃ ｅ，９ ８ ， 条件 在知识 经 济 时代 ． 力 资本 在 一些 新 兴 产业 中已经 人
于 Ｐ Ｉ 并 购 的特 点 ． 与 Ｈ Ｉ 自身特 性息 息相关 。 ＣＦ 这 ＣＦ ＨＣＦ与 Ｐ Ｉ 购 目的基 本相 同 ． 为获 得更 多 的关 Ｉ Ｃ Ｆ并 都
差 异显 露无 遗 当 目标 企 业 的关键 性 资源有 利用 本企 业发 展时 ． 业 则有 可 能选 择 并 购 。在 Ｐ Ｉ 企 Ｃ Ｆ的情 况下 ， 目标企 意 向 以后 通 常 的产权 转 让 就 可 以实 现并 购 然 而在 ＨＣＦ Ｉ 的情 况 下 ． 目标 企 业 的关 键 性 资 源是 人 力 资 本 。 力 资本 人 的定 价 不 同于物 质 资本 （ ｉｇｌｓ２ ０ ） Ｚｎ ａｅ ，０ ０ 。更 为棘 手 的问题
标 企 业的 关键 性人 力资本 而 非其载 体 —— 人 力 资本 密 集型企 业 。 关键词 ： 力 资本 密集型 企 业 ； 购 问题 ； 人 并 异质 性
一
、
引 言
化我 国产业 结构 、 振兴 经 济 的基 石 。Ｈ Ｉ Ｃ Ｆ的做 大做强 需辅
二战 后 ． 技在 世界 范 围 内迅 猛 发展 。０世纪 ８ 科 ２ ０年代
以恰 当 时 机 的并 购 战 略 ． 而 国 际 金 融 危 机 正 足 有 远 见
以来 ． 界经 济 已从 后工 业化 时 代 步入 知识 经 济 时代 。知 ＨＣ Ｆ实 施并 购 战略 的 大好 时机 。ＨＣＦ 的并购 行为是 改变 世 １ Ｉ’ Ｉ 识经 济 足继 农 业经 济 和 工 业 经 济后 一种 新 的社 会 经济 形 企业 边 界 的一个 主要 方 式 ，但是 ＨＣ Ｆ的并 购问 题有 不 同 态 ， 以知识 为基 础 、 立在 对 知识 和 信 息 的生 产 、 是 建 分配 和
资本密 集型 产业 中 ． Ｉ 平均 规模 要小 于 Ｐ Ｉ 纵 向一 ＨＣ Ｆ的 Ｃ Ｆ． 体 化程 度 也 相 对 较 低 但 这些 限制 因素 并 没有 完全 阻 碍
ＨＣＦ的并 购行 为 Ｈ Ｉ Ｉ Ｃ Ｆ在 并购 中会遇 到哪 些问题 ？企业 如何 处理 这 些问 题 ？下 文将 就这 一 问题 进一 步展开 论述 。 三 、 目标 Ｈ Ｆ定价 的不 确 定性 Ｃｌ
一２ １ 第 ５期 ０ ０年
一现 代管理 科学
一名家观 察
人 力 资 本 密 集 型 企 业 的并 购 问题 研 究 基 于知 识经 济 的视 角
●陈 和 曹 芳 隋 广 军
摘要： 由于人 力资本密集型企业的关键性资源——人 力资本——不具备产权特性 ， 因此人力资本密集型企业的并购 问题 与传统 物质 资本 密 集型企 业 的并 购 问题 差异显 著 。传 统 物质 资本 密集型企 业 并 购 目标企 业产 权 后 则能 实现 并购 的 基本 目标， 控制 目标企业关键性的物质资本即可。但人 力资本密集型企业并购 目标企业产权后 ， 然没有 完成并购的基 依 本目 ， 标 因为 目标企 业 关键 性 的人 力资 本 不在企 业产 权控 制之 下 。因此 ， 力资本 密 集型企 业 的并 购战略 应 注重控 制 目 人
是 ： 方协 商 好 价 格 后 ， 双 目标 企 业 如何 顺 利 地移 交 给并 购
占据核 心地 位 ． 为 利润 创造 的 主要 源泉 。 ０世纪 ８ 成 ２ Ｏ年代 方 ？人力 资 本有 是 否 接受 企 业 雇佣 的 自由 ， 购 方无 法通 并 以来 ． 以人 力 资本 为火 键 性资 源 的新 型 企业 形 式—— 人 力 过 法院确 保 目标 企 业 的人 力 资 本继 续 留在 新企 业 中 ， 而且
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
济 总 量 的 比 重 还 未 超 过 传 统 的 物 质 资 本 密 集 型 企 业 （ ｈｓｃｌ ｃｐｔｌｉｔｎ ｉ ｉ ． 下 简 称 Ｐ Ｉ ， 其 巨 Ｐ ｙｉａ— ａ ｉ —ｎｅ ｓ ｅＦｒ 以 ａ ｖ ｍ Ｃ Ｆ） 但 大 潜力 已为许 多 有识 之 士 所认 知 （ ｒｅ ｗ ｏ ＆ Ｓ ｄ ａ ｖ Ｇ ｅｎ ｏｄ ｕ ｄｂ ．
创 但 其 耗 能 源 和原 材 料 的工 业 经 济 而言 的新 经 济 概 念 和经 济 形 键性 资 源 、 造更 多 的企 业 价 值 ， 在 具体 并购 过程 中 ，
其 双 资本 。企业 问竞 争 ． 识 的创 造 、 知 利用 与增 值 ， 源 的合 理 业 的关 键 性 资 源 是 物 质 资 本 ． 价 值 易 于 评估 ， 方 达成 资