内部审计知识要素第四章沟通

第四章.沟通

Ⅳ. 沟通

5%-10%

A.沟通过程

B.组织动态

C.计算机和新技术的影响

D.利益相关方

1.沟通过程

沟通是指信息的传递与理解，即要使沟通成功，信息不仅要被传递，而且要被理解，有效的沟通是指信息经过传递之后，接受者接收到的信息与发送者发送的信息一致。

沟通的过程，就是把需要沟通的信息在发送者和接受者之间传送的过程。

沟通还必须要有反馈功能，通过反馈，发送的信息又返回给发送者，以核实信息是否被理解。

沟通可以被看作是组织的生命线，它传递着组织的发展方向、期望、过程、产物和态度。

对管理者而言，有效的沟通不容忽视，管理者所做的每一件事中都包含着沟通，如从管理的职能看，计划、组织、指导、控制、激励等等都包含了不同程度的口头、书面等沟通形式。

管理者没有信息就不可能作出决策，而信息只能通过沟通得到，一旦做出了决策，又需要进行沟通，否则，将没有人会知道决策已经做出。管理者就很自然地成为一个决定沟通氛围的非常重要的角色。

1.1 沟通的方向

沟通的方向可以是垂直的，也可以是水平的。

垂直方向还可以进一步划分为上行方向和下行方向。

下行沟通是指在群体或组织中，从一个层级向另一个更低层级进行的沟通。

上行沟通是群体或组织中流向更高层级的沟通。

横向沟通（水平沟通）是指同一工作群体成员之间、不同工作群体但同一层级的员工之间、同一层级的管理者之间，或任何等级相同的人员之间的沟通。

1.2 人际沟通

群体成员之间传递信息常用的沟通方法有以下三种：

（1）口头沟通

（2）书面沟通

（3）非语言方式沟通

（1）口头沟通

最常见的沟通方式，如日常的交谈聊天、演讲、班组讨论会等。

优点：快速传递和快速反馈，有什么理解不当的当场或当时就能进行纠正。

缺点：当信息经多人传递时，经过的人越多信息失真的潜在可能性也就越大，当信息到达终点时，其内容常常与其原意已大相径庭了。

如果组织中的重要决策通过口头的方式在权力金字塔中上下传送，则信息失真的可能性就很大。

（2）书面沟通

包括信件、刊物、公告、会议记录等。

优点：可以持久保存、有形，还可以核实，考虑事务更周全更精确。

缺点：费时，且不具备内在的反馈机制，其结果是无法确保所发出的信息能否被接收到，即使被接收到了，也无法保证接受者对信息的理解符合发送者的意图。

（3）非语言方式沟通

这种方式也很常见，如下课的铃声、十字路口的红绿灯、学生上课时因不爱听所表现的不耐烦等，其表现的信息意义通常非常明显，不用再用语言描述了。

在非语言方式沟通中，肢体语言和语调是最为人知的方式。

肢体语言包括手势、面部表情、其他身体动作等，能够表示惊讶、愉快、愤怒、攻击等情绪或动作。

语调是个体对词汇或短语的强调，如平稳的、尖叫的、反问的语气等，都表示对信息的不同理解和反应。

1.3 组织沟通

（1）正式的小群体网络

包括链式、轮式和全通道式。

链式沟通网络严格遵循正式的指挥链；

轮式沟通网络依赖于一个核心人物为该群体的所有沟通充当管道；

全通道式沟通网络允许所有群体成员之间进行积极沟通。在实践中，自我管理型团队通常以全通道式沟通网络为特点。

（2）小道消息

这是组织的一项重要的信息来源。

小道消息有三个主要特点：

首先，它不受管理层控制；

其次，大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道发布的信息更可信、更可靠；

最后，它主要服务于其内部人员自身利益。

（3）电子沟通

这是当代组织中不可或缺的沟通手段。包括电子邮件、文本通讯、网络软件、博客和视频会议等。

（4）信息超载和信息安全

与以往相比，我们有更多的信息要处理，它为我们带来好处的同时也带来了这两个重要的挑战。

（5）信息失真

在沟通的过程中，总是存在着信息失真，信息失真是因为沟通存在障碍所致。沟通障碍主要由于过滤、选择性、语言、非语言提示等问题引起。克服沟通的障碍，可以运用反馈、简化语言、积极倾听、注意非语言提示等手段进行。

（6）信息沟通系统标准

信息系统是组织的神经系统，信息是组织保持与外部环境联系的中介，组织必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系，主要表现为：

1）要通过明确工作内容和性质、职权和职责关系等，使每一个组织成员都能清楚地了解各自的沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内的事。

2）沟通渠道要短捷、高效。信息传递路线越长，失真的概率也就越大。

3）信息必须按照既定的路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，都应经过信息传递的每一个层次，不能随意越过，否则会产生相互冲突的信息传递，损害某些层次的威信和权利，造成不必要的摩擦。

4）要在信息联系中心设置称职的管理者或专门的机构和人员。处于该位置的管理者或机构的人员要能按照组织目标和战略的要求，对各种信息作出准确的识别和分析判断，并转化为相应的对策和措施。

5）保持信息传递的连续性。这就要求组织设计把重点放在职位上而非个人，要因事择人，而非因人设岗。此外，组织还应建立任职者因故缺位时的自动代理职位制度。

6）重视非正式组织在信息沟通过程中的作用。共同工作使人们形成的这种独特的人际关系，可以沟通正式组织所不能提供的信息。

总之，信息沟通是组织成员理解共同目标、相互沟通、协同工作的条件，是组织的基础。

组织之间、个人之间、组织与个人之间的沟通，可以减少信息不对称。

通过正式的（加大畅通率）或非正式的（正确引导）沟通，能使组织之间、个人之间、组织与个人之间产生更多的认同感，会提高组织管理的效率和效果。

1.4 信息传递与组织协同

信息传递存在于组织信息沟通的整个过程之中，是组织管理的重要环节之一。信息传递，包括信息源、编码、通道、解码、接受者、反馈等。在信息传递的过程中，始终都会受到各种因素的干扰，从而造成信息传递的失真。在组织当中，当管理层级越多时，信息在传递的过程中就越容易发

生不同程度的失真，就越不可能完整地到达信息传递的目的地，其结果是增加组织的管理成本。

因此，当组织选择高长型组织结构而非扁平型组织结构时，就应当注意组织的信息传递。

分工与协作是组织得以生存和发展的前提和基础，随着全球竞争的加剧，组织的战略单位分工越来越细化，这种分工给组织带来益处的同时，也直接导致一个重要的组织问题，即组织协同问题。组织协同的机制主要有以下几种：

（1）相互适应自行调整

（2）直接指挥，直接控制

（3）工作过程标准化

（4）工作成果标准化

（5）技艺标准化

（6）共同价值观

（1）相互适应自行调整

这是一种自我协同的控制方式，组织成员或单位直接通过非正式的、平等的沟通达到协同，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干扰。

这种机制最适合于简单的组织结构，也适用于十分复杂的组织。

在复杂的组织中，人员或单位复杂，工作事务不可能全部都事先规范化，采用这种协同机制，会使组织单位或成员边工作、边协同。

（2）直接指挥，直接控制

指组织的所有业务单元的所有活动都按照一个决策和指令行事，协同通常是在组织的最高管理层直接进行和调控。

（3）工作过程标准化

事先制定在组织单元内部及组织单元之间的工作和协调标准及程序，并要求在实际工作的过程中都按照这些标准和程序来执行。

（4）工作成果标准化

即组织通过预定的工作成果标准，来协同组织单元内部及组织单元之间的各种活动。只规定各个最终单元的最终目标，不限定达到目标的途径、方法和过程。

（5）技艺标准化

组织对其成员所应有的技艺和知识加以标准化。有些组织内的工作的专业性、过程和成果等均无法实现标准化，只能通过对人的协同而达到组织单元协同的目的，是一种间接的协同机制。

（6）共同价值观

指组织内部全体成员要对组织战略、目标、宗旨和方针等有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，相互信任、彼此团结，具有使命感，使组织内部的协同和控制达到高度完美的状态。

2.组织动态

组织动态是指在组织中个体和群体之间相互影响和协作的方式。

在组织系统中有很多的影响因素，例如：

文化和期望；

组织结构；

政治和权力；

职场道德；

职场的多样性/员工的多样性等。

2.1 文化和期望

每一个组织都有自己的信仰、价值观以及工作的期望标准。在工作中，不同的需求、沟通风格、价值观以及感知也能够导致冲突。

当解决方法良好且具有建设性时，冲突就是有益的。

管理者会花大量的时间处理工作中的冲突，但也会从冲突管理训练中获益。

2.2 组织结构

组织机构要与组织的动态相匹配才能处理好组织的问题。例如，机械式组织结构（层级结构）

支持一种专制文化和指挥系统式的沟通渠道；

扁平式结构则鼓励一种横向的参与文化和贯穿于整个组织的分散式沟通。

集权式的组织中，高层管理者做出所有决策，基层管理者只负责执行高层管理者的指示；

分权式的组织要求更多的成员参与决策并提出建议，这样沟通就变得非常重要。

近年来，管理者一直致力于使组织变得更加灵活和能够快速应对变化，这种努力导致组织日益将决策权下放给基层管理者，因为他们更接近实践，而且通常比高层管理者更了解相关问题。

当组织面临着有关集权或分权结构的重要决策时，就需要意识到组织结构的变化将会带来与其内部和外部客户都有关系的重要沟通战略的改变。

2.3 政治和权力

政治和权力的使用也会影响沟通、人际关系、信任和组织效能的动态。如果一个组织是官僚作风的环境，权力和控制就是主要的影响因素。

一些企业文化是高权力特征的，具有更多的权力和权威的接受度，以及在管理者和员工之间的更远距离等特征。

一些企业文化是低权力特征的，具有较少的权力和权威以及在管理者和员工之间更近的距离特征。

2.4 职场道德

道德可以被定义为知道对错和选择做正确的事情，道德困境是经常遇到的问题。

道德问题来源于法律要求、资源管理效率及操作指导模棱两可的地方。

为了规范价值观和行为，组织开发出道德守则，这是组织重申价值观的文件，而行为守则是将道德守则用于实际的工作环境。道德行为日益受到关注，因为它影响沟通、组织动态和企业风险。解决道德冲突需要人际关系能力，尤其是需要冲突和谈判管理技能。

2.5 重大变化

变化是组织生命的不可分割的一部分。为了快速应对变化，组织的结构会变得更扁平、更有弹性和更依赖于网络。变化通常会遇到某些阻力，但如果处理得当也是有益的。

变化也可以是宽泛的，可以是组织中更换了的新领导，或是组织间的合并，还可以是组织进程中的某项变化。文化的变化在这里是最难的，因为它们涉及组织中深层次的基础、价值观和信仰。

组织沟通的方式不确定、组织处理变革阻力的方式等，都深刻的影响着组织动态。

2.6 员工的多样性

多样性是形容人与人之间的广泛差异。虽然群体的态度、生活兴趣、期望和行为准则一般会有所不同，但在这些特征上，群体间的差异比群体内的差异小。换句话说，群体成员身份只能解释很小一部分员工的多样性。

管理者需要对员工的多样性保持警觉，有效的管理者会把员工视为个体，而不是视为某个群体中的成员。

作为管理者，面对员工的多样性，如果进行有效的管理，能起到如下作用：

1）鼓励创新；

2）提高解决问题的效率；

3）提高更大的灵活性；

4）使公司在更广泛的劳动力市场具有吸引力等作用；

5）为组织提供有力的竞争优势。

如果没有有效管理，就会出现误解和沟通不畅的现象，对生产效率和团队合作产生消极影响。

作为一名管理者就应该做到：

（1）以一致的方式对待员工，试图理解他们的观点和看法；

（2）要意识到员工是通过自己先前的经验来解释现实的；

（3）避免以刻板的方式看待员工；

（4）要考虑到员工可能对手头的工作具有独特的看法，从而使多样性为公司服务；

（5）争取提供一个例子，让员工知道你重视多样性；

（6）尊重所有为你工作的员工，不管他们多么与众不同；

（7）鼓励员工利用公司提供的多样性计划。

作为团队，尽管管理层的出发点是好的，除非所有的员工群体和群体成员都学会在一个相互尊重的氛围中有效的协作，否则员工多样性可能会导致团队内部或团队之间出现人际问题。人际摩擦可能导致公开的冲突、广泛的不信任和缺乏尊重，甚至混乱，还可能导致组织资源的人对其他人的明显或微妙歧视。

如果群体无法正常发挥职能或相互隔离，那么多样性带来的解决问题和创新的好处就会大打折扣，甚至完全消失。

团队成员应该：

（1）努力听取团队中不同成员的观点和意见；

（2）抵制只与那些和你相似的人的交往而忽视团队中的某些其他成员的想法；

（3）主动让具有不同特征的员工加入你的团队；

（4）注意那些可能让其他团队成员觉得受到冒犯的口头与身体语言；

（5）确保所有团队成员的参与；

（6）努力在团队中创造一个双赢的环境。

作为个人，学会与不同的人合作是很重要的。能够与其他群体成员有效交往的员工更能引起管理层的注意，并委以重任。作为个体，你应该：

（1）对组织中的其他员工表示尊重；

（2）树立起能与各种类型的员工友好相处的声誉；

（3）如果觉得与你不同的人“轻视”你，不要过度敏感；

（4）有意与你不同的人一起工作；

（5）了解你的思考方式和你对某些人有某种反应的原因；

（6）自愿参加组织提供的多样性计划（如多样性培训）

3.计算机和新技术的影响

计算机技术和其他环境支持工具极大地增强了组织的沟通能力，一个重要的优势是在组织内和贯穿全球的通讯传输的速度。

组织为经营目的而利用技术的创新方式是没有止境的。

3.1 利用技术创新的方式

（1）网络系统以无缝对接的方式连接组织的各个层面。

（2）内网，组织内部基于Web的通信技术，交流组织信息。

（3）电子调查和投票技术允许采用简单的和有效的数据收集方式。

（4）万维网和Internet为国内的合作伙伴和世界范围内的消费者提供了更广泛的选择范围。

（5）电子信息系统管理软件为组织有效的数据管理提供了技术支持。

（6）笔记本电脑和移动设备给员工提供了在任何时间、任何地点均可旅行和工作的能力。

（7）雇员可以远程办公，通过连接组织的网络系统仍能和公司保持联系。

（8）基于WEB的电子学习系统增加了培训访问和自我学习选项。

3.2 信息技术给组织带来的弊端

计算机技术带来的另一个好处是提升组织的知识管理能力和竞争优势。从整体来看，计算机和信息技术也为虚拟企业的发展提供了条件。

同时，也要注意信息技术给组织带来的弊端：

（1）由于更少面对面的接触，可能会造成一些误解。

（2）敏感信息的访问权及数据隐私问题。

（3）硬件、软件以及网络成本。

（4）员工和客户对新技术的抵触。

4.利益相关方关系

4.1 组织的利益相关方

从多方面来看，组织都是不同力量和联合体相竞争的政治竞技场。组织的利益相关方是与公司绩效以及资源配置方式有利害关系或受其影响的个人或团体。利益相关方可能处于组织内部，也可能处于组织外部。利益相关群体往往有自己的特殊利益，并不总是与管理层以及其他利益相关群体的利益一致。

管理者必须在利益相关群体与自己相互冲突的利益之间取得平衡。当重要的利益相关方有合理的利益需求考虑时，必须进行妥协。

利益相关方包括所有者、员工、政府、客户、社区、竞争对手和社会活动团体。

1）所有者

所有者投入部分财产获得公司的股份，他们希望自己的投资能够获得合理的回报。

如果小股东不满意公司的业绩，可能会卖掉手中的股票。大的个人投资者、共同基金和养老金，很可能通过公司董事会更积极地影响管理层，或在股东大会上发表意见。

激进的投资人团队可能会因为对公司的财务状况不满而向董事会施加压力，要求解聘公司的首席执行官。

2）员工

员工更关心他们的工作。他们希望得到平等、尊重的待遇。新员工可能希望接受有助于其职业生涯发展的更具挑战性的任务，而老员工也许更关心工作保障和退休福利。

忽视员工的公司可能会面对气愤的工会组织，工会也许会通过罢工或者把最具有价值的员工挖给竞争对手来破坏产出，这会削弱公司在市场上的竞争力。

3）政府

政府扮演的主要角色是确保每家公司都遵守法规。

4）客户

客户都喜欢购买价格合理、使用安全的高质量产品。客户群体有时候会组织起来抵制不道德行为或不负责任的公司的产品。

5）社区

社区都希望企业成为良好公民，为社区的生活质量做出贡献。忽视或损害所在社区的企业可能会遭受社区的压力。

6）竞争对手

竞争对手希望企业能在市场上公平竞争，不从事不道德的商业活动，不以低于成本的价格在市场上倾销产品，或接受不公平的政府补贴等。竞争者可以组成经济联盟，向任何违反公平竞争原则的公司施加压力。它们也可以利用法庭或政府立法机构惩罚违反规则的企业。

7）社会活动团体

如果一项商业行为与社会活动团体的重要目标相悖，可能会导致媒体对公司的负面报道，甚至可能引起社会活动团体对公司产品的抵制。

虽然企业不能总是满足这些团体的要求，但是，和社会团体达成妥协，避免它们组织破坏企业声誉的示威活动，往往是最符合企业利益的选择。

4.2 管理利益相关方的策略

利益相关方的分析

在制定公司的整体业务战略时，管理者必须考虑各种利益相关群体。当一个利益相关群体向企业提出要求时，管理层应该首先通过回答下列问题做出分析：

（1）这些利益相关方是谁？

（2）公司政策对该利益相关方会产生怎样的影响？

（3）利益相关方在公司内的利益是什么？

（4）这些利益相关方过去的表现如何？围绕他们提出的问题，他们可能与什么人结成联盟？

（5）过去在应对该利益相关方和其他利益相关方时，公司的策略的效果如何？

（6）为了有效应对利益相关方的要求，公司需要制定哪些新战略和行动计划？

4.3 应对利益相关方的战略

一旦完成了对利益相关方的分析，管理团队就可以在以下四种方法中选择一种，以制定应对该利益相关方的战略：

（1）对抗策略

（2）损失控制策略

（3）适应策略

（4）先发制人策略

（1）对抗策略

如果管理层认为利益相关群体的目标是威胁公司的业绩，就可以采取对抗策略，可以采取的行动包括起诉、调动公共关系和通过游说反对立法。

举例：烟草公司一直采取对抗策略应对指责它们的反对吸烟的群体和个人。

管理层必须慎重地选择使用对抗策略，长期的对抗可能会给公司树立负面的形象，除非公司能改善与批评它的行为的利益相关群体客户之间的关系。

（2）损失控制策略

当公司认为自己可能已经铸成错误、希望提升公司形象、改善与利益相关方的关系时，通常会使用损失控制策略。

（3）适应策略

当管理层受到利益相关方团体施加压力后，决定使用的商业决策更具有社会责任感，公司就会采取适应策略。它可能要求公司改变原来的业务策略，以便更符合利益相关方的目标。

（4）先发制人策略

当一家公司决定超出利益相关方的期望时，将选择先发制人策略。先发制人的公司会和利益相关方形成伙伴关系，并且与他们合作。这种伙伴关系加强了管理者对利益相关方的预见和控制能力，减少了危机的发生。

典型试题：

1.以下哪种情况表明内部审计活动最有可能会为组织提供增值服务（）。

A.高级和一线管理人员对强化现有控制都很感兴趣

B.CAE任职不足一年，但其拥有非凡的新知识和自动化审计技术

C.从历史上看，内部审计与其他职能领域没有展开交往

D.董事会支持其口头承诺来治理、风险管理和控制资源方向

【答案】D

【解析】增值必须是超越现有控制并朝着识别问题的根本原因并推荐解决方案和变革的方向的。

2.内部审计师最好采用以下哪种方法以使管理层认识到内部审计的必要性及其所带来的效益（）。

A.通过公司的股东和监管机构去说服最高管理者接受这一观点

B.向最高管理者宣传内部审计的作用，并与他们经常保持沟通和联系

C.与最高管理者协商，许他们以好处，如提交他们最喜欢的审计报告

D.允许最高管理者参与决定何种审计发现可以在审计报告中反映

【答案】B

【解析】内部审计活动在确定审计范围、实施审计及报告审计结果时应不受干扰，允许最高管理者参与决定何种审计发现可以在审计报告中反映会直接损害内部审计机构的独立性。

3.下列对于信息沟通的认识的描述，错误的是（）。

A.信息传递过程中所经过的层次越多，信息的失真度就越大

B.信息量越多，就越有利于进行有效的沟通

C.善于倾听，能够有效改善沟通的效果

D.信息的发送者和接收者在地位上的差异也是一种沟通障碍

【答案】B

【解析】在适量的信息量下，沟通是最有效的，在信息超载的情况下，阻碍有效的沟通。

4.在公司内部开办舞弊热线的首要目的是（）。

A.减少公司的总运营成本

B.检测组织内部各单位实现组织目标的情况

C.建立沟通渠道，方便人们报告有嫌疑的行为

D.强调值得注意的地方，并减少对正常运作领域的关注

【答案】C

【解析】沟通是收集信息、传递信息的重要渠道。开办舞弊热线，为人们提供了一条信息传递渠道，方便了人们举报不当行为。

5.以下哪一项被认为是电子沟通的缺点（）。

Ⅰ.信息超载

Ⅱ.情绪的误传

Ⅲ.较少的传输时间

Ⅳ.纸质轨迹的缺乏

A.只有Ⅰ和Ⅱ

B.只有Ⅰ和Ⅳ

C.只有Ⅰ、Ⅲ和Ⅳ

D.Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ

【答案】A

【解析】电子沟通通常是以适当的“纸质”轨迹为结果的，如已经保存的“已发送邮件”。

6.两位经理被告知他们的单位要搬到一个新的地点，并且两个单位共用新的办公地点。两位经理为了办公室面积和办公地点的分配问题已经争吵了好几个星期，这种争吵影响到搬家安排并破坏到其他计划。两位经理的上司开始介入，他必须设法在尽可能不伤害感情的基础上迅速解决争议。这位上司解决问题的最佳途径是以下哪项（）。

A.和两位经理一起坐下来讨论并作出决定

B.制定出一个分配方案，然后通知两位经理执行

C.提醒他们，公司为了降低成本需要两位的团结协作

D.告诉两位不要着急，像这类问题总有解决的办法

【答案】A

【解析】在这种时间紧、争论双方无法达成一致意见的情况下，由上司介入的当面沟通是解决问题的有效途径，同时可避免偏袒或武断之嫌。和两位经理一起坐下来讨论并作出决定，如果两位经理中的任何一个不能接受，即会伤害感情；提醒他们，公司为了降低成本需要两位的团结协作，这种提醒并不能尽快解决实际问题；放任自流，只会拖延问题的解决。

7.根据专业实务框架，内部审计活动的独立性通过以下哪项来获得（）。

A.人员配备和监督

B.持续的专业发展和应有的职业审慎

C.人际关系和沟通

D.机构状况和客观性

【答案】D

【解析】ABC选项与内部审计师的专业熟练性相关。根据实务公告，机构状况和客观性可使内部审计师提出公正的和不偏不倚的判断意见，这对审计工作的恰当开展是必不可少的。

8.依据审计准则，内部审计人员可以不具备下列能力（）。

A.熟练运用内部审计准则

B.理解管理原则

C.良好的人际沟通

D.用量化方法承担培训课程的能力

【答案】D

【解析】内部审计人员可以不具备用量化方法承担培训课程的能力。