农村信用社集中授权

农村信用社集中授权是以省联社为发起单位，由网点前台柜员在综合业务核心系统中发起待授权交易，通过“集中授权系统”，以影像传输方式，将业务交易信息、原始凭证、查证材料、监控视频等影像信息同步（或异步）传输至后台集中授权部门，由授权人员审核传输的交易画面、凭证影像和监控视频，对交易实施授权的业务处理行为。

省联社集中授权系统于2010年12月在部分联社试点运行，2011年4月在全省推广。

推广后，各地根据自身条件，以市、县或中心管理社为单位组成了授权中心，负责办理辖区内各种授权业务。

通过一年多运行测试、系统维护、优化升级，目前系统运行平稳、高效安全、信息对称、前后台配合默契、业务处理流畅，柜面服务效率明显提高，客户满意度得到提升，大力促进了各项业务快速发展。

但笔者认为，在实际操作中仍存在某些不足之处，亟待解决和完善。

一、对业务的促进作用（一）节约了人力资源。

农村信用社劳动组织形式分为柜员制形式和复核制柜员形式两种。

按传统的授权模式操作，实行复核制柜员的营业网点可以由出纳员或业务主管授权，但由于出纳员授权时会分散注意力，从而容易导致差错，且会影响工作效率；按传统方式的柜员制网点至少应配备1名主管或授权柜员，且中午或节假日不能休息，否则会影响门柜业务正常开展。

实行异地集中授权后，全辖的授权业务集中到授权中心办理，只需3-4名授权人员即可完成全辖授权业务工作，极大地节约了人力资源。

某联社2012年6月末存贷规模为84亿元，辖52个营业网点（含财务部和清算中心），在日常情况下，每个营业机构由2至3人办理门柜业务，全辖平均每天约120人办理柜台业务。

若实行本地授权，至少需要配备50名专（兼）职柜员进行授权，对外服务窗口仅为70人；实行异地集中授权后，授权中心配备4人，每天可处理800笔左右的授权业务，比实行本地授权减少了46名专（兼）职授权人员，对外服务人员由实行本地授权的70人增加到异地集中授权后的120人，并且还保证了中午和节假日的授权业务，使柜面压力明显减轻。

（二）弥补了岗位不足。

柜员按操作和授权权限分为普通柜员、主管兼柜员、纯主管三种。

由于农村信用社人少事多，从精细化管理和风险防范角度出发，实行本地授权的网点至少配备一名授权柜员（或主管柜员），但实行集中授权后，网点可不再配置专（兼）职授权柜员，直接由授权中心完成授权业务，从而减少了网点人员压力，增加了网点的对外服务人员，提高了信用社对外服务效率，解决了信用社岗位不足的问题，为推行柜员制奠定了基础，创造了条件。

（三）规范了业务操作。

实行本地授权模式的网点大多采取由出纳员作兼职授权人员，而这些兼职人员业务知识面狭窄，对相关政策、制度的理解不到位，对一些授权业务只能是形式的授权，未达到有效地制约和监督作用。

且兼职授权柜员来回走动容易分散精力，影响自身的出纳业务办理。

联社实行异地集中授权时，通过竞聘上岗方式，挑选业务素质高、思想品德好、爱岗敬业的人员担任授权柜员，在授权过程中严格按照《集中授权业务操作手册》审核业务内容，审查凭证要素、审批手续、金额大小、款项用途等，使制度执行口径一致、审核的内容一样、衡量的尺度相同，授权终端实行自动分配，杜绝了先斩后奏、人情授权等操作风险，达到了上下统一、内外相同，做到了“生人熟人一个样”的柜面服务标准。

通过开展规范化、标准化的远程独立授权，有效提升了授权效力、防范了违规行为、规避了业务风险，增强了柜面业务操作风险防控能力。

（四）提高了监督效力。

实行异地集中授权后，实现业务操作与授权相分离，授权系统将每笔授权业务的会计凭证影像资料全部记录并保存电子文档，各级稽核审计部门检查授权业务时，方便调阅，并容易保管，提高了审计工作质量和效率。

（五）掌握了业务信息。

实行集中授权后，授权中心可以及时、准确、全面掌握资金组织、信贷投放、费用报销等重大业务活动变动情况，有利于匡算资金头寸、分析资金流动性，也有利于统计查询分析，为领导提供决策数据和信息，提高经营效益。

二、存在的问题（一）集中授权单笔业务处理时间相对本地较长。

在办理授权业务时，一般每笔平均需要10-20钞钟，信贷业务或特殊业务授权审核时间则更长，比本地授权占用的时间较多。

一是因业务高峰期，授权业务经常出现排队等候的现象。

二是异地授权不了解现场环境，对客户、现场情况只能通过影像资料进行察看，审核的要素较多，执行授权速度较慢；而本地授权人员能随时观察到现场情景、存取现金量、旁听到柜员与客户的语言交流，并认识了解自己的客户，优越于异地授权，授权时只需对关键要素进行审查，因此执行授权时速度快捷。

三是实行异地授权时，柜员获取凭证图像、网络信息传递、授权审核、反馈授权信息或打印资料都需要一定的时间，而本地授权则可立即处理，无需等待。

（二）集中授权系统经常出现异常情况。

在办理业务时，时常出现授权通过、交易成功，但网点显示未处理；当客户输入密码错误时，出现授权通过，结果显示交易失败；当授权完成时，授权窗口显示网络中断或网络错误，而信用社出现死机，授权中心强制做授权结束处理后，回放无图片日志等异常情况。

（三）授权业务实施细则缺乏，容易引发客户误解。

在现行的授权管理模式中，由省联社统一搭建授权平台，市、州或县联社成立授权中心，但各地对授权的额度、授权人员配备、审核标准无明确规定和参照，对授权的额度、授权应提供的资料也未统一。

使得同一客户在不同的地方办理相同的业务时需要提供的资料不一致，从而让客户误会是柜面人员故意刁难，认为农村信用社服务质量差，从而产生一定的负面影响。

同样，也在一成程度上致使授权工作效率和风险防控强弱不定，容易降低农村信用社的服务形象和信誉度。

（四）系统不能对授权业务进行有效控制。

由于“农信银”业务只能实行本地授权，系统对柜员权限不能有效控制，只能用制度规定进行约束，使部分网点未能全面按要求执行异地授权，存在随意性。

（五）授权审核难度大。

一是摄像头像素不高或像头粘滞尘灰，使获取的图像模糊不清。

二是柜员上传资料东倒西歪，资料不齐全、上传与审核无关的资料。

三是部分图像文字较多、字体较小，原始证件或复印证件破旧，获取的图像难以查看。

四是授权员与柜员间的交流存在电话转接、忙、信息不通等障碍。

五是授权中心发生网络故障或停电后，可能中断授权业务，中断后系统对前台无自动提示，使网点柜员盲目等待。

六是授权业务存在早晚多、中途少，季末多、月初少，节前多、节后少，交易授权的多、额度授权的少等情况，授权业务不均衡，难于配置授权人员。

七是授权人员的独立性不强，容易受到干扰。

三、几点建议建立和实行集中授权，运用有效的科技技术手段，彻底改变传统的柜面操作模式，是农村信用社完善法人管理体制，加强内部管理的重要措施，也是农村信用社加快发展和战略转型的有力保障。

它既有利于有利于防范和控制金融风险，也有利于保障客户与农村信用社的集体权益，更有利于加快推进现代商业银行建设步伐。

为此，笔者建议从以下几个方面对集中授权工作进行改善。

（一）加大改造力度，提升授权系统应用能力。

从2010年集中授权系统上线以来，经过省联社计算机中心的多次优化改造，各项功能已基本完善，但某些地方仍然需要加以改进，以便操作。

一是改“农信银”交易本地授权为异地授权，使联社能够在SC6000核心系统中控制柜员的授权功能，利用系统有效控制管理柜员授权。

二是优化系统，使系统正确提示异常信息。

如：后台断网或中止授权时，对前台自动提示；在办理业务时出现授权中心授权通过，交易成功，前后台提示的信息应一致等；在办理转账业务时，系统应将一套转帐分在同一授权柜员处理，以便提高工作效率。

三是在授权终端上优化图像显示板块结构，使图像板块显示的屏幕更大，方便授权审核。

四是授权人员在授权过程中对发现的问题，应及时与网点柜员沟通联系，针对现阶段集中授权系统偶尔出现的一些网络故障，如花屏、画面死机等情况，可以通过科技手段让网点人员及时告知授权中心处理，避免客户不必要的授权等待。

（二）规范操作行为，优化授权环节服务效率。

首先，省联社在调查了解的基础上，印发了《集中授权业务操作手册》，对集中授权审核要素进行了明确规范。

但随着新业务的增加和各项制度的修订补充，原规范的内容现已不能涵盖新业务的发展，未能满足新制度的要求，不能有效控制风险。

因此，上级管理部门应与时俱进，修正完善《授权业务操作手册》，更新业务品种，突出审核重点，把握风险要点，使授权业务更具风控性和操作性。

其次，改变授权模式，成立以省或市州为单位的授权中心，集中授权、统一管理。

这样既可以提高管理水平，增强授权工作的独立性，减少授权人力资源和运行成本，又可以起到对内防范风险，对外树立良好服务形象的作用。

再次，针对部分高风险工作流程，授权中心应经常深入到基层，与会计、稽核人员对交易的薄弱点、风险点和授权审核要点进行讨论与研究，对授权工作中的疑难问题集体会症，统一业务口径，提高业务服务水平。

各网点应加强与授权中心积极有效的沟通和联系，对授权审核过程中发现的问题，应及时向授权中心反映，有效解决在授权过程中出现的问题。

同时，授权人员在授权过程中发现的有关问题，通过电话等方式及时提醒网点柜员随时补充、完善、修改其提交的授权资料，以有效降低经授权的可控风险事件比率。

（三）加强培训学习，增强授权人员业务素质。

由于授权工作涉及的业务范围广，政策性强，处理及时，因此要求授权人员必须具有较高的业务素质和辨识能力，从而熟练掌握业务操作流程，迅速破解业务风险点，抓住审核重点和关键环节，及时有效防范风险。

一是各级应有计划有针对性的组织授权人员培训，对法律法规和业务知识进行不间断学习，增加业务技能练习，提高审核速度和质量；开展业务讨论与交流，对网点和授权中心在远程授权中好的经验和做法组织学习，对存在的共性问题进行统一和规范；组织安排有关人员到网点与柜员进行面对面的沟通和交流，将有关授权操作注意事项进行现场指导，对拒绝率较高的授权业务进行逐笔重点分析、找出原因，制定相应的预防措施，通过电话、整改通知书等多种方式传达到各网点，以免类似差错重复发生；二是对网点柜员开展业务培训，使其掌握获取凭证和现场环境的技巧、上传审核凭证资料及先后顺序，对异常情况的处理、摄像头的调节等基本常识，使上传图像更为清晰、完整、直观。

（四）完善考核机制，促进授权业务风控水平。

一是规范授权业务操作风险，预防人为放宽授权尺度。

按季对授权人员和网点人员的远程授权业务质量进行考核管理。

对授权人员从业务量、平均受理时间、平均排队时间、授权质量、劳动纪律等方面考核，严格落实责任追究制；对形成的风险事件逐点分析原因并追究责任，确保远程授权人员正确履职，切实增强远程授权业务风险管控能力，杜绝“人情授权”，避免授权流于形式，有效防范风险事件的发生；对网点柜员则从授权拒绝率、上传图片资料的清晰度、完整性等方面进行考核，将授权工作纳入日常考核。