百事可乐公司案例
营销案例之百事
未来发展方向与趋势
01
数字化转型
随着数字化时代的到来，百事可乐也将继续推进数字化转型，加强数
字化营销，利用大数据、人工智能等技术手段更好地了解消费者需求
，优化产品和服务。
02
可持续发展
百事可乐将继续关注可持续发展，通过环保包装、可再生资源利用等
方式减少对环境的影响，同时也会关注社会问题，积极参与公益事业
百事营销策略分析
目标市场与定位
目标市场
百事可乐的目标市场主要是年轻人，特别是18-35岁的年轻人。这个年龄段 的消费者对新鲜、刺激、有趣的产品有较高的需求，同时也具备购买力。
市场定位
百事可乐的市场定位是年轻人的可乐，它强调的是活力、激情、创新和个性 化。这种市场定位使得百事可乐在年轻人心中占据了独特的位置。
价格竞争
在市场上，百事可乐常常会与可口可乐展开价格竞争。通过 价格竞争，百事可乐试图使自己的产品更具吸引力。
渠道策略
渠道选择
百事可乐的渠道策略主要是通过超市、便利店、餐厅等销售渠道来销售其产品。此外，百事可乐还通过网上商 城进行线上销售。
渠道合作
百事可乐与许多大型零售商和餐饮企业建立了合作关系，通过这些合作关系，百事可乐能够更好地推广其产品 并扩大市场份额。ຫໍສະໝຸດ 成功因素品牌定位准确
多元化的产品线
百事公司一直将自己定位为年轻、活力、健 康的代表，通过各种营销活动将这一形象深 入人心。
百事公司拥有众多品牌，产品线丰富，能够 满足不同消费者的需求，增强了品牌的竞争 力。
强大的渠道能力
创新性的营销策略
百事公司具有强大的渠道能力，能够快速将 产品铺货到各个市场，提高销售额。
。
百事公司一直致力于为消费者 提供健康、美味、便捷的产品
百事公司案例分析__管理学作业
百事公司之发展历程
• 多年来，百事公司在保证良好财务 绩效的同时，不断发扬创新精神以 满足市场的需求。1998年，百事公 司收购了世界著名的Tropicana果汁 饮料公司，大大丰富了产品线。 2001年，百事公司又与世界著名的 食品公司Quaker公司合并，并通过 此次收购，将一流运动饮料品牌佳 得乐（Gatorade）归入百事旗下。 1992年，百事公司与Thomas J. Lipton结成战略伙伴关系，在北美 市场生产即饮茶饮料品牌——立顿 茶(Lipton)，并于2003年将这一北美 市场最大、最成功的即饮茶的合作 关系推向了全球。 2010年，百事公 司还收购了两家最大的灌装厂—— 百事装瓶集团 (PBG)和百事美洲公 司（PA），这项收购很大程度上增 强了百事公司在北美和欧洲的饮料 业务实力。
•
•
• 2015
25% • 2020
2006
• 2020
25%
年的到 的到 低的到 脂水提 食食提
降平 平 平 乳果高 习品供
低均 单年
年均 降单年
均 。单年
制、全 品蔬球
惯和更 。饮多
位， 低位， 位， 为菜产 料富 。添全 饱全 钠全 原、品 ，含
产
15%
加球 糖主
。和脂球主
含球 料坚组 量主 的果合
• 雷孟夫在菲多利公司任CEO 期间让集团的休闲食品产业 步入高速发展的道路，运用 “五大平衡术”使其三年内 以29%的年均股本总回报率 遥遥领先对手可口可乐的 15.6％，毫无疑问地成为全
收购总金额达138亿美元，百事 也一跃成为全球碳酸饮料企业的 冠军。 • 2006年8月14日，百事公司对外 宣布：其首席财务官英德拉·努伊 将替代雷孟夫成为百事的首席执 行官。10月1日努伊正式上任。 这是百事的第一位女性掌门人。
百事可乐营销案例分析
百事可乐营销案例分析百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。
并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。
在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。
2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。
百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。
百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。
它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。
营销环境分析一品牌定位与众不同、锋芒、张扬。
广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。
年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。
其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。
二购买决策购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。
一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。
这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。
因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。
而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。
但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。
百事可乐案例分析
Case2:PepsiCo Changchun Joint VentureCase2:PepsiCo Changchun Joint Venture1. Describe the case briefly.1993年，中国进行一系列改革，股权合资经营作为一种新的企业形式建立起来。
1994年6月，百事可乐东亚地区财务副总裁安德里·哈沃斯基于对中国政治和经济市场前景的预测，收集了关于在中国长春建立股权合资经营公司的资料，其中包括反映百事可乐公司财务状况、营运能力的相关数据表格。
表一和表二提供百事可乐的财务报告——损益表和资产负债表；表三提供百事可乐谅解备忘录城市图。
表四是长春合资经营公司计划的资本支出、折旧和摊销的预测；表五是与其他百事可乐合资公司的比较；表六，列出了远期汇率预测表，主要提供跨国集团的汇率变动对集团内部贸易的影响分析数据；表七，从对合资公司的营业费用和存货的预测，来考虑经营活动对未来现金流量的影响；表八提供的是预计营运资本变化情况；表九是瓶箱净押金的估计。
财务部根据以上表格分析未来12年百事公司的预计净现金流量，想要通过运用资本预算方法--净现值法和内含报酬率法，以此为基础来预测公司未来盈利情况，从而判断投资决策的合理性和可行性。
2. Use the information in the case to construct NPV and IRR analysis on the proposed Changchun bottling joint bottling joint venture. Based on the results, what would be your decision on the proposed Changchun joint venture? (Excel version)见Excel 表二（第二题）其中：一、税率的选择合资公司从盈利的第一年起两年内免税（允许亏损递延），两年后，合资公司将享受三年内减税7.5%，以后将需要交纳15%的全额赋税，而且，一项新的当地税收政策在2001年生效，预测是3%的税率。
百事公司案例分析报告——战略管理.doc
百事公司案例分析报告一、百事公司历史1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。
他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。
1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。
1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。
起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。
后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。
二、企业使命我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。
在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。
诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。
三、企业愿景百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。
它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。
四、公司未来方向百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。
此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。
2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。
此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。
五、公司目前战略本土化战略本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。
百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。
百事可乐经典营销案例
百事可乐经典营销案例百事可乐与可口可乐的激烈竞争绵延百年。
在中国市场上,百事可乐公司凭借着上百年不断沉淀和更新的现代营销理念、基于这种理念建立的现代营销管理体系,以及熟悉中国市场的管理层,打造了百事可乐高效务实成功的管理平台,同时也构成了百事可乐人力资源的巨大优势。
那么接下来小编跟读者一起来了解一下百事可乐经典营销案例吧。
百事可乐经典营销案例一近日上海某大学城一整栋宿舍楼突然挂满了印有梅西形像的浴巾，整栋宿舍楼被梅西“占领”，成为沪上热议事件，而这次事件则是由上海百事可乐饮料有限公司(以下简称上海百事)策划的足球嘉年华系列活动中的一站。
随着足球热的升温，球星策略的运用也成了关注的焦点。
1平方米的浴巾变身1000平方米的户外媒体——无中生有，事件营销每种广告形式，有自己的媒体表现形式，并在各自媒体优势和受众偏好的基础上形成自己的价格体系。
其中户外大牌因为其强势的视觉效果成为媒体形式中价格比较高的媒体类型，在被誉为东方明珠的上海更是如此。
而大学校园这座象牙塔受种种原因限制，媒体环境相对单纯，几乎在各大校园甚至周边都很难觅得户外大牌踪影。
这次上海百事借助时事足球盛会热点，通过唤起大学生对足球运动的渴望，用一条1平方米的浴巾将1000平方米阳台变成了一块户外大牌。
而从经济性上分析，其付出的成本显然小于户外大牌的购买价格，用无中生有的方式创造了一种品牌专属的广告牌，抓住传播的本质。
从2014年开始，各大厂家都希望借助6月开始的足球盛会来扩大自己的影响力，但是其赞助费又让多少人望而却步。
在这样的情况下，埋伏营销，如何借力打力着实让市场人员煞费苦心。
拥有众多球迷的大学生历来都乐意为心中偶像呐喊，上海百事此次利用梅西这样的巨星，通过大学生喜闻乐见的物品做载体，传达了百事可乐品牌的激情、潮流与活力，与做为官方主赞助商铺天盖地的媒体宣传相比，真正的“埋伏”了一把。
百事可乐经典营销案例二百事可乐：打响猴年第一炮2016年是猴年，百事可乐抓住猴年主题大打温情牌，请到了六小龄童拍出一支广告短片——《把乐带回家之猴王世家》，用微电影的方式讲述了章家猴王四代人的故事，从“活猴章”到“赛活猴”，从“南猴王”到“美猴王”，以猴王的名义感动了每一个人。
案例百事的组织结构调整5篇
案例百事的组织结构调整5篇第一篇：案例百事的组织结构调整第五章案例百事的组织结构调整提高了企业的决策管理绩效直到20世纪80年代早期，百事可乐公司还是由三个分部组成，他们分别对公司的总部负责。
百事美国分部主要负责开展营销活动，著名的“百事挑战”就是它的智力产物。
百事瓶装集团（PBG）分部则主要是在那些百事没有启用独立的瓶装商的当地市场负责灌装和分销产品，同时还包括当地的营销活动，如进行促销赠饮活动等。
饮料分部（FBD）负责向一些快餐食品店、餐馆、酒吧和体育场馆出售产品。
由于这个组织结构，百事遇到一些问题，它使得百事很难与诸如皮格利—威格利公司和沃尔玛公司这样的地区和全国范围内的零售商进行协商。
同时，百事美国分部和PBG也经常在促销活动中展开竞争（有时甚至发生冲突）。
而PBG和FBD的员工也对百事美国分部的雇员的高薪水和高待遇十分嫉恨。
为了处理这些问题，百事在1988年对其饮料的运营活动进行了重组。
重组以后，百事美国分部、PBG和FBG不再存在，销售和会计的管理职能按四个地理区域进行划分，并实行分权。
而有关美国范围内的分销、财务、人力资源和公司运营方面的决策，以及包括货运和公司自己拥有的灌装厂的职能，则都被集中到总部，并在全国范围内进行统一处理。
但是，这次重组并没有从长远角度解决百事的协调问题。
与全国性客户的协商经常不得不穿越几个管理层才能做出一项最终决策，这导致了一些重要客户的损失，最著名的就是汉堡王快餐公司。
同时，全国和地方的促销活动之间的冲突也逐步升级。
因此百事在1992年再次进行重组。
这一次，营销和销售的职能被进一步集中，而单个零售店的职责则被下方给具体的销售人员。
通过这两次重组，百事的产品得到了极度畅销，同时他也获得了一个相对融洽的竞争环境。
即使这样，公司的高层管理人员仍然认为，这些有利因素并不足以保证持续的成功，要维持目前的利润，百事仍需要进一步调整。
问题：1.百事组织结构调整是为了解决什么决策问题？2.百事的组织结构在调整前后各属于什么类型的？3.两次调整对于解决原决策问题各起了什么作用？4.百事组织结构调整是用于解决企业中的什么决策问题(因变量)的？百事组织结构调整包括哪些方面(自变量)？环境因素有哪些(约束条件)？这些方面的边界是什么？5.就此建立一个一般数学模型, 用以衡量某个企业应用某组织结构取得成功的程度。
案例：百事可乐公司
案例：百事可乐公司1作者：约翰·E ·甘宝 南阿拉巴马大学；理查德·C 贺夫曼 索尔兹伯里州立大学1997年，百事可乐公司已是一家拥有多元化产品的公司。
它拥有饮料、零食及饭店三个方面的业务。
饮料业有百事可乐，零食业有弗罗托雷（FritoLay ），饭店业有贝尔三明治（Taco Bell ），肯德基（KFC ），必胜客（Pizza Hut ），加利福尼亚比萨饼厨房（California Pizza Kitchens ），萨瓦斯墨西哥餐馆（Chevys Mexican Resturant ），好登庐（Hot Now ），东部马利奥三明治店和安格罗三明治（Angelo's Sandwich Shop ）。
百事可乐1996年的销售额为316亿美元，净利润为11.5亿美元。
公司30%的销售收入来自于美国以外市场的经营活动，这给公司带来了地域市场及业务的多元化。
公司的饮料在全球194个国家有供应，零食在40个国家有供应，肯德基、必胜客及贝尔在全球94个国 家都有营业点。
百事可乐公司1986一1996年度的董事长和首席执行官是威利·卡洛威。
他认为，由于饮料、零食、饭店三个行业获得成功的核心因素具有相似性，所以这三项业务的组合提供了宝贵的协同作用和战略性匹配机会。
公司创造独特的市场形象的能力及开发新型产品、新口味产品的能力在很大程度上决定了它能否在这三个行业中取得竞争的成功。
在卡洛威的领导下，百事可乐公司常把它们最好的职员从一个业务单元的某个岗位调到其他的两个业务单元，这已经成了公司的惯例。
公司这样做的目的是，促进技能、运作经验、专有知识和革新性创意在业务单元之间的转移。
卡洛威相信，这种主要人员的流动有助于使百事可乐公司建立和获取不同业务之间的战略性匹配体系，建立更强的竞争力，使经理们的思想保持新颖并具有开创性。
卡洛威于1996年初宣布，由于他要与癌症不断地进行抗争，所以他要辞去百事可乐公司首席执行官一职。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
表1
餐馆业 Ⅰ同业类比法 Bob Evans 1.08 Borden 1.00 Carl Karcher 0.71 Campbell's Soup1.06 Dairy Queen 1.11 CPC International1.04 JB‘s Restaurants0.54 General Mills 1.08 Luby's Cafeterias1.10 Gerber 1.36 Mc Donald's 0.97 Heinz 0.98 National Pizza0.97 Hershey 1.08 Piccadilly 0.76 Kellogg 1.09 Ryan's Family 1.40 Quaker Oats 0.86 Vicorp 1.29 Ralston Purina 0.74 Wendy's 1.26 Sara Lee 1.04 平均值 1.01 1.03 Ⅱ会计β值法 1.35 1.00 Ⅲ两种方法平均 1.17 1.02
目标资本结构 确定每个业务部门的目标资本结构是为了对 债务和股权资本成本进行加权，从而确定部门的 资本加权成本。百事可乐公司把每个部门的目标 债务与总资产比率确定如下： 餐馆 30% 快餐 20% 饮料 26% 假设百事可乐公司每个部门的价值百分比分别为： 餐馆部 25% 快餐部30 % 饮料部45%
两种方法所获得的β值及β的平均值 快餐业 饮料业 Anheuser Busch 1.05 A & W Brands 1.69 可口可乐 1.14 可口可乐企业 0.56
1.11 1.04
1.07
估算债务成本 债务的税后资本成本为： Kd×(1-T) 每个部门的债务成本由于产业性质和该部门的目 标资本结构的差异而有所不同。高风险的公司比低风 险的公司支付更高的债务利息。也就是说，风险越大， 投资者在无风险收益上附加的要求收益率越大，称为 风险溢价补偿。 每个业务部门的风险溢价补偿估算出来后，加到30年 期国债的收益率上即可得到债务资本的税前成本，再 调整为税后成本，此处所用的税率为 38%。已知餐馆、 快 餐 和 饮 料 的 风 险 补 偿 分 别 为 1.65% 、 1.15% 和 1.23%。
估算市场预期收益率 市场预期收益率理论上等于完全消除了非 市场风险或非系统风险的股票投资组合的预期 收益率。芝加哥一家咨询公司为百事可乐公司 提供的市场预期收益率的季度估计值为 11.48%。
估算部门的β值 百事可乐公司所属的三个经营部门都没有在股票市场 上交易因此，它们的 β 值均不能直接计算。为此，百 事可乐公司采用两种方法来估算部门的β值： ① 同业公司 β值类比法，即通过一个或若干个经营业务 与百事可乐公司所属业务部门相同的上市公司来估计该 部门的β值； ② 会计 β 值法，即利用每个经营部门的会计数据来估计 该部门的β值。百事可乐公司用这两种方法所求得的β值 的平均值为计算所属部门的股权资本成本。
要求
1. 估算每个部门的股权资本成本和债务成本； 2. 确定每个部门的资本加权成本。 3. 利用各部门的资本成本计算整个公司的资本加 权成本。 4. 你对百事可乐公司如此计算加权资本成本有何 看法？
案例
百事可乐公司资本加权成本计算
资料
百事可乐公司对所属的快餐、饮料、餐
馆三个经营部门分别计算部门的资本成本。
计算单项资本成本 百事可乐公司在计算成本时把资本分为两类：普通股和 债务。 计算普通股资本成本 百事可乐公司采用资本资产定价模型（CAPM）来计算 公司的普通股资本成本Kcs。 Kcs=Krf+β (Km-Krf) 运用CAPM模型估算部门的股权资本成本时需要确定： ① 无风险收益率；② 市场预期收益；③ 该部门的β 值。 估算无风险收益率 百事可乐公司采用 30 年期国债的到期收益率 7.28% 作为无风险收益率，因为国债基本上没有违约风险，并且 国债的收益率中已经包含了投资者对通货膨胀的预期。