罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(理解和管理个体行为)【圣才出品】
罗宾斯《管理学》笔记和课后习题(含真题)详解(理解个体行为)
第14章理解个体行为14.1 复习笔记一、组织行为学的重点和目标1．组织行为行为（behavior）是人们的活动。
组织行为学（organizational behavior）研究的是人们在工作中的活动。
组织行为犹如一座冰山，只有很小一部分是清晰可见的，而大部分的内容是隐藏起来的。
可见部分包括：战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式的权力关系和指挥链等；隐藏部分包括：态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突和不同群体间的冲突等。
这些要素影响员工在工作中的表现。
2．组织行为学关注的焦点（1）研究个体行为。
包括态度、人格、知觉、学习以及激励等主题。
（2）关注群体行为。
包括规范、角色、团队建设、领导和冲突等主题。
（3）考察组织的许多方面。
包括结构、文化、人力资源政策和实践。
3．组织行为学的目标（1）目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。
解释（explain）员工为什么表现出这些行为而不是其他行为，预测（predict）员工将如何应对各种行动和决策，并且影响（influence）员工的行为方式。
（2）六种重要行为的解释、预测和影响①员工生产率（employee productivity）是效率和效果的一种绩效测量工具。
管理者想要知道哪些因素会影响员工的效率和效果。
②缺勤（absenteeism）是指没有在工作岗位上工作。
如果员工不在岗位上出现，工作是很难完成的。
③离职（turnover）是指自愿或非自愿地永远退出某个组织。
它会导致更高的招聘、甄选和培训成本以及更多的工作中断，成为组织的一个大问题。
④组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB）是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
良好的组织公民行为的具体例子包括：帮助工作团队中的其他成员，自愿从事本职工作之外的活动，避免不必要的冲突，向自己的工作群体及组织提出建设性的意见和建议。
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】第11章适应性组织结构设计11.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍当代企业为不断适应外部环境变化所采⽤的四种常⽤组织设计（即团队结构、矩阵结构和项⽬结构、⽆边界组织、学习型组织），以及组织如何通过组织协作、灵活的⼯作安排和灵活就业的员⼯队伍来应对这些需求。
本章是组织的核⼼，需要重点掌握。
11.2 考点难点归纳考点⼀：当代组织设计★★★★★1．当代组织设计的类型（1）团队结构①团队结构（team structure）是由⼯作⼩组或⼯作团队构成并完成⼯作任务的⼀种组织结构。
在团队结构中，不存在从组织最⾼层延伸⾄最低层的管理职权链，员⼯授权⾄关重要。
员⼯团队以他们认为最佳的⽅式来设计和完成⼯作，同时也承担他们在各⾃领域中所有⼯作绩效的责任。
②在⼤型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的⼀种补充，从⽽使得组织在拥有科层结构⾼效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。
（2）矩阵结构和项⽬结构①矩阵结构a．矩阵结构（matrix structure）把来⾃不同职能领域的专业⼈员分派去从事各种⼯作项⽬，每个⼯作项⽬由⼀名项⽬经理领导。
b．矩阵结构创造了⼀种双重指挥链，矩阵组织中的员⼯拥有两位共享着管理职权的经理：职能经理和产品/项⽬经理。
这种矩阵设计“违背”了统⼀指挥原则，但如果两位经理能够定期进⾏沟通，协调员⼯的⼯作要求并共同解决⽭盾，这种结构能够并且确实⾏之有效。
②项⽬结构a．在项⽬结构（project structure）中，员⼯持续地从事各种⼯作项⽬，⽽且并不具有员⼯在完成⼀个⼯作项⽬后就可返回的正式部门。
员⼯将其所具备的特有技能、能⼒和经验应⽤于其他项⽬，⽽且项⽬结构中所有⼯作都是由员⼯团队来完成的。
b．项⽬结构更具灵活性，不存在导致决策和⾏动迟缓的部门化或者僵化的组织等级。
在这种结构中，管理者充当着协助者、指导者和教练的⾓⾊。
罗宾斯《管理学》课后习题(理解和管理个体行为)【圣才出品】
第15章理解和管理个体行为一、思考题1．对于组织中不同层次的管理者而言，组织行为学的重要性是否有所不同？如果是，那会有什么差别？如果不是，为什么？请具体解释。
答：组织行为学对于公司内所有层级的管理者来说都非常重要，因为所有层级的管理者都需要与人打交道，而组织行为学知识有助于解决工作环境中与人相关的问题，也可以扩展管理者的技能组合（尤其是人际技能），同时还可以帮助管理者制定组织中行为问题的决策。
但通过对比不同管理层级的管理者的职责和组织行为研究领域的层次，可以发现不同管理层次对组织行为学知识的掌握领域是不同的，具体表现在：（1）高层管理者负责制定全局性的决策，其所作的决策影响范围更广，影响期限更长。
因此，他们需要更多的概念技能、全局意识、系统思想和创新精神，对组织行为学中有关组织的内容应该有更深入的掌握，也应以此为重点领域。
（2）中层管理者负责决策的传递、信息的沟通等，其应该更多地关注组织行为学中群体内的关系与群体间的关系，在了解其他领域知识的同时，应该以群体特征为重点领域。
（3）基层管理者主要与从事具体作业活动的工作人员打交道。
其有责任检查工作人员的工作，及时发现并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。
因此，对基层管理者来说，应重点掌握组织行为学中有关个体的特征、行为等方面的知识。
2．请解释为什么一个组织犹如一座冰山这一观点如此重要。
答：这一观点认为，组织犹如一座冰山，只有很小一部分是清晰可见的，而大部分的内容是隐藏起来的。
可见部分包括战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式权力和指挥链等；隐藏部分则包括态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突和不同群体间的冲突等。
显露在水面以上的可视部分比较容易受到管理者重视，但隐藏在水面之下的与人的行为相关的因素却往往容易被忽视。
而正是这些看不见的因素使理解个体行为变得更有难度。
一个组织犹如一座冰山的观点之所以重要，就是因为它促使管理者了解和洞察这些隐藏在水面之下的行为要素，从而更深入地解决员工的工作行为问题。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 第3章~第5章【圣才出品】
第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍管理环境即组织内外部环境对管理者的约束和挑战。
管理者要研究组织文化的形成、特点，以及当代的组织文化问题，并找到合适的建设路径和管理方法。
3.2考点难点归纳考点一：管理者对组织成败的影响★★★1．管理万能论（主流观点）（1）管理者对组织的成败负有直接责任。
（2）无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。
2．管理象征论（1）组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。
（2）管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。
绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况以及前任管理者决策）所影响。
（3）管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。
小结：现实是两种观点的综合。
管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。
管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。
考点二：外部环境对管理者的限制与挑战★★★★★1．外部环境的组成外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。
其组成如下：（1）经济环境。
包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等。
（2）人口环境。
与人口特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成等。
（3）政治／法律环境包括：①本国各地区的法律；②全球和其他国家的法律；③国家的政治情况和稳定性。
（4）社会文化环境。
与社会和文化因素有关，如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。
（5）技术环境。
与科学或行业创新有关。
（6）全球化环境。
包含与全球化和世界经济有关的那些主题。
2．外部环境对管理者的影响（1）对工作和就业的影响。
受外部环境变化影响最大的组织因素是工作和就业。
外部环境不仅影响工作岗位的数量，还会对这些岗位的管理和创建造成影响。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题答案资料
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(运营管理)【圣才出品】
附加模块五运营管理知识结构导图【名师点拨】本附加模块主要介绍运营管理，需要了解运营管理的角色，重点掌握价值链管理的内容，并关注基于价值链管理的运营管理，理解当代的运营管理问题。
考点难点归纳考点一：运营管理的角色★★1．运营管理的含义运营管理（operations management）是指把各种资源转化为产品和服务的过程。
这套系统需要首先投入（输入）人员、技术、资本、设备、材料和信息等，然后通过各种流程、步骤和工作活动最终转化为成形的产品和服务。
2．服务业与制造业运营管理同时涵盖了服务业和制造业。
（1）制造型组织是生产物质产品的组织。
在这种组织中，由于原材料被转化为看得见的物质产品，所以人们很容易观察到运营管理（转化）的过程。
（2）服务型组织是生产以服务为形式的非物质产出的组织。
在这种组织中，运营管理（转化）的过程并不是很明显。
多数发达国家都是服务主导型经济体。
3．生产率管理运营管理对于高效率地管理生产率非常重要。
（1）生产率管理的必要性：①对于国家而言，较高的生产率可以促进经济增长和发展。
②员工可以获得更高的工资，企业利润可以实现增长，并且不会引起通货膨胀。
③对于特定组织而言，提高生产率能够帮助他们建立一种更具竞争力的成本结构，让它们能够提供更有竞争力的价格。
（2）戴明关于提高生产率的主张：提高生产率的原动力是管理者而非工人。
对管理者的建议有：①要深谋远虑；②不在产品质量上骄傲自满；③弄清楚问题是出在生产过程中的某个环节，还是植根于整个生产过程本身；④针对工人要执行的某项活动进行事先培训；⑤提升一线主管的素质；⑥要求员工高质量地完成工作等。
（3）运营管理的战略作用。
当前，成功的组织都认可运营管理的重要性，它对于建立并维持全球领先地位这一组织整体战略发挥着关键作用。
考点二：价值链管理的含义及其重要性★★★1．含义（1）与价值链管理相关的术语①价值（value）是指顾客愿意通过放弃某些资源（通常是金钱）以换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他方面。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 第Ⅰ篇 管理导论【圣才出品】
第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图【名师点拨】本章是全书的基础，需要重点理解管理、管理者的概念；掌握管理者的类型，管理的四大职能以及管理技能的内容；了解影响管理者工作的因素，以及作为一名管理者的好处和挑战。
1.2考点难点归纳考点一：管理者的重要性★★管理者对组织非常重要，原因有三：（1）在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理技能。
当组织应对当今的挑战时，管理者在识别关键问题和巧妙回应上发挥着重要作用。
（2）管理者是组织完成任务的关键。
他们是带领公司走向未来的重要人物。
（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。
员工和直接上级的关系质量是决定员工生产率和忠诚度的最重要因素。
员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效。
研究证明，管理能力对于创造组织价值很重要。
考点二：管理者的含义、类型及工作场所★★★★1．管理者的含义管理者（manager）是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
管理者需要协调部门群体的工作，或者监管某个人，还可能需要协调不同部门人员的工作活动，甚至组织外部人员的活动。
2．管理者的类型在传统结构（多为金字塔型）的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类，见表1-1。
在结构松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任管理者的角色。
表1-1传统组织中的管理层级3．管理者的工作场所管理者在组织中工作。
组织（organization）是指为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。
所有的组织都具有三种共同特征：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。
现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
考点三：管理的含义、职能、角色和技能★★★★★1．管理的含义管理（management）是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。
协调和监管别人的工作是区别管理职位和非管理职位的特征。
（1）效率（efficiency）是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(全球环境下的管理)【圣才出品】
第4章全球环境下的管理4.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍全球环境及企业的全球化经营。
涉及的考点较少，一般理解即可。
4.2 考点难点归纳考点一：三种不同的全球观★★1．民族中心论民族中心论是一种狭隘的观点，认为最佳的工作方法和行为是母国（公司总部所在的国家）的做法。
支持民族中心论的管理者认为外国人没有必备的技能、专门技术、知识或经验，无法像母国人那样作出好的商业决策。
他们不相信外国员工拥有关键决策或技术。
2．多国中心论多国中心论认为，东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的员工知道运营企业的最佳工作方法和实践。
持有这种观点的管理者将国外的每处运营都看作不同和难以理解的。
因此，他们很可能让当地员工弄清楚如何最好地做事。
3．全球中心论这种全球导向的观点强调使用全球范围内的最佳方法和人员。
持有这种态度的管理者有全球观，会努力寻求最佳方法和人才，不论他们来自哪里。
注：国家狭隘主义仅仅用自己的眼睛和视角来看待世界。
考点二：全球环境★★当今全球环境的一大特点是全球贸易，如今的全球贸易由两种力量塑造：区域贸易联盟和确保全球贸易发生的贸易机制。
1．区域贸易联盟（1）欧盟①欧盟（European Union，EU）是由27个欧洲国家组成的经济和政治组织。
另外还有一些准备加入和可能加入其中的国家，在获准加入欧盟之前，这些国家必须满足相关标准，包括民主、法律规制、市场经济以及遵守欧盟的政治经济联盟目标。
②欧盟的经济实力十分强大，它移除了各成员国对旅游、就业、投资和贸易的壁垒。
③欧元的启用和统一的欧洲宪法的制定是欧盟为统一作出的有效举措。
（2）北美自由贸易区1992年，墨西哥、加拿大和美国政府就《北美自由贸易协定》（NAFTA）达成协议，北美自由贸易区诞生。
消除贸易障碍（关税、进口许可要求、海关使用费）增强了这三个国家的经济实力。
北美自由贸易区仍然是当今全球经济中强大的力量。
（3）东南亚国家联盟东南亚国家联盟（ASEAN，简称“东盟”）是由10个东南亚国家组成的贸易联盟。
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第15章理解和管理个体行为
15.1 知识结构导图
【名师点拨】
本章主要介绍组织内的个体行为，需要重点掌握态度与工作绩效、人格、知觉和学习等影响员工行为的不同因素及其给管理者带来的启示。
15.2 考点难点归纳
考点一：组织行为学的重点和目标★★
1．定义
行为（behavior）是人们的活动。
组织行为学（organizational behavior，OB）是对工作中的人的行为进行研究。
组织如同冰山，只有很小一部分是可视化的，如战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式的权力和指挥链；隐藏起来的大部分如态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突与群体间的冲突等，也会影响员工工作表现。
2．重点
组织行为学聚焦于三个领域：
（1）考察个体行为，主要基于心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习和动机之类的主题。
（2）关注群体行为，包括规范、角色、团队建设、领导力和冲突等。
（3）研究组织的其他方面，如结构、文化和人力资源政策与实践等。
3．目标
组织行为学的目标在于解释、预测和影响行为。
管理者需要能够解释为什么员工会表现出这样的行为而不是其他行为，预测员工对于不同的行动和决策将会作何反应，并影响员工的行为方式。
六种重要的员工行为如下：
（1）员工生产率（employee productivity），是一种测量效率和效果的绩效工具。
管理者想要知道什么因素会影响员工工作的效果和效率。
（2）缺勤（absenteeism），指员工没有出现在工作岗位上工作。
如果员工没有在岗位上，工作也难以完成。
（3）离职（turnover），指员工自愿或非自愿地退出某个组织。
离职会带来招聘、甄选和培训成本的提高以及工作的中断，是一个大问题。
（4）组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB），是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
（5）工作满意度（job satisfaction），指员工对自己工作所持有的总体态度。
工作满意度虽然是一种态度，而不是一种行为，但它是管理者关注的一种结果，因为感到满意的员工更有可能表现出高出勤率和高绩效水平并留在组织中。
（6）工作场所不当行为（workplace misbehavior），指员工故意采取的可能会对组织或其成员造成伤害的行为。
工作场所不当行为通常以四种形式出现在组织中：异常行为、攻击性行为、反社会行为以及暴力行为。
考点二：态度与工作绩效★★★★★
1．态度的含义
态度（attitude）是对事物或人的评论性陈述——可以是支持性的，也可以是反对性的。
态度反映的是个体对某些事物、人或事件的看法。
态度由三种成分构成：
（1）认知成分，指个体所持有的信念、观点、知识或信息。
（2）情感成分，指态度中的情绪或感受部分。
情感会导致行为结果。
（3）行为成分，指个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。
管理者特别关注员工对于工作的态度。
最著名的三种态度包括：工作满意度、工作投入、组织承诺。
2．与工作相关的态度
（1）工作满意度
工作满意度是指员工对自己工作所持有的总体态度。
工作满意度较高的员工通常对自身的工作持有积极的态度，感到不满意的员工则通常持有消极的态度。
通常所说的员工态度是指工作满意度。
员工的工作满意度与一些要素的相关关系如下：
①满意度与生产率。
满意度与生产率之间的关系相当显著。
拥有更多高满意度员工的组织往往比那些拥有较少高满意度员工的组织更有成效。
②满意度与缺勤率。
满意度与缺勤率之间的相关性并不显著，虽然在某种程度上可以说，感到不满意的员工更有可能缺勤，但是这种关系也会受到其他因素的影响。
③满意度与离职率。
满意度与离职率之间的关系表现得更加显著。
感到满意的员工一般离职率较低，而感到不满意的员工则离职率较高。
不过，劳动力市场状况、对其他可选择工作机会的预期以及员工在组织中的任期等因素也会对员工是否离职的决定产生影响。
④工作满意度与客户满意度。
对工作感到满意的员工更加有可能表现出友好、乐观以及对客户的要求有所回应，因此他们有助于提高客户的满意度和忠诚度。
此外，由于感到满意的员工离职率更低，因此客户更加有可能遇到熟悉的面孔并获得有经验的服务。
这些品质都有助于建立客户的满意度和忠诚度。
需要注意的是，感到不满意的客户会提高员工对工作的不满意度。
⑤工作满意度与组织公民行为。
①员工的工作满意度是其组织公民行为的一项主要决定因素。
对工作感到满意的员工更有可能对组织作出积极评价，帮助其他成员，并有超出正常的工作期望。
研究表明，工作满意度与组织公民行为之间总体上呈现出中等程度的相关关系，但这种关系受到公平感的调节；②另一项影响因素是该员工所处的工作群体所表现出的组织公民行为类型。
在一个组织公民行为程度很低的工作群体中，参与了组织公民行为的成员通常拥有更高的工作绩效表现。
无论出现这一现象的原因是什么，关键意义在于组织公民行为能够为组织带来各种益处。
⑥工作满意度与工作场所不当行为。
员工对自身的工作感到不满意时，总是会作出一些回应。
由于很难预测员工的回应，管理者要想对工作不满意所带来的不良后果进行控制，最好是针对工作不满意这一问题来解决问题，而不是试图去控制不同员工可能作出的各种不同的反应。
（2）工作投入（job involvement）
工作投入是指员工对工作的认同、积极参与以及对工作绩效重视的程度。
研究发现，高水平的工作投入通常与更低的缺勤率、更低的离职率和更高的员工敬业度相关。
（3）组织承诺（organizational commitment）
组织承诺是指员工认同所在组织及其目标，并愿意留在组织中的程度。
研究发现，组织承诺也与更低的缺勤率和离职率相关，并且相比于工作满意度而言，组织承诺事实上是预测离职率更好的一个指标。
虽然组织承诺不如过去那般重要了，但是组织对员工的承诺对于组织而言大有裨益。
高程度的组织支持感能够带来工作满意度的提高以及离职率的降低。
（4）员工敬业度（employee engagement）
员工敬业度是指员工关心和热爱自己的工作，并且对工作感到满意的程度。
具有高敬业度的员工对他们自身的工作充满热情，并且高度关注。
而敬业度不高的员工只进行一些必要的“核查”工作，对于自身工作并不关注。
①影响员工敬业度的因素
以下因素会对员工敬业度产生影响：尊重、工作类型、工作—生活平衡、为客户提供优质服务、基本收入、同事、福利、长期的职业发展潜力、学习与发展机会、弹性工作、晋升机会以及浮动薪酬与津贴。
②高敬业度的员工对组织的积极影响——带来财务绩效
a．高绩效。
高敬业度员工更有可能成为最高绩效员工，并且这种可能性是低敬业度员
工的2.5倍。
b．低成本。
拥有高敬业度的员工能够使组织保持低离职率，这有助于将招聘和培训成本保持在较低水平。
3．态度与一致性
人们会尽量在他们所持有的各种态度以及他们的态度与行为之间寻求一致性。
这种倾向意味着个体会努力去协调不同的态度，并尽量使自己的行为与所持态度之间保持一致，以使他们表现得更为理性和一致。
当他们面临着行为与态度之间的不一致性时，个体会通过改变态度、改变行为或者对这种不一致性寻求合理化解释以使其表现得言行一致。
4．认知失调理论
认知失调（cognitive dissonance）是指态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
认知失调理论试图对态度与行为之间的关系进行解释，认为不一致会令人感到不适，因而个体会尽力减少这种不适（即失调）。
该理论提出，人们为减少失调而付出的努力程度取决于以下因素：
（1）产生失调的各项因素的重要性。
如果导致失调的因素相对而言不重要，那么纠正这种不一致的压力就会比较小。
为了降低失调感，个体可能会：①改变自己的行为；②得出这种失调的行为并没有那么重要的结论；③改变自己的态度；④识别出比这些失调因素更为重要的其他兼容因素。
（2）个体认为他们自身对这些因素的影响力大小。
如果他们认为对于这次失调他们别无选择，那么他们不太会改变态度，也不会认为他们有必要这么做。
尽管存在着失调，但是它可以通过必须遵循管理者要求的正当理由进行合理化。
（3）失调所涉及的奖赏。
如果严重失调伴随着很高的奖赏，这会促使个体相信其中存在某种一致性，从而使他们的不适感有所降低。