联想集团组织结构分析
联想集团的组织结构2
案例：联想集团的组织结构 历史背景介绍
• 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机 及IT公司 • 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父 • 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产 业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管 理三要素
企业生命周期： 克服成长危机的组织结构
战略调整 控股型 文牍主义 矩阵型 自主危机 事业部 领导危机
职能型
创业时期 成长时期 规范化组织结构图8-（2002年）
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2000年，二维管理组织结构（矩阵结构） 2002年，三维管理组织结构 2002年，新联想组织体制为三大体制： 1、业务群体制； 2、平台体制； 3、市场体制。 （我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台） 有变化主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资 源；3、更贴近客户。
适用范围
三维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国 公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地 区增强市场竞争力提供组织保证。 也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程 度很高的情况，在中等规模和少量产品线高新技术企业中 最为有效。
三维制组织结构
三维矩阵结构的优点：
谢谢观赏！
演讲者：辜思 制作者：万君 章小妹 叶鑫 张莺莺 小组成员：马金
小结：
• 1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原 因所起作用的大小不一样； • 2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是 一个逐步放权的过程； • 3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其 实是一个连续的，渐变的过程； • 4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（ 企业文化是公司的“软件”） 。
联想组织结构变迁
事 业 部
行 政 后 勤 部
欧 区 亚 区 信 息 管 理 部 海外平台管理部
( (
大 区 管 理 部
大 联 想 学 院 海外业务拓展部 海 外 商 务 部
东 北 区
华 北 区
华 东 区
西 北 区
西 南 区
美 区
荷 香 洲美 国 洲 兰 太港 ) ) )
(
2000联想电脑公司组织结构图
总裁室
国内市场
品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
客 户 关 系
台 式 电 脑 事 业 部
事 业 部
笔 记 本 电 脑 事 业 部
服 务 器 网 络 事 业 部
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
联想集团组织架构变迁
行业二部
销售
行业一部 财务部
1993 联想集团组织结构
金融部
国内业务部 总裁 业务一部 技服部 评测部 生产基地 进出口部 PMC
联想公司组织架构变迁
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
1995 联想电脑公司组织结构 总 经 理 室
销 售 部
人 力 资 源
供 应 链
深 圳 分 部
华 北 区
华 东 区
西 南 区
西 北 区
东 北 区
欧 洲 区
美 洲 区
亚 太 区
财务部 信息管理部
…
联想是事业部制和职能制的结合。 联想的组织结构有利于更好地接近客户，交流信息以及资源共享都很快捷，同时 内外部分工明确，组织内外便于沟通，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。 可以针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项 目完成的质量，提高劳动生产率。但由于联想产品种类多且覆盖面广，这种结构 会导致业务发展不均衡，管理者会遇到困难，决策更复杂。这就需要管理者采取 各种激励协调手段，同时也很考验管理者的管理水平。
联想产品服务业务组合及组织结构综述
联想产品服务业务范围
1. 硬件产品：联想集团提供各种 类型的硬件设备，包括个人电脑 、笔记本电脑、服务器、存储设 备、网络设备等。
3. IT解决方案：联想集团可根据 客户的具体需求，提供定制化的IT 解决方案，包括数据中心建设、 网络规划、数据安全等。
联想产品服务涵盖了广泛的业务 领域，包括但不限于以下方面
• 云计算和大数据市 场成为行业增长点 ，联想通过推出创 新的产品和解决方 案来满足市场需求 。
• 智能化转型成为行 业趋势，联想通过 加大研发投入和合 作，提供更智能的 产品和服务。
移动市场竞争与趋势分析
01
02
总结词：市场份额稳定 ，智能手机市场潜力巨 大，新兴市场机会多
详细描述
03
04
05
• 联想在移动市场保持 稳定的市场份额，具 备品牌优势和渠道优 势。
市场覆盖
联想产品服务已在全球范围内建立起完善的市场 布局，拥有广泛的客户群体和渠道合作伙伴。
3
产品线
联想产品服务提供了一系列丰富且不断更新的产 品线，包括个人电脑、笔记本电脑、服务器、存 储设备等。
战略规划实施路径
创新驱动
联想产品服务致力于通过持续创新和研发投入，开发出更符合市 场需求和趋势的新产品和服务。
联想产品服务组织结构
总部组织结构及职责
战略规划与决策
01
负责制定公司整体战略规划，协调各业务部门，确保公司战略
目标的实现。
财务管理与控制
02
负责公司财务管理、预算编制、成本控制等方面的工作，确保
公司财务状况良好。
人力资源与行政管理
03
负责公司人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等工作，同时
负责公司日常行政事务的管理。
联想公司组织结构
联想公司组织结构联想集团是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。
作为一家多元化的企业，联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。
本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。
一、总部联想集团的总部位于北京，它是公司的决策和管理中心。
总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项，并监督各个业务部门的运营情况。
总部内设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。
二、业务部门1. 个人电脑事业部（PCSD）个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一，负责设计、生产和销售个人电脑产品。
它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。
个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品，并增加市场份额。
2. 数据中心业务部（DCG）数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门，专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。
该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线，并提供相应的技术支持和服务。
数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。
3. 移动业务部（MBG）移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。
该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势，不断推出具有竞争力的产品，以满足不同用户的需求。
4. 智能设备业务部（IDG）智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备，如智能家居产品、智能健康产品等。
该部门抓住智能化趋势，开发出与人们的生活息息相关的创新产品。
5. 网络业务部（NWG）网络业务部主要负责联想的网络设备业务，包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。
该部门提供全面的网络解决方案，以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。
6. 其他业务部门除了以上几个主要业务部门外，联想还设有其他业务部门，如智慧城市业务部、云计算业务部等。
它们致力于开拓新兴市场和领域，推动联想的多元化发展战略。
三、地区分部联想公司在全球范围内设有多个地区分部，以负责本地市场的开拓和运营。
联想集团组织结构的发展与变革
联想集团组织结构的发展与变革班级：财务管理4班小组成员：全宇莉目录1.案例·P.22.背景分析·P.33.现状分析联想集团的三次组织结构变革·P.3/4联想集团的现行组织结构·P.4/54. 组织结构的选择（1）直线制（创建期）··············································P.5 （2）直线职能制（成长期）··········································P.6（3）事业部制（大公司时期）········································P.6（4）控股型（分拆时期）···········································P.7 5. 组织结构的优缺点（1）直线制（创建期）··············································P.7（2）直线职能制（成长期）··········································P.7（3）事业部制（大公司时期）········································P.7/8（4）控股型（分拆时期）···········································P.8 6．修改策略（针对其控股型结构）(1)针对缺乏各公司的协调的修改策略·································P.8(2)针对战略协调、控制、监督困难的修改策略························P.8(3)针对资源配置困难的修改策略····································P.81.案例：联想组织结构的调整联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。
联想组织结构
联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。
业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。
其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。
联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。
涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。
联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。
（1）联想控股有限公司的组织架构图公司组织架构（2）联想电脑公司的组织架构二、联想招聘流程 联想集团 神州数码 联想投资 联想控股有限公司融科智地 弘毅投资 志勤美集科技中国科学院 联想控股职工持股会1、公司招聘的目的（1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。
（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。
（3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。
2、判断是否需要招聘3、外部招聘流程：（1）、制定招聘计划（2）、信息发布（3）、接受应聘者申请（4）、资格审查、发考试通知（5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变”（6）、通知入围者进入下一步面试（7）、第一轮结构化面试招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理时间：两次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”（8）、通知入围者进入下一步面试（9）、第二轮结构化面试招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理时间：三次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核（11）、甄选决策（12）、初步安置（13）、适应性培训（14）、试用。
联想集团部门组织结构设计(ppt 67页)
组织结构
• 该部门结构是否同联想 的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？
联想电脑公司 企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关 键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该 部门为联想带来价值的主 要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
H
4
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够 提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我 们必须在哪些方 面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
提示
• 业务单位的负责人向战略规划 组的执行副总裁汇报
• 实现规模经济效益 • 实施跨业务部门的标准、高效
的营运流程 • 以独立实体的方式运营，建立
对内部客户服务的思维模式
H
28
向建议的过渡结构转化：提示
建议• 角色：提供战略咨询：人力资源、
联想组织结构
缺点：
1、 当责任划分不明确的时候， 会出现争相邀功或相互推卸责任的情况， 这样 会对项目本身非常不利。 2、项目经理间为尽快完成各自的项目，会争夺公司内部有限的资源。这将造成 进度冲突、延误项目，又使得他们各自过分关心各自的项目而忽略组织整体目 标， 这对组织整体目标的实现没有益处。 3、 项目团队成员存在两个上级，一个是职能部门的经理，另一个是项目经理。 团队成员通常在到底要听谁指挥、某个问题该向谁汇报等问题上感到困惑。 4、要想在多项目之间对时间、成本、绩效实施监控是件很困难的事情。
组织结构
发展阶段
发展时期
组织结构形式
初创期
成长期
1984-1987
1988-1992
“平底快船”式 的简单结构
“大船结构”的 直线职能式 “舰队结构”式 的事业部制
时期
2001-至今
“航母结构”式 的控股集团型
优点：
1、公司内部人力资源共享。当公司内部多项目并行时， 可以通过合理安 排人员和专家的时间， 为不同的项目先后提供技术支持。这与项目型组织 相比，减少了很多不必要的人员重复设置。 2、由于集中了公司全部的资源为项目服务， 所以它能够迅速反映和满足 客户要求，对环境变化有比较好的适应能力。