[绩效考核]主基二元考核法——真正的绩效考核

（绩效考核)主基二元考核法——真
正的绩效考核
主基二元考核法——真正的绩效考核
姜定维、蔡巍
龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。

选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对俩个手下做出评价。

螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。

有壹回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，壹时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫凳子，让北海龙王做于上面。

可是勤勤恳恳、不出问题就壹定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。

另外壹个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来均办的不错。

上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家均很满意。

墨鱼B的业绩就很好吗？也不壹定，因为墨鱼B于完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。

上次操办四海龙王聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。

那么是按照什么标准来评价这俩个手下呢？按照工作态度来评价？
显然存于问题，按照上级要求、按照目标的完成情况来评价？也存于问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。

乌龟陷入了沉思中……
公正地评价企业内部每个人的绩效，不是壹件简单的事。

不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有壹个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。

要想运营好壹个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。

什么样的考核能满足需要？
“我的员工我均很清楚”壹位小企业的老板说，“我于社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。

”可是他手下的员工流失率很大，壹位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也壹样，所以我又回来了。

”
壹个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，壹定能产生好的绩效果，但这不壹定成立。

由其我们公司过去仍把“光明正大”等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。

工作标准考核也存于问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求均做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠“心”去做的。

”
有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张；有的企业采用“职务情况考核法”，使得考核成为壹项繁琐得令人揪心的工作。

“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了”壹位深有感触的老总说，“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，可是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，哎，这也存于问题，这么多的指标均按权重要求去考，有的难做的指标，即使壹点没达到，他的考核分也不会低多少。

”
见来要找出壹种绩效考核的方法，可真不是件容易事。

什么是真正的绩效？
“我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。

”大部分的管理者会不假思索地回答这个问题。

可是深入壹想，他们仍会说，“他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他不能偷赖，要努力把岗位职责要求的事做好。

”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。

”“他要善于学习，有各方面的能力，壹旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。

”
尽管每个经理对绩效的表述不壹样，而且他们自己于不同时期对绩效的要求也不壹样，我们抽象壹点，仍是能总结出绩效的真正意义，那就是：
第壹，对该岗位要求的第壹位的“显性”绩效。

这个“显性”，就是明显的。

大多数岗位，于某壹段时间，对其均有“壹个要求”，它要求你必须把什么做好。

不相信你闭上眼，任意选壹个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，均会有“壹个要求”，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。

如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。

如果你是壹般性事务性工作，要求你各方面均做好，但你是不可能同时均做好的，所以你选出其中壹项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。

这就是“显性”绩效。

第二，除了“显性”绩效外的其它壹切方面，只要“过得去”就行。

当然，某些事做得好，也不懒。

这个“壹切方面”包括的范围可广了，凡是你能想到的事，均不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。

你能够做好壹切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。

这个“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错”，“可是……方面做得不行”，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但”显性绩效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，这是壹个增加的奖赏。

主基二元法考核模型
基于之上关于真正绩效的论述，我们设计了“主基二元法考核模型”。

见图
主基二元考核法模型图
该模型的思想就是将绩效考核设计成俩部分，第壹部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求于壹个范围之中，这些方面的表现、成果，落于这个范围之内，即不加分也不减分，落于这个范围之外，就要加分减分了。

这俩部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。

绩效考核就是把这俩部分的考核分均考出来，然后使俩者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。

主基二元考核法——真正的绩效考核
“这才是真正的绩效考核”壹个上市公司总经办主任说，“主基二元考核法，指标见似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这壹项做好了而其它的也不懒，我们就是好样的。

老李他们销售部的工作也是这样，销售量上去了，你必须客户关系、品牌建设、市场推广也不懒，这才是做好了。

”
“只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意文明生产，安全生产，我们进壹步把生产计划做准确了，我们就应该得到奖金。

”壹个车间主任说，“过去壹会壹个质量月，壹会壹个文明生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或扣工资，我不服。

”他的主管副总接着说，“仍是要文明生产，这种考核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标和应变性目标的转换和调整问题，这样我们搞FDA认证、搞质量攻关，也能通过考核促进工作了；而且他自然地促使员工培养、企业文化等激励性内容纳入进来，不象过去，我们壹要求给《大家谈》供稿，他们的稿子用不完，我们不要求，他们就没稿子用。

”
“它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序就不能自顾自，而编的程序必须符合规定的文档格式，”壹位软件公司人力资源经理说，“而且这种考核好象适合各类人员，程序员、技术支持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，均可用这种考核方式，而且均得到了真正的绩效成绩。

”
主基二元考核法——体现管理思想的绩效考核
主基二元考核法体现了现代的管理思想，首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。

主要绩效能够通过目标管理的方法，重点提高业绩。

当每壹级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。

其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而
且如将临时工作纳入考核壹样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。

第三，基础绩效指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为壹般区、绿色为优秀区。

促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得到了提高。

第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，可是却包含了丰富的信息，能够月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。

第五，激励管理，即时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者和劣绩效者考核分的差距，通过统壹的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。

因此，主基二元绩效考核法是绩效考核和工作管理方法的新突破。

也许乌龟丞相见了这段文章，可能会重新思考对螃蟹和墨鱼的评价了。