浅谈地铁建设项目管理组织结构
城市轨道交通公司组织架构
城市轨道交通公司组织架构一、引言城市轨道交通公司作为城市公共交通的重要组成部分，承担着运营城市轨道交通系统的重要职责。
为了高效地管理和运营轨道交通系统，城市轨道交通公司需要建立一个科学合理的组织架构。
本文将就城市轨道交通公司的组织架构进行探讨。
二、总体概述城市轨道交通公司的组织架构可以分为三个层次：高层管理层、中层管理层和基层运营层。
1. 高层管理层高层管理层直接负责公司的整体战略规划和决策，包括制定公司的发展战略、安排资金投入和决策重大项目。
该层次的职位包括董事长、总经理、副总经理等。
他们对公司的发展方向和整体运营负有最终责任。
2. 中层管理层中层管理层负责具体业务的运营和管理，包括轨道交通线路的建设、运营计划的制定、人员管理等。
该层次的职位包括业务部门负责人、项目经理等。
他们根据高层的决策来指导和执行公司的业务运营。
3. 基层运营层基层运营层是公司具体业务的执行者，包括车辆驾驶员、站务员、维修人员等。
他们负责日常的运营任务，保障轨道交通系统的正常运行。
该层次的职位包括乘务员、换乘员、维修员等。
三、各部门职责城市轨道交通公司的组织架构中通常包括以下若干部门，各部门的职责如下：1. 运营管理部门运营管理部门负责制定和执行轨道交通系统的运营计划，包括车辆的运行时间表、乘客服务标准等。
他们负责调度车辆、监控线网运行情况，并及时处理运营中的问题。
2. 安全管理部门安全管理部门负责制定和执行轨道交通系统的安全规程和操作规范，包括车辆安全检查、站点安全管理等。
他们负责安全培训、事故调查和处理，并加强安全监控和预防措施。
3. 技术保障部门技术保障部门负责轨道交通系统的设备维护和技术支持，包括车辆、信号设备、供电设备等的检修和保养。
他们负责设备维修计划的制定和执行，以确保轨道交通系统的正常运行。
4. 人力资源部门人力资源部门负责轨道交通公司的人员管理和培训，包括招聘、培训、绩效评估等工作。
他们负责确定招聘标准、培训计划，并管理员工的工作状态和职业发展。
地铁工程项目总部组织架构及管理方案
项目总部组织架构及管理方案工程概况：地铁工程全长10065.349m。
车站含地下三层站、地下两层站。
地下三层双柱三跨钢筋混凝土框架结构。
车站标准段主体结构净宽度为20.3m，顶板覆土3.5m，底板埋深约16.7m，地下两层双柱三跨钢筋混凝土框架结构。
区间隧道有两组曲线，曲线半径分别为400m、500m，线间距10～17m。
区间为单向坡，坡度左线7.62‰、右线7.64‰。
隧道轨面埋深22.38m～33.15m，隧道覆土厚度17m～18m。
区间隧道采用单洞单线五心圆马蹄形断面，净空尺寸为5200mm×5430mm。
工作内容包括但不限于：车站围护结构、主体结构及出入口、风亭等附属结构、接地及杂散电流防护、土石方开挖及外运、广场站天桥拆除、天桥拆除还建、前期准备工作（包括并不限于管线综合、管线迁改、临时保护、交通疏解及辅助设施工程等）、盾构法区间隧道、矿山法区间隧道及其联络通道、废水泵房、工作井等附属结构、道路破除及路面恢复工程等。
标段共设3个竖井，施工通道兼作联络通道。
1 项目总部组织架构1.1 项目总部组织架构框图为按期优质完成本工程，我公司将组织具有足够的富于同类施工经验的技术人员和管理人员，按照我公司的质量体系和项目管理模式，组建本标段项目部的组织机构。
项目经理部组织结构设置力求精干完整，提高管理效率，避免多头指挥、多头管理或管理中间环节冗余的现象。
项目经理部采用两级管理架构，第一级管理为项目经理部，由其全权代表公司负责对项目施工进行统筹计划、管理和组织；二级管理层为项目经理部下辖工区经理部，项目经理部直接对工区经理部进行管理。
同时，我公司将组建应急抢险项目部直接服从业主指令，抢险工区相关内容详见第17章。
项目总部组织架构框图详见图4-1所示。
1.2 现场协调机构为确保顺利完成本标段工程，我公司领导高度重视，成立本标段现场协调机构，保证项目管理目标得以顺利实现。
现场协调机构及职责如下：总协调人：公司副总裁副总协调人：项目经理、中交四xx副总经理、中交一xx副总经理、中交三xx副总经理、中交一公局副总经理机构成员：各工区项目经理现场协调机构职责：督促项目实施情况，进行资源的全面调配,保证各系统部门全力支持服务本标段工程建设,并每月在工地现场召开月度生产工作会，集中公司资源及时解决施工过程中遇到的生产、技术难题以及标段内及外部协调工作等。
地铁项目组织机构施工准备及劳动力计划
1.2.10财务部职责
负责工程项目的财务管理。负责施工生产所需用资金的组织与筹措，保证施工生产资金落实；负责工程季度、年度财务结算和参与工程竣工决算，各种资金回收及债权的清算。参与研究和开展成本核算工作，进行财务监督。
1.2.11中心试验室职责
在总工程师的领导下，负责对送检的材料进行检测，填写试验报告单，并及时反馈检验结果。
1.2.9 综合办公室职责
在项目经理的领导下，协助项目经理做好项目经理部日常管理工作。负责劳资人事、医疗卫生、宣传教育、治安保卫、环境监测等综合管理工作；负责对内制订各项工作管理制度，起草有关文件，对来文及时进行处理；负责劳动力的调配，职工工资、奖金分配，各类文件建档及人事档案管理。负责制定有效的环境保护方案和环保措施，并按要求进行环保监测；对外负责联系、接待，做好工地周边治安联防及工地保卫工作，负责后勤生活服务管理工作。
负责总体质量计划的编制工作；组织制定各分部分项工程的质量验收标准；按质量文件与合同要求，实施全过程的质量检查监督工作；在项目经理和总工程师的领导下负责对项目施工质量全面控制和施工工序质量的掌握，拟定、实施质量事故预防措施和质量控制办法；负责全面质量管理并组织项目部的QC小组各项活动。
制定环境保护计划，监督作业队认真执行国家及成都市环保法规、条例、标准和规定的实施，切实搞好环保工作。
地铁建设项目监理的组织架构与人员配备研究
地铁建设项目监理的组织架构与人员配备研究地铁建设项目是城市基础设施建设的重要组成部分，其快速、高效、安全运行对城市的发展起着至关重要的作用。
为确保地铁建设项目的质量和安全，监理工作必不可少。
本文将围绕地铁建设项目监理的组织架构与人员配备进行研究。
一、地铁建设项目监理的组织架构地铁建设项目监理的组织架构应合理、科学，能够高效地推动项目的顺利进行。
一般来说，地铁建设项目的监理组织架构包括监理总部、分部和监理团队。
1. 监理总部：监理总部是地铁建设项目监理的核心组织，负责整体的协调和管理工作。
监理总部应设立项目经理、工程师、技术员等职位，他们负责监督地铁建设项目的各项工作，包括设计审查、合同管理、工程进度、质量安全等方面。
2. 分部：根据地铁建设项目的规模和需要，监理总部可以设置分部来进一步分工和管理工作。
分部通常根据不同的工程专业进行划分，比如土建分部、电气分部、机电分部等，每个分部设有分部经理和相应的工程师团队，他们负责相关专业的监理工作。
3. 监理团队：监理团队是地铁建设项目监理的基础力量。
监理团队成员通常由工程师、技术员和现场监理员组成，他们具备丰富的地铁建设项目经验和专业知识，能够深入到施工现场进行监督和检查，确保施工工艺符合设计要求，并及时发现和解决施工中的问题。
二、地铁建设项目监理的人员配备地铁建设项目监理的人员配备是项目成功的关键之一。
根据地铁建设项目的规模和复杂程度，合理配置监理人员，可以提高项目的质量和安全水平。
一般来说，地铁建设项目的监理人员应包括以下几个方面：1. 项目经理：项目经理是监理组织的核心人员，负责整个项目的管理和协调工作。
他应具备深厚的专业背景和丰富的项目管理经验，能够统筹规划、协调各个专业分部的工作，保证项目顺利进行。
2. 专业工程师：地铁建设项目监理的核心是对工程质量和技术要求的监督，因此需要配备专业的工程师团队。
土建工程师负责对地铁隧道、站点等土建工程的监理；电气工程师负责对电力供应、照明等电气工程的监理；机电工程师负责对机电设备和系统的监理。
轨道交通工程施工组织机构及主要人员配置和职责
第1节施工组织机构及主要人员配置和职责1.施工组织机构及主要人员配置项目部在本标段开工前1个月组建完成。
标段项目部设置项目经理1名、项目总工程师1名、项目副经理4名(其中一人负责车站装修，一人负责属地管理工作，两人负责现场施工),安全总监1名，下设四部一室，即工程管理部、安质环保部、计划合同部、物资设备部、综合办公室。
各个部门（室）设置部长（主任）1名，另外各站设站长1名，装修工程师至少2名，计划工程师至少2名，安全员每站1名。
项目经理部下设五个专业施工作业队，分别负责整个工程的通风空调、给排水与消防、低压配电及动力照明、装饰装修的具体施工任务。
另单独设一个施工保障作业队，主要负责车站的安全保卫和公共区域内的清洁工作，同时又是安全文明施工的管理人员，监管各专业施工的安全文明施工情况，促使施工人员养成良好的习惯，自觉的做到工完、场清、料净。
项目部主要人员（项目经理、项目总工及项目副经理）任命前报请地铁公司审核和考核，通过后方可任职。
施工框架图如下：2.施工主要人员职责本工程项目经理部主要管理人员均由具备同类工程施工经验和组织指挥、协调能力与技术能力的管理人员组成。
其他管理人员均由有过同类工程施工经验并有施工现场管理经验和组织协调能力的人员组成。
2.1 项目经理主要职责（1）代表标段项目部履行本标段合同规定的全部任务和职责，领导和协调标段项目部各部门的工作。
（2）贯彻实施质量方针和质量目标，对本标段的质量和安全工作负主要领导责任。
（3）确保质量和工期目标的实现。
（4）负责对本标段的进度、质量及质量体系的运转情况进行监督、控制，定期组织对安全生产、质量进行检查，确保工程安全和质量体系有效运转。
（5）参加甲方、监理组织的工程协调等工作会议，配合甲方、项目部组织好工程项目的验收、试运行、开通、质保期维护等其他服务。
(6)是本工程安全生产的第一责任者，要全面做好安全教育工作。
(7)组织成本编制，加强项目的成本管理与控制。
地铁主体结构施工组织设计
地铁主体结构施工组织设计地铁主体结构施工组织是指在进行地铁主体结构施工过程中，根据工程的特点和要求，制定合理的施工组织方案，明确施工任务、施工方法和要求，合理安排施工进度，确保施工质量和安全。
以下是地铁主体结构施工组织设计的一些建议。
一、施工组织机构及职责划分施工组织机构应具备完善的职责划分，包括项目经理、工程师、技术员、安全员、质量员等各项职位。
项目经理负责整个地铁主体结构施工项目的管理和协调，工程师负责具体施工工艺和施工方法的制定和监督，技术员负责协助工程师进行现场技术指导，安全员负责施工现场的安全管理，质量员负责工程质量的检查和监督。
二、施工进度计划制定根据工程量和施工方法，制定合理的施工进度计划，并落实到各个工序和施工班组，明确施工任务和完成时间，以确保项目按时按质完成。
施工进度计划应合理安排施工队伍、施工机具和材料的调配，避免施工过程中的人员、设备和材料浪费。
三、施工设备和材料供应根据施工进度计划，提前安排施工设备和材料的供应，确保施工过程中的设备和材料充足，并进行合理的分配。
鉴于地铁主体结构施工的特点，应优先考虑自卸车、吊车、起重机等大型设备，并根据工程要求选用适当的施工材料。
四、施工队伍和人员安排根据工程规模和施工进度，合理安排施工队伍和人员。
在施工队伍中，应设立负责人，协调施工工序和施工人员，提高施工效率和质量。
施工人员应具备相应的职业技能，严格按照施工规范进行操作，确保施工质量和安全。
五、施工方法和工艺控制根据地铁主体结构的特点，制定合理的施工方法和工艺控制措施，保证施工过程的安全和质量。
施工方法包括地下开挖、地下支护、地下洞室构建等步骤，施工工艺控制包括施工步骤、施工参数、施工时机等方面。
六、施工质量控制在地铁主体结构施工过程中，应加强质量控制和监督，确保施工质量符合要求。
应设置质量监督员，监督施工现场的质量控制和质量检验，及时发现并纠正施工过程中的质量缺陷和问题。
七、施工安全管理地铁主体结构施工涉及的施工方法和工序较为复杂，存在较高的安全风险。
浅谈地铁项目的工作分解结构
浅谈地铁项目的工作分解结构摘要：地铁车站项目一般地处市区，施工环境复杂，工序多，工期紧，进度管理压力大。
如何对地铁车站项目进行合理地工作分解，建立一个科学严谨的工作分解结构（WBS），进而编制出一个可控性强的施工进度计划来指导施工，是施工单位在地铁车站项目管理中需要面对和解决的一个重要问题。
本文以西安地铁二号线YJZ车站项目为例，采用将项目可交付成果的结构层次和项目发展阶段结合起来进行分解的方法，对项目进行了工作分解，建立了由125项工作任务组成的共四层的项目工作分解结构（WBS），为类似地铁车站项目工作分解提供了一个范例。
关键词：地铁车站项目工作分解论文类型：应用研究地铁车站项目一般地处市区，施工环境复杂，工序多，工期紧，进度管理压力大。
如何对地铁车站项目进行合理地工作分解，建立一个科学严谨的工作分解结构（WBS），进而编制出一个可控性强的施工进度计划来指导施工，是施工单位在地铁车站项目管理中需要面对和解决的一个重要问题。
一、工作分解结构（WBS）1、工作分解结构的定义和作用关于WBS的定义，最早可以从美国国防部国防系统开发工作的手册中得到解释：即工作分解结构（WBS）是一个以产品为中心的层次体系，由硬件、软件、服务和资料组成[1]。
WBS是项目管理的核心工具，在计划阶段，项目的资源和进度按WBS自上而下展开；在执行阶段，执行效果按WBS自下而上检测、调整和控制；WBS统管项目的各个领域和实施的各个阶段[2]。
2、工作分解结构的格式WBS的格式主要有大纲式和图解式两种。
图解式又叫家族式谱系图，或称为树状图，有垂直和水平两种[7]。
大纲式WBS的逻辑性只体现在编码上，而缺乏结构性的推演，所以在使用中具有一定的局限性。
在实际进行工作分解时，如果项目较简单，则可以考虑使用直观明了的垂直式树状图；对于那些复杂的大型项目，则尽量采用水平式的树状图，直接在表格工具软件里做。
水平树状图具有逻辑性强、直观且相对于垂直树状图来说占用空间较少等优点。
建设单位项目管理组织架构及职责
建设单位项目管理组织架构及其职责是确保项目顺利进行、资源合理分配和目标实现的关键。
以下是常见的建设单位项目管理组织架构及其职责：一、组织架构建设单位项目管理的组织架构通常包括以下几个层级：1.项目决策层：由建设单位高层管理人员组成，负责项目的整体决策、资源调配和风险把控。
2.项目管理层：设立项目经理或项目管理团队，负责项目的日常管理、进度控制、质量监督和成本控制等工作。
3.项目执行层：包括各专业部门，如工程技术部、质量安全部、物资采购部等，负责具体项目的执行和协调。
二、各部门职责1.工程技术部：1)负责项目的设计、施工和技术支持，确保工程质量和进度。
2)制定施工计划和技术方案，监督施工单位的施工质量和进度。
3)协调解决施工过程中出现的技术问题。
2.质量安全部：1)负责项目的质量监督和安全管理，确保项目符合相关标准和规定。
2)制定质量和安全管理制度，监督施工单位的质量和安全管理体系建设。
3)组织开展质量检查和安全巡查，及时发现和整改问题。
3.物资采购部：1)负责项目的物资采购和管理工作，确保物资供应及时、价格合理。
2)制定物资采购计划，组织开展市场调研和供应商选择。
3)负责物资的验收、存储和发放工作。
4.财务部：1)负责项目的财务管理和成本控制工作，确保项目经济效益。
2)制定财务管理制度，监督项目资金的使用和管理。
3)开展成本分析和预测，提出成本控制建议和措施。
5.综合管理部：1)负责项目的日常管理和协调工作，确保项目顺利进行。
2)制定项目管理制度和流程，负责项目文件的归档和管理工作。
3)组织开展项目会议和培训活动，促进项目团队的沟通和协作。
三、协同工作各部门在项目执行过程中需保持密切沟通与协作，确保项目目标的顺利实现。
项目经理或项目管理团队负责协调各部门的工作，确保项目资源的合理分配和高效利用。
总之，建设单位项目管理的组织架构及职责应根据项目特点、规模和需求进行设置，确保项目能够高效、有序地进行。
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文章编号:1009-6582(2004)03-0071-04浅谈地铁建设项目管理组织结构杜建平(深圳市地铁有限公司,深圳518034)摘 要 项目的组织结构是开展项目管理工作的基础,选择适合地铁工程建设具体情况和实施要求的组织结构是实现地铁整体工程建设目标的前提。
关键词 地铁工程 项目管理 组织结构中图分类号:U455.1 文献标识码:A 项目管理是适用于那些投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。
项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”,即在确保时间、经费和性能指标的限制条件下,尽可能高效率地完成项目任务,达成项目目标,从运作中改善管理人员的效率,让所有项目相关者满意。
地铁工程是一个多目标的复杂系统工程,工程涉及面广、技术复杂、施工难度大,工期十分紧张,进度、投资、质量与资源管理很难协调,投资额度及管理上的复杂性也都大大超过一般建设项目。
尽管改革开放以来我国工程建设的管理工作有了很大改进,但拖期、超支等情况仍占一定比例,尤其是地铁工程作为当地政府的一项形象工程,为了尽早完工,在工程建设中基本上都存在着“边设计、边施工、边修改”的三边现象,这又给地铁工程建设管理增加了更大的难度。
只有采用现代项目管理的基本理论及方法,才能使地铁项目获得最大的综合效益。
而进行工程项目管理,就必须首先创建一个项目组织结构,现结合项目管理的实际,谈点本人对地铁建设项目管理组织结构的粗浅认识。
1 项目组织结构的重要性项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系,就地铁工程建设这种一次性任务而言,项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。
地铁建设项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起,使参与人员高效率和有效地工作以实现项目目标,必须建立合理的项目组织结构。
项目组织结构的设计,如组织的规模、组织的组成、管理层次的数量、集权程度等,对人员执行项目的情况以及项目的成功都是至关重要的。
一个项目能否顺利实施,不仅要依靠个人的操作,更重要的是依靠所有个人如何能更好地在组织中一起工作,以及如何进行有效地协调以实现项目目标。
2 项目组织结构的类型2.1 职能组织型职能组织型是由按管理职能划分的工作部门所组成的层次性管理组织,在一个系统内设立若干职能部门,每一职能部门又可再划分为若干职能组或设定职能工作人员。
职能组或职能工作人员接受相应职能部门经理的领导,职能型组织中的职能部门在自己职能范围内独立于其他职能部门进行工作。
项目的实施一般总是需要各个职能部门共同配合,共同完成。
各职能部门均承担项目的部分工作,而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人处理和解决,在职能部门经理层进行协调。
这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。
2.2 项目组织型项目组织型是由按工程划分的项目部所组成的管理组织。
在这种组织形式中,整个工程被分解为修改稿返回日期:2004-04-07作者简介:杜建平,男,主任工程师,副总经理.・17・第41卷第3期2004年6月 现代隧道技术M odern Tunnelling T echnology Vol.41 No.3Jun.2004若干个项目,每个项目就如同一个微型公司那样运作,项目部由不同职能、技术和专业背景的成员组成,完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目,专门为该项目服务。
每一项目部仅对惟一的直接上级———项目经理负责,项目经理拥有绝对的权力。
2.3 矩阵组织型矩阵组织型是现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式,它是职能组织型和项目组织型的结合,将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。
一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目部结合而成一个矩阵,把集权和分权结合起来,从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。
对于矩阵型组织,又可以分为以下三种情况。
(1)由各职能部门派协调人参加项目,参加者向本部门领导报告,跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行,没有专职的项目经理。
这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式,其工作效率较前者略高,但和前者一样,由于没有人对项目负责,项目组织效果很有限。
但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通,所以也把这种组织结构称为弱矩阵结构。
(2)在上述弱矩阵结构的基础上,指定其中的一名协调人作为项目经理,负责项目的管理,其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告,在项目过程中还要向项目经理报告,项目经理有一定的权利安排参加者们的工作。
由于项目经理的出现,使项目管理得到了一定程度上的保证,会大大提高项目的工作效率,这种组织结构被称为平衡矩阵结构。
(3)在上面平衡矩阵的基础上,增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室,负责企业内的项目管理,专职的项目经理都归项目管理办公室管理。
由于有了专门的组织负责项目管理,项目管理作为企业内的一项任务长期存在,并能够不断地积累、发展,项目经理也不是根据项目临时任命,而是成为常设岗位,这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。
这种结构也称为强矩阵结构。
3 不同组织结构对项目管理的影响3.1 职能型组织职能型组织具有自身的特点,在这种组织结构中,工作部门的设置是按专业职能和管理业务划分的。
职能型组织由于按职能实行专业分工管理,工作部门对管理的专门业务范围负责,专业化程度高,业务领导关系清楚,有利于发挥职能部门的专业管理作用和专业管理的专长,专业化管理和专业化领导水平高,能适应生产技术发展与间接管理复杂化的特点,能有效的利用公司所稀缺的人力资源。
但这种项目组织结构对于成功完成一个项目,特别是大型项目,其效率是要大打折扣的。
由于每一部门对所管辖的专业业务负责,在职能范围内对直接或间接的下级部门都有指挥命令权,因此,职能组织结构的命令源不是惟一的,导致下级工作部门要接受多头领导。
如果多维指令产生且这些指令又是相互矛盾的,即出现多个矛盾的命令的话,则将使得下级部门无所适从,容易造成管理混乱,出现问题以后,导致责任、后果不清,问题将人人有份,又人人无责,产生推诿扯皮的结果,不利于责任制的建立。
另外,对地铁工程这样由若干个子项目组成的大型项目,若无具体负责各子项目建设的项目经理,所有问题在职能经理层协调,项目将不能充分调动系统的资源来实现项目的目标。
又因各职能部门经理往往总是从本部门的利益考虑,项目协调一般比较困难。
严格来讲,职能型组织结构不能算作是项目的组织结构,它是将项目支解置于各职能部门中,而后由职能部门负责人来处理需协调的问题,是在原有公司职能组织结构模式中进行项目的组织和实施。
职能型组织一般适用于小型或单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的项目。
3.2 项目型组织单从项目经理的角度上看,专门的项目部是最好不过的组织形式。
这种以项目为导向的组织使项目的管理、计划和控制比其他形式的组织结构更容易。
它能使项目涉及到的正式和非正式的信息交流更方便,项目部对所负责项目的目标能承担更多的责任,项目部工作相对来说更易获得成功,冲突更易解决。
因此,项目部能最大化地实现项目的目标,即按时、按照预算和质量要求完成项目。
遗憾的是,这种组织结构不能很有效地使用公司的稀缺资源。
在项目型组织中,每个项目部都要求培养自己的专业人员,以便根据项目周期中各个阶段的不同需要调配使用这些人员。
这就造成在项目部可能要用一个通才而不是专才去执行有关的职能任务。
因此,虽然独立项目部的形式能使项目的管理比职能型组织更有效,同时,也避免了其他更复杂的项目组织中所产生的问题。
当一个公司同时连・27・现代隧道技术续操作几个项目或操作一个由众多项目组成的大型项目时,由于项目型组织会分裂职能专业部门,且组织中各项目部的横向联系及相互协作少,禁止人员根据需要从一个项目转到另一个项目,所以,采用这种组织形式将限制公司同时操作的项目数量。
项目型组织形式通常只能在一个公司操作一个重要的项目或者公司有一个项目比其他项目更重要时加以应用才比较合适。
3.3 矩阵型组织矩阵型组织并不打乱公司原来设立的职能部门及其隶属关系,它把职能原则和对象原则结合起来,既发挥了职能部门的纵向优势,又发挥了项目组织的横向优势。
职能部门的负责人对本部门参加项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考核的责任,项目协调人或项目经理将参加本项目的各种专业人员按项目实施的要求有效地组织协调在一起,为实现项目目标共同配合工作,并对他们负有领导责任。
因为存在纵横两大类型的工作部门,所以矩阵型组织中的每个成员都应接受所属职能部门负责人和项目经理的双重领导,他们参加项目从某种意义上说只是“借”到项目上,既接受项目经理的领导,又接受职能部门负责人的领导。
在一般情况下,部门负责人的控制力大于项目经理的控制力。
部门负责人有权根据不同项目的需要和工作强度,将本部门专业人员在项目之间进行适当调配,使专业人员可以同时为多个项目服务,避免某种专业人才在一个项目上闲置而在另一个项目上又奇缺的现象,大大提高人才的利用率。
项目经理对参加本项目的专业人员有控制和使用的权力,当感到人手不足或某些成员不得力时,他可以向职能部门请求支持或要求调换,因此没有人员包袱。
在矩阵组织结构中,纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理内容必须明确,要确定某一工作的主体负责部门,即应决定是以纵向管理部门为主还是以横向管理部门为主。
否则,容易造成扯皮产生责任不清,双重指挥的混乱现象。
由此,矩阵组织结构的有效运转关键在于两大类型部门的协调,两类部门的职责分工明确。
同时,它对人员的要求较高,需要组织中各个部门工作人员的理解。
只有管理职责、任务分工明确的矩阵组织结构才可以有效地发挥组织功能的作用。
矩阵型组织特别适用于各类技术人员密集、对人员利用率要求高的大型复杂项目。
4 适合地铁工程的项目组织结构类型一个工程采用何种形式的项目组织需根据项目的具体情况、项目的环境条件、公司原有的组织结构,尤其是应根据项目的目标来作出决策。
确定业主方工程项目管理班子的组织结构应考虑工程项目管理的目标、工程项目管理的工作内容、工程项目的承发包模式、业主方工程技术人员与管理人员的构成等因素。
由于地铁工程项目的承发包基本采用平行承发包模式,整个地铁工程的合同数量众多,业主对合同各方的协调与组织工作量大,管理比较困难;同时地铁工程又是一个十分复杂、涉及专业多的大型工程,因此,职能型组织结构是完全不能满足地铁工程项目管理的要求的。
通过地铁公司在罗湖站采用项目部管理试点的效果来看,罗湖站在开工最晚、协调最难、面临问题最多的不利条件下,通过项目制管理,项目部采取强有力的措施,将管理和责任落到实处,迅速改变了工程的落后面貌。