企业全面预算管理问题研究—以江苏润邦重工股份有限公司为例(改)
企业全面预算管理工作存在的问题及解决方法
企业全面预算管理工作存在的问题及解决方法李培德摘要：全面预算管理是影响企业综合实力的重要因素，科学有效的管理手段能够促进企业资源的合理配置，进而促进企业的可持续发展。
因此，在企业管理中，应该正确认识全面预算管理，不断探寻提高企业生产质量和生产效率的可行性方案。
关键词：全面预算;存在的问题;解决方法全面预算管理的内涵预算是一种通过对企业的人力、物力和财力进行合理分配的方式实现企业战略目标的重要途径，而全面预算是一系列预算的集合，是一个全面、完善的体系，是对企业某段时间内目标利益的核心反映，通过对各种资源的分配控制产品成本和预测产品收益，以制定相应的资产负债表和资产利润表，以体现企业实际财务状况和经营体系。
全面预算是指企业根据自身战略目标所制定的一系列关于经营和财务的年度收支计划，主要采用资金和实物量为主要计量单位，对企业未来的一段发展时间制定各种经营活动规划[1]。
需要注意的是，全面预算并不是企业的最终目的，而是企业达成战略目标的可行性策略，是一种资源整合性的管理系统，对局面具有一定的控制作用，能够帮助企业有效规避风险，促进企业的健康发展。
企业全面预算管理的重要意义1.有利于对企业战略战略管理进行控制企业每天所面临的生产经营项目种类繁多，数量庞大，需要企业正确对待内部生产资源，以便提升企业管理效率。
在企业生产经营管理的过程中，企业的战略目标就是企业生产经营活动的核心，而全面预算管理在其中扮演企业战略目标执行人的身份，通过对企业战略目标的拆解和分析，将整体目标分解成几个具体化、明确化的小目标，以便将战略目标任务贯彻落实到具体的执行人身上。
这种管理方式不仅能够帮助企业工作人员认清自身的工作职责，了解自身的工作内容，还能提高企业的工作效率，实现战略任务的科学合理规划，以提高企业的工作质量和生产效率[2]。
2.企业开展业绩评估的重要标准全面预算管理对企业在某一阶段的目标和任务进行了详细划分，以便企业内部所有工作人员都能清晰且具体地知晓各自负责的内容，提高了企业业绩考核的实际效率，促进了业绩评估的科学性和合理性，让更多的员工能够以积极乐观的态度投入到具体的工作实践中，为员工的工作提供积极有效的动力，以便在工作任务和工作目标的完成中获得成就感。
探讨工业企业全面预算管理的实施与控制
探讨工业企业全面预算管理的实施与控制工业企业是国民经济中的重要组成部分，对国家经济的发展起着至关重要的作用。
而预算管理作为企业管理中的重要手段之一，对于工业企业的发展也具有重要意义。
本文将探讨工业企业全面预算管理的实施与控制，以期为工业企业的管理提供一定的参考。
一、工业企业全面预算管理的概念全面预算管理是指在企业的各个方面都实行预算管理，包括生产、销售、财务、人力资源等各个方面。
全面预算管理的核心是以预算为基础，通过对各项经营活动进行预测、计划和控制，实现企业整体利益最大化的管理方法。
1. 生产预算工业企业的生产预算是企业预算的核心，它包括生产成本预算、生产能力预算、生产计划预算等。
生产预算的制定需要考虑到市场需求、原材料供应、人力资源等各项因素，通过对生产预算的实施和控制，可以有效提高生产效率，降低成本，从而提高企业的竞争力。
2. 销售预算销售预算是工业企业实现利润的重要手段，它包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算等。
通过对销售预算的制定和控制，可以有效提高销售效率，降低销售成本，从而实现企业的销售目标。
3. 财务预算财务预算是指企业在未来一段时期内的资金使用计划，包括资金来源、资金运作、资金分配等。
通过对财务预算的制定和控制，可以有效提高资金利用效率，降低资金成本，从而实现企业的财务目标。
1. 确立预算目标工业企业在实施全面预算管理时，首先需要确立预算目标，确定预算的内容、范围和规模。
预算目标应该与企业的战略目标、经营目标相一致，确保预算能够有效地支持企业的发展。
2. 制定预算计划在确定了预算目标之后，工业企业需要制定具体的预算计划，包括生产预算、销售预算、财务预算、人力资源预算等各个方面的预算。
预算计划应该合理、可行，能够为企业的发展提供有效的支持。
3. 审批预算计划预算计划制定完成后，需要经过企业的相关部门和领导的审批，确保预算计划的合理性和可行性。
在审批过程中，需要充分考虑企业的实际情况和未来的发展趋势，确保预算能够有效地支持企业的发展。
浅议企业全面预算管理中的问题及改进方法_张永林
ACCOUNTING LEARNING31浅议企业全面预算管理中的问题及改进方法文／张永林摘要：在现企业中，全面的预算管理是其主要的管理控制工具，全面预算的管理方式在我国已经得到了非常大的推广。
但是由于全面预算的管理模式在我国的发展时间相对较短，所以仍然还有许多问题的存在，导致其不能迅速发展。
本文主要针对现企业全面预算管理中所存在的问题以及改进方法做了简单的阐述。
关键词：企业；全面预算管理随着我国经济市场的快速发展，我国企业的管理水平也随之不断的在提高，全面预算管理在企业管理中是较科学的一种管理工具，全面预算可以促进企业战略目标的实现以及增强企业上管理的能力，使得企业从中获得最大的价值利益，也是对企业业绩和其管理方法的另一种提高方式。
因此，企业应该不断地强化全面预算管理的理念，从而帮助企业目标的实现。
一、全面预算管理的内涵概述在各企业管理的战略实施过程中，全面预算管理是企业主要的管理手段，它是通过预测和决策，来对在一定时期的资金投放以及各个项目的支出收入等资金运作的具体安排，再对其做详细的表述，以此分配企业财务与能力资源。
所以，企业应该不断地提高全面预算的管理理念，使得资源配置规划在一定程度上获得强化，更好的帮助企业战略目标的实现。
二、国有企业预算管理的基本特征国有企业预算管理的基本特征主要包括有全程性、全员性、全额性这三个方面，以下是对这三个方面的简单介绍：(一)全程性在国有企业管理中，全程性是指预算管理是通过预算方式的监控、分析以来对公司的经营活动进行指导以及管理上的作用，预算管理不应该只停留在预算指标的设定上，还要更加全面的渗透到每一个环节中去。
需要做到事前预算、事中控制、事后考核这样的管理过程。
(二)全员性全员性分为两个管理方面，首先国有企业需要注重谁编谁预算、谁干事谁负责的管理原则，把预算的目标进行层次化的分解，让每一位参与者都负到相应的责任。
其次是讲公司各个部门之间需要协调好公司的配置资源，将各个部门的作业规划与公司资源进行正确的配比。
企业全面预算管理中存在问题以及对策探讨
2014年24期总第763期流信息化战略规划成效的影响较高，它们的置信度在80%以上；企业已定位战略目标、企业拥有良好的物流信息平台、企业已对物流信息的需求进行严谨分析、行业发展动态良好、宏观经济发展形势良好对企业物流信息化战略规划成效的影响处于中等影响水平，它们的置信度在50%左右；企业组织机构的设置比较合理、物流建设的环境良好对企业物流信息化战略规划成效的影响较低，它们的置信度在40%以下。
表2各类主要规则及对物流信息化战略规划成效的重要程度五、结语通过对企业物流信息化管理战略规划的影响因素进行定性分析，筛选了15个重要的影响因素。
然后采用粗糙集分析方法，选取一定的样本进行实证检验。
结果显示，企业拥有良好的物流信息技术、企业领导者具备良好管理能力、企业拥有合理的战略规划方法这三个因素是企业物流信息化战略规划成效显著的基础因素，同时企业拥有完备的物流信息系统、高素质物流人才比例较高这两者对企业物流信息化战略规划成效的影响也较高。
根据本文实证研究发现，粗糙集理论在企业物流信息化管理战略规划的影响因素分析中具有一定的实用性，能够通过一种新的途径得到不同因素对物流信息化战略规划的影响程度。
但是，影响因素的筛选仍然有待进一步深化研究，从而探寻更内在的因素，这也是本文需要努力的方向。
参考文献：[1]岑磊.物流信息化影响因素的实证分析———基于2000-2011年省际面板数据[J].物流技术,2013（21）：438-440.[2]杨波，吴涵.影响我国物流企业信息化水平的关键因子分析[J].数学的实践与认识，2013（8）：82-87.[3]Havelka D,Lee S.Critical Success Factors for Information Re-quirements Gathering[J].Information Strategy.2002,18(4):36-46.[4]张文修,吴伟志,梁吉业等.粗糙集理论与方法[M].北京:科学出版社,2001.[5]汪江桦,冷伏海.基于粗糙集的新兴技术未来产业影响力评估模型研究[J].情报科学,2013（5）：123-127.目前尽管众多企业纷纷引入全面预算管理手段，但是调查却发现很多企业全面预算管理并没有充分发挥作用，全面预算管理水平低位徘徊。
企业全面预算管理存在的问题及改进策略
71管V V 米鸿硕全面预算管理作为企业管理的重要组成部分，在降低企业生产成本，提升企业经济效益方面发挥着至关重要的作用。
目前，全面预算管理在企业发展进程中所体现的实际价值越来越明显。
基于此，文章阐述了企业实施全面预算管理的意义，分析了企业在全面预算管理中存在的问题，并提出具体的应对策略。
全面预算管理是企业内控体系的核心要素，有利于优化内部资源的合理配置，提高资金利用率。
同时，全面预算管理需要全员参与，能够加强各部门的沟通协作，营造良好的内控氛围。
我国企业应该深刻意识到全面预算管理的重要性，并着手建立科学的全面预算管理制度，设计合理的预算目标，编制预算方案，重点强化预算执行力，确保将预算方案落到实处，进而推动实现企业的战略目标。
一、企业实施全面预算管理的意义首先，有助于优化企业内部资源配置，提升资金使用效益。
企业的资源配置和使用效益直接关系到经营发展效益，全面预算管理能清晰地反映企业的资源情况，并根据企业的业务开展和战略实施需要配置内部资源，确保企业资源优先投入核心业务领域，从而提升企业的竞争实力。
同时，企业通过全面预算管理可以对各部门、各岗位的预算执行情况进行监督，督促各部门、各岗位的员工主动规范资金使用流程，避免出现资金浪费的情况，从而降低企业发展成本，使企业的每一笔资金都能发挥其应有价值。
其次，有助于规避财务风险。
全面预算管理是企业财务工作的重要构成，通过全面预算管理中的监督控制与考核工作，企业可以对财务工作进行有效监督，一旦发现风险问题，可以及时采取相应的措施进行处理，进而降低企业损失。
因此，推行全面预算管理能帮助企业提升财务风险防范水平，有效避免财务风险及其带来的损失。
最后，有助于提升企业管理决策的科学性，推动企业战略目标有效落实。
全面预算管理将预算工作与企业管理决策结合起来，使预算工作渗透企业经营发展的各部门、各岗位及各阶段，既能为企业员工的工作实践提供指导，也能为企业管理层的管理决策提供依据，从而提升管理决策的科学性。
制造企业实施全面预算管理存在的问题及对策
制造企业实施全面预算管理存在的问题及对策制造企业是一个充满竞争和挑战的行业，对于企业的管理来说，预算管理是一项至关重要的工作。
全面预算管理不仅可以帮助企业有效控制成本，提高效率，还可以促进企业的发展和创新。
在实际的操作中，制造企业在实施全面预算管理时常常会遇到一些问题，本文将探讨这些问题的存在及对策。
问题一：预算编制不科学在制造企业中，很多企业在编制预算时存在一些问题，比如只重视财务预算，忽视了其他方面的预算编制，比如生产、销售、人力资源等方面的预算制定。
这样会导致企业的各个部门的预算不协调，难以统一计划和执行。
对策：制定全面科学的预算编制方案，应该全面考虑企业的各个方面，充分调动各个部门的积极性，协调各个部门的预算，并且根据企业的实际情况制定相应的预算指标，确保各个方面的预算协调一致，便于执行。
问题二：预算管理不透明很多企业在预算管理中存在着信息简洁不明确的问题，预算编制的流程和方法不清晰，导致预算管理不透明，难以达到预期的效果。
对策：建立完善的预算管理制度，明确预算的编制流程和方法，保证预算的透明化，让参与预算编制的人员充分了解预算的编制流程和方法，增强预算的可操作性，以便更好地应对实际的经营情况。
问题三：预算执行不到位有些企业在预算执行过程中存在一些问题，比如预算执行人员不够重视预算，执行不到位，不按照预算的要求进行，导致预算失去了意义。
对策：加强预算的执行管理，确保预算能够得到充分的执行。
要建立相应的激励机制，鼓励预算执行人员积极履行预算要求。
要建立相应的监督管理机制，对预算执行情况进行定期检查和考核，对执行不到位的人员进行相应的惩罚和调整，确保预算的执行到位。
问题四：预算与实际经营不匹配很多企业在制定预算时，存在着与实际经营情况不匹配的问题，导致预算失去了指导意义，难以达到预期的效果。
对策：在制定预算时，要根据企业的实际情况进行合理的设定，避免过于理想化或者不切实际的预算目标，预算的设定要具有一定的弹性，能够根据实际经营情况进行调整，确保预算与实际经营情况相匹配，提高预算的可操作性。
制造企业实施全面预算管理存在的问题及对策
制造企业实施全面预算管理存在的问题及对策一、问题分析1. 预算制定过程不够科学在制造企业实施全面预算管理过程中，由于预算制定的过程不够科学，导致预算的制定标准不清晰，目标不明确，容易出现预算偏差和不合理的情况。
预算制定的过程中，也存在着信息不对称和预算编制人员能力不足的问题，进一步影响了预算管理的有效性。
2. 预算执行不够到位在制造企业实施全面预算管理过程中，由于预算执行不够到位，导致预算成为一纸空文，无法有效地发挥作用。
在实际生产过程中，往往会出现预算执行不力、成本控制不严、节约意识不强等问题，导致企业无法达到预算管理的预期目标。
3. 预算监控体系不够完善在制造企业实施全面预算管理过程中，由于预算监控体系不够完善，导致企业无法及时掌握预算执行情况，无法有效地监控和控制成本，从而影响了企业的经营效益和竞争优势。
4. 预算管理与绩效考核脱节在制造企业实施全面预算管理过程中，由于预算管理与绩效考核脱节，导致企业员工对预算的执行和控制缺乏积极性，预算管理往往成为一种形式主义，无法真正地促进企业的经营效益和业绩提升。
5. 预算管理的理念不够深入人心在制造企业实施全面预算管理过程中，由于预算管理的理念不够深入人心，导致企业员工对预算管理的认识和理解不足，无法有效地参与和支持预算管理工作，从而影响了预算管理的有效性和实施效果。
以上问题表明，制造企业在实施全面预算管理过程中存在着一系列的问题和挑战，需要采取相应的对策来加以解决。
二、对策建议1. 科学制定预算标准和目标针对预算制定过程不够科学的问题，制造企业应该加强对预算编制的规范和标准，科学制定预算的标准和目标，明确预算的制定依据和流程，确保预算制定过程的科学性和合理性。
企业要加强对预算编制人员的培训和能力建设，提高其预算编制的水平和素质，确保预算制定的科学性和有效性。
2. 强化预算执行的责任制和考核机制针对预算执行不够到位的问题，制造企业应该建立健全的预算执行责任制和考核机制，明确预算执行的责任主体和责任范围，确保预算执行的到位性和有效性。
制造业企业全面预算管理存在的问题及对策研究
134951 企业研究论文制造业企业全面预算管理存在的问题及对策研究全面预算管理，是指企业依据既定战略目标，以市场为起点，将生产经营涉及的各个环节编制相关预算，合理分配企业的财务、实物及人力等资源，是企业全方位、全过程、全员参与的管理活动。
全面预算管理已经成为经营管理的基本手段，反映出企业的计划、组织、领导和控制能力，是企业完成战略目标过程中的基准和参照，是对企业经营管理进行考核评价的重要标准之一，也是企业适应市场竞争和实现战略目标的基础。
一、制造业企业实施全面预算管理的必要性（一）实施全面预算有利于制造业企业内部管理水平的不断提高全面预算管理是制造业企业经营管理工作中的基础性工作，也是对企业的日常经济活动展开控制的最根本依据。
在制造业企业中建立起完善的全面预算管理体系，就可以将企业经济活动的事前、事中、事后内容进行全面的控制与管理，促使企业的内部控制向着合理、客观、科学、有序的方向发展，这在很大程度上将提高企业的内部管理水平。
（二）实施全面预算有利于整合企业资源制造业企业中的全面预算将企业中有限的资源全部统一纳入到计划中，通过全面预算的编制，实现各经营单位的经营目标与制造业企业目标的一致性，达到促进制造业企业内部各职能部门之间的协调与合作的目的，使制造业企业在供应、生产、销售、管理等方面的活动能够有机的整合。
最终为制造业企业总体战略目标的实现作出保障。
（三）实施全面预算是实现企业战略规划和经营目标的必要手段全面预算管理以企业战略目标为起点，通过合理配置企业资源、提高企业管理效率，继而提升企业的核心竞争力。
面对经济发展新常态，企业需要强化预算管理的战略导向作用，并将预算管理同具体业务发展相结合，促进企业长期战略目标的实现。
通过全面预算管理将企业的长期战略目标分解为合理的年度经营目标，实现战略计划与业务活动的真正衔接。
全面预算管理实质上是对企业经营活动的事前、事中、事后控制，是一种全员、全过程的系统管理。
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企业全面预算管理问题研究许一慧目录一全面预算管理的基础理论...................................................... 错误!未定义书签。
（一）全面预算管理的含义及特点 (1)1 全面预算管理的含义 (1)2 全面预算管理的特点 (1)二润邦公司实施全面预算管理的现状 (1)（一）润邦公司基本情况 (1)（二）润邦公司全面预算管理现状及存在的问题 (2)1 公司全面预算管理缺乏战略导向性 (3)2 缺乏有效的激励配套措施 (3)3 盲目照搬照套预算管理模式 (3)4 全面预算管理缺乏组织体系保障 (4)5 预算考评指标的科学性与系统性不强，考核流于形式 (4)三改善润邦公司全面预算管理的措施 (5)（一）以公司战略目标为导向实施战略预算管理 (5)（二）建立全员参与制度 (5)（三）优化公司管理制度 (6)（四）规范基础工作提高预算信息质量 (7)（五）健全财务会计制度 (7)（六）建立全面的业绩评价机制 (8)四结束语 (9)参考文献 (10)少题纲正文的格式也是不对的,请更正参考文献要15篇,还少3篇摘要全面预算管理作为一种先进的管理方法，已在我国很多企业得到应用和推广。
推行全面预算管理，建立完善的预算管理体系，有助于规范企业内部经济行为，提高企业管理水平，实现全员、全过程的控制。
本文在进行广泛的文献搜集和分析的基础上，结合我国企业全面预算管理的实际情况，对润邦公司实施全面预算管理的现状及存在问题进行分析，最后，针对这些问题提出了润邦公司实施全面预算管理相应的措施，以期为润邦公司实施全面预算管理提供有益借鉴和参考作用。
关键词：全面预算，预算管理，预算编制，预算执行一、全面预算管理的基础理论（一）全面预算管理的含义及特点1、全面预算管理的含义全面预算是以货币或其他计量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。
所谓的全面预算管理是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系，以使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行。
全面预算管理不同于传统的计划管理，它的本质是管理从粗放的定性化管理到精细的定量化管理的过程；它对企业的业务流、资金流、信息流、人力资源进行全面的整合，是集规划、控制、考核于一体的系统化管理工程。
①2 、全面预算管理的特点（1）全面性。
企业全面预算管理的预算体系包括资本预算、筹资预算、业务预算和财务预算，既可以反映企业日常经济活动的预算，也可以反映企业资金筹措及使用的预算。
（2）全员性。
全面预算管理涉及企业内部责权利的制度安排，它不是企业某个部门的事，而是需要全员参与、上下配合。
（3）全程性。
企业全面预算管理能够控制企业经营活动的全过程，并能体现企业经营活动的评估考核。
（4）目标性。
全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。
（5）指令性。
全面预算管理由预算委员会负责，预算一旦确定，便不轻易调整。
二润邦公司实施全面预算管理的现状（一）润邦公司基本情况江苏润邦重工股份有限公司(简称润邦公司)成立于2003年，位于国家级开①陈国瑞：《企业全面预算管理问题研究》，长春理工大学，2008年，第5页发区——中国江苏南通经济技术开发区内，注册资本1.5亿元人民币，现有员工1500余人，各类中高级职称人员300余名，主要从事各类起重装备、船舶工程装备、矿山机械设施、港口机械设备设施及其它各类重型装备产品的研发、生产和销售及售后服务。
通过6年的快速发展，公司现已成长为全球最专业、最具规模的船舶舱口盖制造基地，是国际著名企业芬兰卡哥特科集团的长期战略合作伙伴。
同时，公司还与瑞典卡尔玛工业集团、法国易赛尔公司、奥地利安德里茨集团等世界知名企业建立了长期稳定的合作关系。
公司自主品牌——“杰马”起重装备，定位于中高端市场，致力于以有竞争力的价格，快速的服务响应能力，向市场提供各类港口机械、工矿起重机、海上风电工程起重机、特种船舶起重机等高品质产品。
公司旗下自主停车设备品牌——“普腾”，致力于解决日益困扰城市的停车难问题，立志成为国际领先的专业停车系统方案提供商。
2010年9月29日润邦公司在深圳证券交易所A股市场成功上市，股票代码002483，目前公司市值已达64亿多元。
（二）润邦公司全面预算管理现状及存在的问题预算管理较“虚”是目前润邦公司的现状，公司各部门现均已实行预算管理、均须向公司上报预算方案，但公司迄今仍未编制总体预算、即在编制环节上未能真正地实行自下而上、再自上而下多次反复研究、最终形成公司预算总体方案、各部门的分预算方案得不到应有总体预算的严格控制，致使部门的预算方案未能较好地体现公司战略意图。
此外，公司难以核实下属部门所编预算的真实、准确性；公益性建设项目财务费用等内容未纳入集团预算管理范围也是集团预算管理也是的较为突出的问题。
可以说目前集团实行的预算还不是真正意义上的“全面预算"。
理想化的预算管理体系是一套系统而庞大的管理工程。
一般而言，预算管理可分为两个层次：第一个层次是将预算作为费用控制的工具，主要内容是对成本费用进行预算控制，属于初级境界。
第二个层次是全面预算管理，全面预算属于预算管理的高级应用，其主要目的不再局限于控制，而更多的体现其作为战略管理的工具以实现企业发展战略目标。
润邦公司当前的预算管理工作应当属于预算管理的初级应用，预算管理尚未体现出更多的决策价值。
初始工作准备不充分以及预算管理工作经验缺乏使得润邦公司当前的预算管理存在着不少问题：1、公司全面预算管理缺乏战略导向性目前，由于预算管理没有考虑到润邦公司长远发展战略，难免会重视短期利益，忽视长期目标，导致短期的预算指标难以适应公司长期的发展战略，各期预算衔接性较差，无助于推动公司长期目标的实现。
长期以来，公司的预算目标同公司经营者的任期考核目标挂钩，导致经营者在任期内突击利润现象，比如在经营期间虽然业务较差，但通过出售优质资产或股份获得较好的收益而完成目标，显然，其经营结果不利于公司的长远发展。
例如，由于近些年，润邦公司为了争取尽快上市，公司所制定的预算指标几乎全部都是财务方面的指标，而且指标仅仅表达了公司在未来一年所期望达到的财务目标，不能反映为达到这个财务目标公司必须在内部流程和员工与系统方面的努力。
另外，公司的预算和其他非财务指标的设计也仅仅停留在部门的层面，没有形成一个上下贯通的全面预算指标体系。
2 、缺乏有效的激励配套措施执行结果的考评和激励是全面预算管理中的重要环节，有效的激励配套措施能够促使预算目标较好的完成。
而目前公司的实际执行结果表明，预算的调整对于员工积极性并没有明显的影响，由此看出，预算执行的奖惩不够明确，约束不严，员工对于预算执行结果与个人奖惩不明确，这样就无法实现全面预算管理的激励作用。
3 、盲目照搬照套预算管理模式随着我国全面预算管理的逐渐实行，以销售为导向、以成本为导向、以现金流量为导向的预算管理模式相继出现。
但是，不同公司在不同时期的发展战略不同所面临的风险也各异，采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是公司的正确选择，而不能盲目照搬照套预算管理模式。
如图3所示，随着全面预算管理软件的热销，国内国际全面预算软件供应商都纷纷推出自己的预算管理软件，并大肆宣传其带来的功能及效果，导致一些公司在不了解具体应用的情况下，也纷纷购入，但收效甚微。
图3 2008－2014年全面预算管理软件市场规模（单位：亿元）而对于润邦公司而言，仅仅为了使用全面预算管理而实施全面预算管理，但由于初始工作准备不充分以及预算管理工作经验缺乏，难免导致在实施过程中遇到不少问题。
4、全面预算管理缺乏组织体系保障全面预算管理一般应建立专门预算管理机构，在公司法定代表人或董事会的领导下工作，而目前在润邦公司，预算的编制和执行一般都财务部门负责，影响了预算的执行力和独立性。
而在预算管理机构的组成上，公司只有财务部门和生产部门的人员，还应加入销售部门的人员，这样才能适应瞬息万变的市场。
由此可见，润邦公司预算管理机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中作用不大，不利于预算的有力执行及后期预算的科学制定。
5 预算考评指标的科学性与系统性不强，考核流于形式目前，润邦公司全面预算管理在预算编制、预算执行及结果等考核中仍然存在很多问题，主要有以下几个方面，具体如表2所示：表2 公司全面预算管理考核中存在的问题三改善润邦公司全面预算管理的措施（一）以公司战略目标为导向实施战略预算管理预算管理是对规划目标的数字化反映，是落实公司发展战略的有效手段。
因此确立“以公司战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。
在公司推行全面预算管理之前，应认真分析公司资源及市场现状，明确公司的中长期发展目标，并以此作为编制预算的基础，使各期的预算能够顺利衔接起来。
在公司战略目标确定下来后，公司年度预算编制就应依据年度战略目标，同时要考虑到下年度公司资源及市场变化等因素的影响，及时调整下年度的预算指标，这样，技能减少预算指标的随意性和盲目性，又能避免上级决策，下级被动执行的局面，从而有效地提高管理效率。
（二）建立全员参与制度预算工作应该以人为本，树立全员参与意识，离开了对人的关注，预算工作无法搞好。
在整个预算管理过程中，人作为预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。
所以在预算工作过程中，润邦公司应充分尊重人性，发挥员工主管能动性，动员全员参与到预算编制和控制中来，为实施预算管理献计献策，并能减少公司管理层和公司其他员工之间由于信息不对称而带来的负面影响，从而由于与做出改善公司管理的决策。
全面预算管理做为一种战略管理，不是单纯的财务管理，而是用价值形式反映的公司在未来一段时间内经营活动计划和资源配置计划的表格化说明。
它涉及公司经营活动的各方面、各环节，每个环节的工作都是由不同的部门和人员来分担的，因而需要公司的全体员工直接或间接地参与全面预算管理。
尤其对于那些本应参与到预算管理的人来说，他们很有可能会有消极地抵触，不能通力合作。
而参与到预算管理工作中则会使处于较低层面的员工有机会站在较高层面看待公司的命运和前途，感受到自己的工作对公司的作用和影响。
这样能增强责任感，激励他们承担更重的任务，为公司整体的目标贡献自己的力量。
所以，预算工作应当让尽多的人参与进来，这样既可以体现员工的主人翁精神，提高员工的工作积极性，也可以促进各种信息在更广范围内的交流，使预算工作更为细致，增加预算的科学性、整体性和可操作性，同时还能避免预算执行过程中出现的脱节现象。