基于平衡计分卡的供应链绩效评价
基于平衡计分卡的企业绩效评价研究--以比亚迪为例
基于平衡计分卡的企业绩效评价研究--以比亚迪为例引言随着市场竞争的日益激烈，企业越来越注重企业绩效评价，定期对企业运营进行评估和监控，不断优化企业管理体系，提高企业核心竞争力。
本文以比亚迪为例，采用平衡计分卡法对其企业绩效进行评价，以期为企业绩效评价提供有价值的探索和参考。
一、研究背景及意义比亚迪是中国新能源汽车领域的领导者，海外市场也在不断拓展。
该公司业务范围涉及新能源汽车、传统汽车、电子元器件、照明产品等多个领域。
企业管理和运营有效性的评价对于企业的可持续发展和成长至关重要。
而平衡计分卡作为目前企业绩效评价中广泛应用的工具，可以从财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面综合评价企业的运营状况，为企业提供科学、全面、客观的绩效评价方法。
通过基于平衡计分卡的企业绩效评价，比亚迪能够全面了解自身运营状况、发现潜在问题和机会、及时采取有效措施，不断提高自身绩效和核心竞争力。
二、研究方法采用平衡计分卡法对比亚迪企业绩效进行评价，主要从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度进行综合评价。
1. 财务维度财务维度主要从盈利和财务稳健两个方面考虑，主要指标有收入增长率、净利润、资产利润率和资本回报率等。
2. 顾客维度顾客维度主要通过客户满意度、市场份额、产品质量等指标评估企业的市场表现和客户关系处理能力。
3. 内部流程维度内部流程维度主要从企业整体流程和效率两个方面考虑，主要指标有产品研发周期、生产效率、供应链管理等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度主要考虑企业学习和创新能力，主要指标有人员培训率、新产品研发比例、创新能力等。
三、研究结果分析1. 财务维度分析比亚迪近年来经营稳健，财务表现较为优异。
2018年，公司实现营业收入 1300.38亿元，净利润48.59亿元，资产利润率和资本回报率分别为9.70%和8.75%。
2. 顾客维度分析比亚迪在客户满意度和市场份额方面表现不错，产品质量也在不断提高。
比亚迪新能源汽车连续多年销售稳居市场领先地位。
基于平衡计分卡的供应链战略联盟绩效评价指标设计
基于平衡计分卡的供应链战略联盟绩效评价指标设计随着激烈的全球市场竞争的巨大压力和市场需求的快速变换以及社会分工的细化与深化，使得各企业充分认识到，要生产出满足客户需求的个性化产品，单依靠企业内部的资源是难以达到的，只有以协同由供应商，制造商，分销商，零售商，客户等组成的供应链战略联盟才能达到自己的目标即实现企业价值最大化。
当然，供应链战略联盟要想良好运行，必须加强其绩效评价。
文章借助平衡计分卡，从四维度确定了供应链战略联盟绩效评价的指标，并对供应链战略联盟绩效评价指标体系进行了设计，为供应链战略联盟的绩效评价提供借鉴。
标签：平衡计分卡供应链战略联盟绩效评价指标一、基于平衡计分卡的供应链战略联盟绩效评价指标确定平衡计分卡绩效评价体系主要由财务、顾客、内部经营和学习与成长四个层面的绩效评价指标所构成，该体系从财务与非财务两个方面对企业的经营绩效进行评价。
应用平衡计分卡对供应链战略联盟进行绩效评价的关键环节在于对各维度评价指标进行选择和确定，常见的指标选取方法主要有频度分析法，专家咨询法和理论分析法。
综合运用各种方法可以科学合理的确定各维度指标，从而得到最终的指标集合。
1.财务层面评价指标确定在供应链战略联盟中，各种资源得到优化配置，使得联盟获得规模效益。
而财务层面的好处又可以体现在经营成本与经营业绩这两方面。
另外，由于联盟的存在，使得交易偶然性降低，即财务风险也相对减小。
因此，应以加强联盟关系的紧密度，提高经营绩效，获取规模效益和降低财务风险这几个方面作为财务层面供应战略联盟的评价指标选取依据。
（1）联盟关系的紧密度。
由于在供应链战略联盟中，企业对供应链联盟的专用性资产的投入资金量越大，资产专用性越高，会因无法承受脱离联盟而带来的巨额交易成本，而使得整个联盟的关系变得越紧密。
故在此，可以选取专用资产投入的满意程度作为衡量联盟关系的紧密程度的主观性评价指标。
（2）经营绩效。
企业的终极目标是提高经营绩效，这也是所有企业加入供应链战略联盟的初衷之一。
基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系
Medori、Steeple:(竞争优势、企业成功因素）：质量、成本 （减少存货）、柔性（减少启动次数）、提前期、交货准时程 度、未来成长（新产品的引进）
平衡记分卡
the Balanced Score Card——BSC
1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为 期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁 David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术 顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。 Kaplan、Norton，研究出成果发表于1992年12月号的《哈佛商业 评论》：《平衡记分卡——驱动绩效指标》 在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分 卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效 考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。 Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平 衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》。
根据美国Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ的调查， 在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中， 有75％用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要 的管理工具和方法。 100个最流行的管理词汇之一
营销篇
4C营销理论 （The Marketing Theory of 4Cs） 4R营销理论 （The Marketing Theory of 4Rs） 4P营销理论 （The Marketing Theory of 4Ps） 感性营销 （Sensibility Marketing） 利基营销 （Niche Marketing） 交叉营销 （Cross Marketing） 知识营销 （Knowledge Marketing） 文化营销 （Cultural Marketing） 服务营销 (Services Marketing) 体验营销 (Experience Marketing) 定制营销 (Customization Marketing) 色彩营销 （Color Marketing） 绿色营销 (Green Marketing) 关系营销 (Relationship Marketing)
基于平衡供应链记分法和层次分析法的供应链企业绩效评价
基于平衡供应链记分法和层次分析法的供应链企业绩效评价内容摘要：本文首先应用平衡记分法理论为供应链建立平衡记分卡，从供应链财务、顾客、内部流程、学习与发展基础等四个方面构建核心企业为制造商的反应型供应链的绩效评价指标体系，然后通过层次分析法对供应链企业绩效评价提供依据。
关键词：供应链管理绩效评价平衡记分卡层次分析法平衡供应链记分法（一）平衡记分法概述自罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿发表第一篇关于平衡记分卡文章以来，平衡记分卡的概念就引起了广泛的注意，它打破了传统的绩效评估体系，建立了一个全新的绩效评估体系，用以把企业的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
该方法从顾客、财务、业务过程、学习与成长这四个方面综合评价企业业绩。
这四个方面使一种平衡得以建立，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效角度之间的平衡（马士华等，2002）。
（二）平衡供应链记分法及四个评价角度供应链管理的主要目标有缩短响应时间、提高柔性、减少浪费、获得利润等。
供应链能否增加价值是评价的核心。
因而对供应链绩效评价不仅考核当前状况，也更关注其长期发展能力，因此绩效评价指标应覆盖三个主要领域：考察供应链的当前盈利性（货币指标）、分析供应链盈利的持续能力（价值维持指标）、培养供应链盈利的增长潜力（价值驱动因素）。
根据供应链运作的特点，Kaplan和Norton提出的角度和指标，必须建立适用于供应链绩效评价的平衡记分卡系统（见表1）。
通过建立供应链平衡记分卡，平衡兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务与非财务衡量方法、滞后与先行指标、以及外部与内部的业绩等诸多方面，从供应链的财务、顾客、内部流程过程、学习与发展四方面设计评价指标体系，对供应链整体运营绩效进行评价。
基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系设计现以核心企业为制造商的响应型供应链为例，运用供应链平衡记分卡方法来建立集成化供应链绩效评价指标体系。
基于平衡计分卡的供应链绩效评价体系研究
基于平衡计分卡的供应链绩效评价体系研究［摘要］本文以供应链绩效评价体系的现状与存在的问题入手，在对平衡计分卡理论分析的基础上，从客户、供应链内部运营、学习与发展以及财务价值4个层面提出了平衡供应链计分卡绩效评价体系，并列举相关的参考指标。
［关键词］供应链；平衡计分卡；绩效评价体系1 引言20世纪90年代以来，随着信息的飞速发展与经济的日益市场化、自由化和全球化，商业竞争不再只是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
企业为了创造更大的股东价值，占据最有竞争力的市场地位，取得长期持续的发展，必须建立有效的供应链系统，发展企业之间的协作关系，通过信息共享、技术扩散、资源优化配置和有效的评估及激励机制等方法实现供应链一体化。
什么样的供应链才是有效的，具有竞争力的？这就需要相应的评价体系，了解供应链运营现状，分析供应链中存在的问题，从而进行改进，促进供应链系统的完善。
本文的主要目的在于，通过对平衡供应链计分卡的分析，找出供应链运营方面的不足，及时采取措施调整；考察供应链对各成员的激励，剔除不良企业；评价供应链上下游节点企业之间合作关系的好坏以利改进，并对企业起到激励作用。
2 供应链绩效评价体系现状及存在的问题分析2． 1供应链绩效评价体系现状目前对供应链绩效评价形成了一系列的评价体系，包括对企业内部绩效、外部绩效和供应链综合绩效等3个方面的度量指标。
企业内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行衡量，它着重将活动和过程同以前的作业和目标进行比较。
指标体系主要有成本管理、基础客户服务、质量、生产率和资产管理。
外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。
指标主要有：评价客户适应状况、基准评价等。
供应链综合绩效度量是对供应链整体绩效和效率的评价。
指标有：现金和现金的转化时间、供应链库存供应天数、闲置时间、在货架上的货物占库存货物的百分比、供应链总成本以及供应链的响应时间等。
2． 2存在的问题上述供应链绩效评价指标体系主要包括与财务绩效目标相对应的财务绩效评价体系，这类指标注重反映经营的结果，带有静止、单一和被动反映的特点，而不是从供应链各节点企业的利益最大化考虑，无法与组织的战略目标和管理文化相结合，与供应链集成与资源整合的思想也有一定的差距。
基于平衡计分卡的绿色供应链绩效评价研究
基于平衡计分卡的绿色供应链绩效评价研究杜丽霞（忻州师范学院，山西忻州034000）[摘要]实施绿色供应链管理是企业实现生产经营与生态环境的可持续发展的重要战略，科学合理地评价企业绿色供应链绩效是推动绿色供应链管理的有效保障，对绿色供应链绩效进行研究评价可以洞察企业供应链运行存在的问题与弊端，为企业供应链的绿色调整提供参考依据，进而实现可持续的战略发展方针。
从绿色供应链和平衡计分卡相关概念入手，将财务、客户、流程以及可持续发展四个要素作为绿色供应链绩效评价指标，并使用模糊层次方法解析企业绿色供应链的绩效考核评价分析方法，通过运用平衡积分卡构建科学完善的绿色供应链绩效考核体系，实现企业发展与环境保护兼得的目标。
以期为我国绿色供应链的绩效考核研究提供有力的参考。
[关键词]平衡计分卡；绿色供应链；绩效评估[中图分类号]F420[文献标识码]A[文章编号]1009-6043（2017）11-0124-02[作者简介]杜丽霞(1982-)，女，山西忻州人，忻州师范学院讲师，硕士研究生，研究方向：人力资源管理、财务管理。
[基金项目]忻州师范学院院级青年基金项目(QN201528)。
全球经济繁荣发展的背后是生态环境的严重破坏，由于人们忽视生态环境的承载能力，一味追求经济增长导致生态环境严重失衡，出现了一系列严峻的生态危机。
在这样的背景下，我国将生态环境保护与经济发展放置在了同等的位置之上，提升了企业承担生态环境保护的责任机制，要求企业在注重经济发展的同时也要将绿色理念贯穿在供应链管理当中，降低企业对生态环境造成的污染，并提升企业产品的竞争力，提升企业绩效考核能力，实现经济发展与生态保护的全面发展。
一、绿色供应链理论(一)绿色供应链概念绿色供应链概念由美国“环境负责制造”项目研发而出，其在原有的供应链的基础之上增加了管理环境以及制造绿色化的理论，将资源与生态环境的可持续发展作为切入点，提高企业资源利用率，将企业对生态环境造成的污染降到最低，以绿色制造思想以及供应链管理作为基础，涵盖生产、供应、消费者、销售以及对应物流等一系列机制，全面考量各个生产环境对环境造成的影响，使产品从材料获取、加工生产、存储包装、运输利用以及报废处理环节都能够符合可持续发展理论，实现生态环境、社会资源以及经济效益的协调优化发展。
基于平衡计分卡的物流企业绩效层次分析
基于平衡计分卡的物流企业绩效层次分析基于平衡计分卡的物流企业绩效层次分析一、引言物流企业是现代经济中不可或缺的重要组成部分，其绩效的高低直接影响着企业的竞争力和发展潜力。
如何全面、客观地评估和分析物流企业的绩效，在实践中一直是一个重要而复杂的问题。
基于平衡计分卡的绩效评估方法可以为物流企业提供一种较为有效的绩效测度框架，有助于发现和解决企业绩效问题，提高企业的竞争力。
二、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出的一种绩效测度和管理方法。
该方法从四个维度综合考虑企业绩效，包括财务维度、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度。
这四个维度相互关联、相互影响，构成了一个整体的绩效评估框架。
三、基于平衡计分卡的物流企业绩效层次分析1. 财务维度财务维度是物流企业绩效评估的重要指标之一。
通过指标的选择和评估，可以了解企业在财务方面的表现，如利润、回报率等。
比如，可以使用关键的财务指标来评估物流企业的盈利能力，如净利润率、资产回报率等。
同时，还应考虑物流企业的资金利用效率，包括现金流量、资本回报率等指标。
2. 顾客维度顾客维度是确定物流企业绩效的另一个重要维度。
通过了解和满足客户需求，提供高质量的服务，可以增加客户满意度和保持客户忠诚度。
因此，物流企业需要关注客户满意度、客户投诉处理效率等指标。
在这个维度下，还可以引入一些市场调研的指标，以了解和分析市场竞争力和客户需求变化。
3. 内部流程维度内部流程维度是物流企业绩效的核心关注点之一。
通过优化内部流程，提高运作效率和降低成本，可以增加企业的竞争力和市场份额。
在这个维度下，可以选择一些关键的流程指标，如物流效率、运输成本、仓储效率等，并通过不断的改进和创新来提高绩效表现。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是物流企业绩效中的长期投资部分。
通过持续的学习和发展，可以提高企业的创新能力和适应能力，从而获得更长久的竞争优势。
基于平衡计分卡理论的供应商评价研究
基于平衡计分卡理论的供应商评价研究提要供应商评价管理已经成为供应管理最重要的环节。
本文在平衡计分卡的基础上，对其评价四要素进行扩展研究，提出分别从财务、流程、协作、成长四个方面对供应商进行评价。
关键词：平衡计分卡；供应商评价；关键绩效指标一、引言随着市场竞争的加剧，竞争逐渐由企业间的竞争转变为供应链间的竞争。
为了增强供应链的竞争力，处于同一供应链上的企业越来越倾向于合作，以减少供应链上不必要的成本，从而使整条供应链上的最终产品在质量与价格上更加具有竞争力。
选择最佳供应商进入供应链，建立战略采购与供应关系，并持续评价供应商各方面能力，已经成为供应链战略发展中首要考虑的问题。
传统供应商的评价方法主要从财务目标进行评价，存在以下不足：①停留在传统的供应－购买关系上，没有与长期供应商建立供应链战略目标；②供应商评价主体不明确，评价体系不完善，评价指标不科学。
平衡计分卡是企业战略实施的有效工具，其超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，综合考虑企业发展的各个方面，具有较强的全局观。
卓剑等将平衡计分卡引入到供应商评价管理中，论证了平衡评分卡在供应商评价中的适用性，并从服务、质量、流程管理、创新与学习的角度对供应商绩效进行评价，构建评价指标体系。
李永祥针对基于财务分析的绩效评价方法难以系统、动态、实时地对供应链节点企业所取得的实际绩效给予科学、客观的评价这一问题，提出了基于平衡计分卡的新的评价指标。
但是，以上研究对供应商评价主体没有深入研究。
为此，本文在平衡计分卡理论的基础上，从财务、流程、协作、成长等四个方面对供应商进行评价，并提出了基于供应链联盟为评价主体的评价方式，以期为供应商评价提供指导。
二、以供应链联盟为主体的评价模型分析当前，供应链上几乎每个企业都建立了自己的供应商评价方法，以自己作为主体对其供应商进行评价，而整条供应链最终产品就是在这层层评价下而制造出来的产物。
在每个企业的评价指标下，供应商迎合单个企业的评价指标，忽视或者无法掌握供应链整体评价指标，在这种情况下，导致供应链上每个企业评价指标与供应链整体评价指标发生偏差，局部效率的优化导致整体效率缺失。
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研
险管理和供应商绩效方面进行研究。定量指标成本和顾客响
究
应两方面的指标。
2001 Gunasekaran 将这些指标划分为战略、战术、以及操作三个等级,从订单
计划、供应链伙伴和关系、生产水平、物流、顾客服务和满
意度、财务等角度来考虑,给出了一系列的供应链绩效评价
指标。
2000 徐贤浩 提出了基于供应链业务流程的绩效评价指标体系,包括产品
供应链绩效评价研究
现有的关于供应链绩效评价研究主要集 中在评价体系、指标的选定和评价方法三 个方面，评价指标的研究发展见下图；关 于评价方法，目前有供应链运作参考模型 法、平衡计分卡法、层次分析法、模糊层 次综合评价法等。我们这里主要是选用平 衡计分卡的方法。
供应链绩效评价体系
评价体系 SCOR模型 （Supply Chain Operation Reference model）
应
信性、安全性、可接近性、沟通能力、理解顾客能力。
链 1998
Lummus 在描述制定战略供应链计划的七个步骤的同时,从个方面列
评
举了供应链绩效的主要考核指标:供应过程管理交货运送需
价
求管理
指 1998
Beamon 认为供应链绩效评价指标可以分为定性的和定量的两类。定
标
性指标从顾客满意度、柔性、信息流和物流整合度、有效风
Harvard Business Review, 70 (1) (1992), pp. 71–99
Customer perspective Financial perspective (shareholders'view) (value-adding view)
Mission: to achieve our vision bystomer
标准成本制度和责任会计系统是传统企业控制成本、 评价绩效的主要方法。但是，很多学者都指出，单纯的 用财务指标来评价绩效，会产生很多问题。
美国学者Robert Kaplan和David Norton在1992年 提出一种新的评价企业业绩的方法体系——平衡记分卡 （Balance Scorecard）。该体系分别由财务、客户、内 部运作、学习与成长4 部分组成。这种方法克服了传统的 过于强调财务指标评价方法的弊端，被《哈佛商业评论》 评为“过去80年来十大最具影响力的管理思想之一”。
率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品
出产或投产循环期指标、供应链总运营成本指标、供应链核
心产品承包指标、供应链产品质量指标。
2002 马士华 结合供应链运作的特点与平衡记分法,提出从客户角度、供
应链内部流程角度、未来发展性角度和财务价值角度个方面
评价方法
层次分析法 数据包络法 模糊决策评价法
the BSC is applied to these metrics with the
intent to evaluate SCM performance
comprehensively.
R. Kaplan, D. Norton The balanced scorecard: Measures that drive performance
&Mcgrath 完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性,面向企
业内部的供应链管理成本、产品销售成本、附加价值生产率、
担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周
转率。
1997
Roger 提出了顾客服务质量是评价供应链整体绩效的最重要手段：
供
有形体的外在绩效、可靠性、响应速度能力、服务态度、可
系
从供应链的战略目标入手,通过影 响战略目标的几个关键因素建立 供应链绩效评价指标体系框架。
代表人物 Bullinger
Kaplan & Norton Beamon
年份
作者
研究成果
1996年 Pittiglio 提出了供应链绩效11项指标：面向客户的交货情况、订货满
Rabin Todd 足率、满足订货的提前期包括满足率和满足订货的提前期、
Mission: to promote efficiency and
effectiveness in our business processes
Mission: to achieve our vision, by sustaining innovation and change capabilities, through continuous improvement and preparation for future
基于供应链平衡 记分卡的评价体
系
ROF体系
内容
能测评和改善企业内、外部业务 流程,使战略性的进行企业管理成
为可能
通过将短期目标和长期目标、财 务指标和非财务指标、滞后型指 标和超前型指标、内部绩效和外 部绩效结合起来,使管理者的注意 力从短期的目标实现转移到兼顾 战略目标实现。该体系分别从财 务角度、顾客角度、内部过程角 度、学习和创新角度建立评价体
基于平衡计分卡的供应链绩效评价
Gunasekaran et al. (2001)
identified supply chain metrics and
proposed a framework for SCM
performance evaluation. Here, in this article,
基于平衡计分卡的供应链绩效 评价研究
14企管 闫雪芸 2014111112000312
目录
研究背景 供应链绩效评价 基于平衡计分法的供应链绩效评价 总结 参考文献
研究背景
供应链管理是当前企业管理的一个重 要部分，高效的供应链管理是企业降低 成本，提高效率，增强整体竞争力的有 力手段。近年来，越来越多的企业把供 应链管理作为企业运作的一项系统工程。 因此，对供应链进行绩效评价也就成为 一项重要的管理活动。
Mission: to succeed financially, by delivering value to our shareholders
Internal perspective (process-based view)
Learning and growth perspective (future view)