标杆地产企业精装修设计与施工技术要点管控及关键问题难点、痛点实操案例深度解析(讲义版)

标杆管理中国典型案例——宝钢

标杆管理案例——宝钢宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今

标杆管理教学文案

一、标杆学习团队的类型应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。为什么要及早决定人选呢？答案很简单。一旦了解标杆学习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。此时，大家会发现，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间和精力。因此强调工作分担，并设计一种公平的分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外，如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。为什么要用“团队”这个词？难道个人不能进行标杆学习吗？当然不是。不过，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅靠个人负担确实有些困难。另外，组成团队的一个更好的理由就是，它能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、不同的地点．．．．．．这些都是团队成员能带入标杆学模型的资源。总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队都有哪些形态呢？１、完整的工作团队第一种团队是完整的工作团队，它的一个显著特点就是标杆学习团队和日常工作团队相重合，比如研发部门自身可能就是一个标杆学习团队。在这些团队中，日常工作主管往往就是标杆团队召集人，而且工作团体的每位成员，都以标杆学习团队成员身份参与活动。不过，在大型工作团队中，参加标杆学习的人数反而可能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。完整工作团队的另一个特点是，其本身通常就是标杆学习的客户。这种情况的一个优点，是团队需要外界批准，就可以进行标杆学习流程。同时也能根据调查进展所获得的信息，自行调整各种需要或者目标。在大多数情况下，完整工作团队可能会将标杆学习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项目。２、跨功能团队这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建，有着明确的章程以及一群特定的客户。入选的团队成员，往往是因为具某种特定的专业知识或技术水准。而且，他们也是自己所属部门、地点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理，一般不是大多数团队成员日常的工作主管。由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问题，因而一旦调查完成之后，团队通常就可以解散。不过，有时组织会期望团队作定期的调查。例如，一群专业人士（如培训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每年一次）进行一次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先进的经营作业方式，并且据此提出行动建议，以改进产出或工作流程。３、特别任务团队特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种形式。参与一个特别任务团队的员工，人数不一，但往往都具有共同的兴趣与责任，而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学习调查。在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何个别或一群员工组成。团队召集人或项目经理，也常由团队选定或由活动发起人担任。从成立动机来看，特别任务团队可能是经由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的。因此，特别任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学习调查结束才停止。在成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、支持程度以及实践经验都已达到相当水平，也就更有能力成立一个标杆学习特别任务团队。而且，这些组织会营造出一种环境，鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此，他们的员工往往会主动找机

房地产组织管控模式

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式” 外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式？一、解析集团的管控模式 1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。第二，组织结构如何调整。企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展? 第三，母子公司权责如何分工。实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制?什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率? 集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。 2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构 A、职能型组织结构——项目公司

是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。职能型组织结构的优缺点：优点：缺点： ●有助于对项目经营进行直接控制，●通过职能部门下达关键业务指标，●集中人才技术优势参与项目开发：●扁平式管理效率高，管理成本低●只服从于上级，不对盈利承担责任：●只关心本部门，不太关心整体战略：●只关注专业化，限制了跨职能经验。 B、项目管理型组织结构——多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。

房地产集团多项目管控模式

房地产集团多项目管控模式由于近来在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求，而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标。多项目将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。因此，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产集团在激烈竞争中取胜的关键。一、多项目管控的内涵项目管理论坛房地产多项目管控是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多项目管控是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。

项目多项目管控是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管控是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。二、多项目管控的特点房地产多项目管控和单个项目管控相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。房地产多项目管控的特点包括：

精装修工程质量管理规定

精装修工程质量管理规定标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

精装修住宅的设计品质管理内刊随着房地产市场的竞争越来越激烈，如何增加产品的附加值已经成为房地产商们思考的问题，越来越多的精装修就这样悄然走进了开发商的视线，成为房地产市场的发展趋势。告别了毛坯房，走进了精装修时代已经成为了一种必然的发展趋势。甚至在业界有一种说法，房地产市场成熟的标志之一是精装修时代的到来，毛坯房是半成品，精装修房才是成品房。那什么样的商品房才是精装修住宅呢按照建设部制定的《商品住宅装修一次到位实施导则》要求，精装修住宅在交房屋钥匙前，所有功能空间的固定面全部铺装或粉刷完成，厨房和卫生间的基本设备全部安装完成。用老百姓的话来讲，精装修的房屋就是只需要搬来家具就能居住的房子，不需要进行第二次装修。精装修住宅根据其装修的程度被分为普通、中高级和高级３个档次。《商品住宅装修一次到位实施导则》中明确：开发单位为精装修住宅的第一责任人，承担相应责任；精装修住宅分为不同标准，设立样板间或制定详细“菜单”由住户来选择，其售价应包括房屋的工程成本和装修成本，并要在购房合同中标明。如何控制好精装修楼盘的品质，设计阶段的显得尤为重要，现对上城项目部分精装修楼盘图纸阶段进行梳理分析，供以下参考。第一条在决定项目是否进行精装修的问题上，要谨慎对待。项目是否选择精装修应在项目定位时一并进行考虑，保证精装修工程在公司批复的方案和项目预算指导下进行。对已完成毛坯房（或主体在建）及竣工验收后的项目需增加或变更精装修内容，分公司必须将精装修方案上报，在获得项目委员会批准后方可实施。一般情况下销售总价低、市场对精装修认知度低、大城市的郊区、大户型楼盘（如果考虑精装修应选择档次较高的）和别墅类产品不宜选择精装修；与之相对应的，属于中小户型、楼盘位于商务中心区或地铁附近、或坐落于大型购物中心和专业市场旁边、旅游度假类产品比较适合进行精装修。第二条公司根据楼盘的市场定位确定精装修房设计的定位。装修设计标准要根据项目类别、户型特点、楼盘规模、销售价格等综合确定。一般来说，中高挡、户型面积和规模较大的楼盘，装修设计的标准就相对会高些；中

标杆管理之我见

标杆管理之我见 [摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 [关键词]：标杆管理，企业战略，标杆标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？一、标杆管理概念之我见目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。（一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡

量，对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。（二）标杆管理是一个动态的循环过程标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。（三）标杆管理是一个全员参与的过程标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。

集团管控案例

两个房地产企业集团管控案例的比较分析近几年，受国内经济快速发展的驱动，地产行业蓬勃发展，而宏观调控措施的接连出台，更使得经历洗礼的房地产企业呈现出强者更强、优者更优的马太效应，不少具有资本与品牌优势的房地产开发公司的规模迅速扩大，从地区性公司转变成为跨区域甚至全国性集团公司，从单一的房地产开发公司转变成为集土地开发、住宅地产、商业地产甚至工业地产等在内的综合性房地产集团公司。伴随着公司规模的不断壮大，对不同业务、不同地域的分/子公司如何有效管控和激励的问题迅速浮出水面，成为摆在各房地产集团面前一道现实而紧迫的管理任务，从更深刻的意义上讲，集团管控问题是众多快速发展的房地产集团公司的一项前所未有的艰巨挑战。集团公司管控模式是一个综合的体系，它不仅包括总部对下属企业的管控模式，而且包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立，还有诸多外界因素的考虑。如下表，集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

一、两个房地产集团公司的集团管控案例 M企业的背景：中型民营企业，住宅业务刚刚开始跨地域发展，有少量工业地产业务，基础管理较为薄弱，尚处于成长阶段的房地产集团公司主要建议：总体上宜对住宅和工业地产两个业务板块以及物业管理业务采取操作管控模式，今后可随着集团管理水平的增强而适当放权，逐渐过渡到战略管控模式M企业是山东一家有8年历史的中型民营房地产开发企业，拥有各种资产15.71亿元，公司先后投资开发十多个普通住宅小区、两个别墅小区及一个工业园区等各类地产，累计开发面积达到72.49万平米，企业品牌在山东东部地区颇有影响力。公司所开发的各个小区绝大多数由集团下属的物业公司负责管理。2005年，公司开始对外扩张，先后在本省的另外两个地级市以及临近的河北省某市投资建设住宅项目4个。由于公司领导长期注重业务经营与拓展，对内部管理有所忽视，但伴随着公司业务规模的扩大，对外地项目公司的管控问题逐渐成为公司的一道管理难题。经过现场的认真调研和分析我们发现，M企业的业务比较单一，基本以住宅业务为主，零星涉足工业地产，且公司总体上仍处于发展的初级阶段，跨地域发展刚刚开始，相应地，公司的各项基础管理较为薄弱，在集团管控上尚无丰富经验可循。基于如上分析，太和顾问对M企业的集团管控问题提出如下分析建议：首先，住宅业务是公司主业，且M企业在住宅业务上的经营管理经验丰富，但对外地住宅项目公司的管控经验相对缺乏，因此对总部所在地的项目公司可实行操作管控，对外地公司可实行总体偏操作管控、适当结合战略管控的管控模式，即大的战略方向由集团总部决策，具体项目运作主要受控于总部、部分下放于外地公司，以达到确保公司住宅主业稳健发展的目的，未来随着公司管控能力的不断增强和相关业务流程的标准化，再逐渐放权；其次，物业管理业务作为主业的配套，基本的战略定位是支持主业，并随主业发展而发展，且目前业务以管理自有物业为主，因此集团对该业务的管控宜采取操作管控的方式；至于工业地产等其它业务，待其形成一定规模后，可考虑采取偏战略管控的方式。 N企业的背景：大型国有企业，综合性房地产投资控股集团，以住宅、商业地产为主业，物业管理为配套，同时涉足酒店、服装和食品业等，管理水平较高，已发展到成熟阶段

精装修住宅户内机电设计管控要点

机电/2016—001 绿地集团精装修住宅户内机电设计管控要点 2016年8月发布2016年8月试行绿地集团房地产技术管理产品研发部

目录 1 前言 (1) 2 强电专业 (1) 2.1 户内箱容量及其技术要求 (1) 2.2 照明开关及插座数量设置要求 (2) 2.3 管线技术要求 (5) 3 弱电专业 (5) 3.1 智能家居 (5) 3.1.1 智能家居协议简介 (5) 3.1.2 功能配置 (6) 3.1.3智能家居对弱电箱的要求 (6) 3.2 楼宇对讲系统 (7) 3.2.1 系统要求 (7) 3.2.2 可视对讲分机 (7) 3.3 户内弱电末端点数表 (7) 4 给排水专业 (8) 4.1 入户管径及水量的要求（不同卫生间数量) (8) 4.2 洁具及水压水量要求 (8) 4.3 全屋净水系统 (9) 4.4 同层排水系统 (9) 4.5 地板采暖系统 (9) 4.6 太阳能热水系统 (10) 5 暖通专业 (11) 5.1 住宅常规暖通系统 (11) 5.1.1 分体空调和VRV多联机空调系统 (11) 5.1.2 地板辐射和散热器采暖系统 (12) 5.2 住宅新技术应用 (14) 5.2.1 住宅PM2.5新风系统 (15) 5.2.2 毛细辐射与地板送风 (16) 5.2.3 中央除尘系统 (16)

一、前言随着集团住宅产品的不断升级，精装修项目越来越多，住宅机电系统的复杂程度越来越高，因而导致机电系统各专业之间、设备安装与土建及精装修专业之间的协调关系越来越密切，由此引起机电问题的投诉案例也越来越多。为了提炼精装修住宅机电系统的设计理念，总结集团在精装修住宅设备配置方面的经验和教训，方便后续各事业部机电条线进行精装修住宅的机电设计管控。集团技发部拟编制《精装修住宅户内机电设计管控要点》，旨在从设计源头优化精装修住宅机电配置，提高机电设计水平，尽量避免后期业主投诉，进一步提升集团精装修住宅的品质。二、强电专业 1.户内箱容量及其技术要求注：1. 每套住宅超过12KW或住宅套内有三相用电设备如户式VRV时，采用三相电源进户。 2. 上述配置同时应兼顾项目所在地供电部门相关规定。 3. 在每一个插座回路（不含空调插座）上设置漏电模块 4.如项目采用智能家居，户内箱尺寸还应满足所选择智能家居产品的要求。 5.户内配电箱通常设置于入户门玄关处，安装高度为距地1.8m，具体位置同室内专业沟通后确定。

【推荐下载】经典标杆管理案例——美孚石油对标学习

[键入文字] 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看经典标杆管理案例——美孚石油对标学习。 ?经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 ?俗话说：三人行，必有我师焉。并不是说我不如别人。但即使是最优秀的，也还是会在某个方面落于人后。对于一个企业来说也是如此。龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并学习之——倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。 ?美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。?美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。 ?美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 ?速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。 ?世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500 1

模仿中创新：标杆管理实操(可以看看案例,学习他们是怎么做的,可以具体学习里面的步骤)

模仿中创新：标杆管理实操 20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。一、到底什么是标杆管理？ 1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业

之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。 2、标杆管理分为战略和营运两大层次 2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法 2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。层次定义对象要求职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行的标杆管理职能或业务实践通过合作的方式提供和分享技术市场信息

绿城房地产集团有限公司管理制度

绿城房地产集团有限公司管理制度近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。绿城房地产集团有限公司二OO二年九月二十日目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。第二条本制度自生效之日起，即成为对股东会、股东、董事、监事、总经理和其他高级管理人员具有约束力的文件。第三条董事会秘书具体负责会议组织和记录等有关方面的事宜。第四条会议由全体股东参加，股东可委托代理人出席会议并明确授权范围。非股东的董事、监事、总经理及其他高级管理人员可以列席会议。

精装修设计管理流程及实施细则-技术中心

成品房设计管理流程及设计细则（讨论稿）目录

一）成品房设计流程 3.. . 、流程图 3 . 二、流程概述 4. . 三、流程说明 5 . 1、设计前期准备 5 . 2 、方案设计管理 6 . 3、施工图设计管理.6. .. 4、图纸会审 6 . 5、流程关键点成果表.7 . 四、设计后续工作7 ..二）成品房设计细则8.. . 一、设计图纸过程要点.8. .. 二、成品房住宅的设计原理8.. . 1、成品房住宅设计考虑的十个系统8. . 2、成品房住宅的设计要点 1.. 0. 三、成品房住宅的深化设计梳理及审核要点.1. 5四、优化方案以海南观悦C 户型优化为实例.1. 5 1、户型介绍 1.. 7.. 2、整体户型优化.1. 7.. 3、局部对比图.1. 8.. 五、成品房精装修标准化分级体系.1. .9

（一）成品房设计流程流程图交房整改验收后期维修阶段流程概述

规范项目成品房设计管理程序，加强外部监控和内部沟通, 确保装修设计及施工的质量、进度、成本满足要求适用于公司各项目的成品房、会所、公建室内、公共区域的装修设计管理。定义成品房设计：对建筑内部环境的装修、装饰的设计。流程要素描述流程目的适用范围

三、流程说明 1、设计前期准备 1）技术中心在建筑单体方案设计阶段开始室内户型优化工作 2）技术中心部根据产品定位主要结论、与营销部、品牌推广部和项目发展部进行沟通讨论，提出成品房设计的设计定位、功能要求、风格取向、实施要点等，并组织品牌推广部、营销部、项目发展部、客户服务部参与确认和完善。 3）技术中心编写精装修设计任务书 4）成本合约部依据确定的目标成本，与技术中心研究提出成品房设计的设计限额指标及成本指导意见。5）技术中心负责收集上述设计前期所需的全部资料，为下一步设计工作的开展做好准备 2、方案设计管理 1）设计过程交流：设计单位完成精装修概念方案，优化户型平面图，确定机电点位图。技术中心负责设计过程监控及设计信息沟通。

党建典型案例(汇编)

华电集团党建典型案例中国华电“三融入、四引领”的党建创新实践，主导力在于集团公司党组抓好顶层设计，生命力在于基层企业党组织抓好落地生根。本次课题研究收录的7个案例，是课题组通过对中国华电不同产业、不同区域、不同类别企业，进行认真调研、采访、挖掘选出的，基层企业党建工作融入中心、引领发展具有代表性的典型。新疆公司党组创造性地将对标管理引入党建工作，实现了党建工作与企业中心工作的对接和互动。江苏公司党组实施“1+X”共建机制，实现组织联对、班子联带、活动联谊、问题联排，资源共享，比学赶超，探索建立了企业党组织横向学习交流的平台，提升了区域企业党建工作的整体水平。资本控股公司党组坚持党建工作与企业中心工作“三同步”，探索形成了金融企业党的建设助推企业科学发展的有效途径。邹县电厂党委打造“竞合文化”品牌，走出了一条文化兴企的特色发展道路。扬州公司党委通过开辟“623”片区共建共学模式、开发应用“先锋”党建数字化管理系统等创新做法，有效提高了党建工作水平和成效。

闽东水电公司党委改进传统党员教育管理模式，推行党员积分管理对标，增强了党员自觉发挥先锋作用的内生动力。哈密公司检修党支部打造学习型、技术型、文化型、和谐型的“四型”党支部，夯实了企业科学发展的战斗堡垒。从这些案例中可以看出，中国华电基层企业党组织紧扣中心，务实创新，全面贯彻落实集团公司党组安排部署，注重广大党员和群众的共同参与，直面挑战，破解难题，找到了提升党建工作的突破口，从不同角度验证了“三融入、四引领”的普遍适用性。这些单位的成功探索，既保证了中国华电“三融入、四引领”党建创新实践落地生根，也为公司系统企业树立了党建工作的样板和学习标杆，形成了以点带面、典型引领、整体提升的创先争优生动局面。华电新疆发电有限公司实施党建对标管理华电新疆发电有限公司（以下简称“新疆公司）落实集团公司党组“抓班子、带队伍、推发展、促和谐”的党建工作总体要求，创造性地把“标杆管理、示范建设”的理念引入党建工作，积极实施党建对标管理，引导各级党组织善于立标、勤于对标、精于达标、勇于创标，形成了“着眼基层、示范引路、强化基础、增强活力、发挥作用”的党建工作良

标杆管理经典案例

标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。 1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。例如，关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。他们注意到Indy500大赛中，短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感，我们也可以在加油站使用耳机，可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话，让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱，就可以大大加快服务的速度。另外，Pensek车队成员看上去就像一直团队，是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为，如果我们的服务人员也统一制服，打着领带，客户就会认为我们很专业。微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。” 微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”

中国房地产企业集团管控模式

1.中国房地产企业集团管控模式(母子公司)( 标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强” 企业的基本前提。地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。 “战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。……没有结构调整的增长只能导致无效率”。 ——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》 1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。 “万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也

浅谈房地产精装修设计管理

浅谈房地产精装修设计管理发表时间：2018-12-21T09:08:53.673Z 来源：《防护工程》2018年第27期作者：顾娟 [导读] 我国房地产行业正处于快速发展的重要时期，人民大众的审美逐渐提高，使得房地产住宅开始面向精装修的方向不断发展。苏州运昌置业发展有限公司江苏苏州 215000 摘要：随着我国社会经济的不断发展，人们的生活质量和水平也在原来的基础上实现了进一步的提升，从而对生活环境质量提出了更高的要求。在此背景下，人们逐渐对房地产住宅项目的精装修工作引起了高度的重视，加强对房地产精装修设计管理工作，对于提升住宅整体质量有着非常重要的作用。本文主要针对房地产精装修的重要性进行了深入的分析，并结合实际情况提出了一些有效的精装修设计管理措施，希望能为相关人员提供合理的参考依据。关键词：房地产；精装修；设计；管理我国房地产行业正处于快速发展的重要时期，人民大众的审美逐渐提高，使得房地产住宅开始面向精装修的方向不断发展。结合目前的实际情况来看，房地产精装修一般主要集中在了城市比较发达的地区，并且精装修房的销售量要明显高于普通住宅的销售量。但是，在房地产精装修设计过程中，因为很多人员对室内设计知识不能全面的掌握，这就造成在技术方面还存在着一定的问题，从而对居住环境以及质量带来了非常严重的影响，严重时可能会对经济方面造成一定的损失。因此，一定要加强对房地产精装修设计管理工作，在整体上提升房地产住宅精装修设计水平。 1、房地产精装修的重要性结合相关的房地产企业而言，对住宅项目进行精装修工作，不但可以在整体上提升住宅项目质量，并且还能在很大程度上提升产品价值，对于房地产企业来说，产生新的溢价点。与普通住宅项目项目具有非常明显的优势。通过房地产精装修，可以在采购过程中减少采购成本，另外，还存在部分房地产企业会与精装修公司之间形成合作的关系，这样就能对其中存在的税费进行避免，也能够达到降低成本的重要目的。在房地产精装修过程中，可以对精装修住宅进行相应的预算工作，通过这种方式可以保证在未来的一段时间内拥有足够的装修款，从而可以在一定程度上减少房地产开发生的财务支出状况。但是，对于一些比较小的房地产企业而言，因为没有对精装修进行全面的了解，所以对于房地产精装修设计管理工作不能全面的掌握，尤其是在房地产行业不断发展的背景下，也使精装修设计管理工作难度不断的增加，如果不能对管理工作中存在的问题进行合理解决，最终将会对房地产企业的经济效益产生一定的影响。因此，一定要加强房地产精装修设计管理工作，对目前设计管理中存在的问题进行合理解决，从而才能有效提升房地产项目精装修销售总量。 2、房地产精装修设计管理特点结合实际情况可以了解到，在房地产住项目设计以及施工工作开展过程中，因为其中所涉及到的内容比较多，所以在整体上具有非常明显的复杂性与系统性。因此对于相关的设计人员而言，一定要在思想上树立出正确的质量意识，保证房地产精装修在居住安全以及舒适度等方面可以满足人们的需求。通常情况下，房地产住宅项目精装修特点主要体现在了以下几个方面；首先，精装修中涉及到的专业知识比较多，主要包括了建筑、室内装饰、给排水、空调以及建筑电气等；其次，在细节管理方面具有非常明显的繁琐性，与精装修产品各个环节之间有着非常密切的联系；最后，需要站在整体角度上对管理进行调整，保证在施工工序上具有一定的合理性。 3、房地产精装修设计管理的相关策略 3.1 对装修设计单位进行明确结合相关的实践结果可以了解到，对于任何一项工程而言，要想保证在管理工作上可以达到具体的标准要求，就必须将相关的设计管理工作进行全面落实。因此，在房地产精装修过程中，在主体设计工作完成之后，需要对相应的装修设计单位合理选择。对于相关的设计装修单位而言，需要加强对整个住宅平面的优化工作，在此基础上对整个住宅项目的实际情况进行全面的了解，从而制定出完善的房地产精装修设计方案。另外，房地产企业可以让装修单位但与到设计方案的优化工作中，通过互补的方式保证设计方案在内容上具有一定的完善性，然后在按照图纸当中的相关要求，对住宅当中的给排水以及开关位置等进行明确。特别是要对不同施工环节之间的连接问题引起足够的重视，在房地产精装修过程中，保证土建与装修之间可以实现有效的连接，通过这种方式才能保证房地产住宅在室内分配上具有一定的科学性与合理性。 3.2 设计材料选型在精装修设计工作开展之前，精装修设计人员一定要对产品规格、产品样式产品质量以及安装方式等各方面要求进行全面的了解。尤其是在对卫生间以及厨房设备空间尺寸进行明确的之前，首先应该完成对设备方面的排列工作，这样才能防止厨房中的设施因为在尺寸不符的情况下而无法顺利安装。另外，在土建施工过程中，为了可以保证最终的施工效果可以达到精装修方面的标准要求，在土建施工工作开展之前，应该构建出完善的精装修设计方案，这样才能为土建施工工作的开展提供良好的基础条件，避免在施工过程中会出现大规模的变动现象。 3.3 深化图纸检查在施工工作开展之前，各个专业应该对图纸中的内容进行全面的审查。通常情况下，在装饰图纸中主要涉及到了土建与机电等专业，会对墙体内部的预留管线做出相应的调整，所以，在这一过程中会造成部分预留管线报废的现象。对瓷砖的二次排版图，橱柜，衣柜、玄关柜等柜体图进行全面的检查，保证在平面布置以及设备安装方面具有一定的合理性。在对图纸的审查工作完成之后，只要要不是在紧急特殊的情况下，不可以对装饰方案中的内容进行更改。如果是遇到一些特殊情况时，各个专业的人员一定要结合实际情况做好沟通交流工作，从而才能保证施工工作可以实现顺利的开展。 3.5 房地产精装修的室内设计在对房地产室内进行精装修设计工作时，具体主要是通过以下两个方面来进行：第一，墙面装修设计。当画面的面积比较大时，无法与室内空间之间保持一定的协调性，并且也很难与室内整体色彩之间实现有效的融合，如果在画面上长期呈现出一种单一性，那么将会对人们居住的舒适度产生一定的影响，不适合在居住环境中使用。首先，应该对基面装修材料进行合理的选择，在这一过程中应该将重点放在基面材料的外观上，并对材料质量进行严格的控制，保证在使用过程中可以发挥出较强的物理特征。另外，在基面装修过程中，还应该